绩效考评及中高层述职考评实施意见

2004年度绩效考评及中高层述职考评实施意见集团、事业部、商场各部门：为检验各岗位一年来履行岗位职责情况，全方位帮助各级管理者认清自身优势和不足，改善绩效表现，调整职业发展规划，成为更有效率的管理者，为人力资源规划和配置提供依据。经研究，决定对企业全体管理人员进行年度绩效考评，并对部门负责人以上中高层管理人员进行年度述职考评。一、中高层管理人员述职考评对部门负责人及以上中高层管理人员进行年度述职考评的主要内容：1、一年来岗位主要业绩（关键目标达成情况、亮点、创新工作等）；2、个人品质态度（合作精神、遵守纪律、文明办公、主人翁意识等）；3、岗位业务能力（工作知识、有效沟通、组织协调、激励指导、授权、领导等）；4、执行力（每周及月度工作计划完成率、执行制度流程情况）；5、存在主要不足、改进计划或奋斗目标等。从以上五方面进行自我述评，上级主管评价，人力资源部对其月度、半年度和年度考核情况进行汇总，报集团总裁进行审批。二、年度绩效考评对全体管理人进行年度360绩效考评。凡入职三个月以上的管理人员（科员及以上）由本人、直接上级、直接下级、工作接触密切但没有直接领导指导关系的同事及客户进行评价。其中上级评价权重40%，下级权重30%，同级权重15%，客户权重15%（没有客户评价则计入同级权重）；基层管理人员考评得分，上级权重50%，同级权重30%，客户或一线员工权重20%（没有客户评价则计入一线员工权重）；本人评价不计入总分，仅作为考评分析与绩效改进、职业发展之参考。三、绩效考评指标考评指标由业绩指标、行为指标、能力指标三方面构成。高层管理人员业绩指标（30%）、行为指标（40%）、能力指标（30%）；中层管理人员业绩指标（40%）、行为指标（30%）、能力指标（30%）；基层管理人员业绩指标（50%）、行为指标（30%）、能力指标（20%）。1、业绩指标：关注员工工作目标达成度。根据岗位职责、绩效目标确定岗位关键绩效指标（KPI）4-6项，业绩指标仅由其直接上级根据年初计划进行客观评价。2、行为指标：关注员工工作过程中的行为表现、工作态度、意识等，如合作精神、开拓创新精神、责任意识、安全意识、遵守纪律、文明办公、主人翁意识、独立自主性、执行力等。主要以企业文化、企业制度、岗位要求为依据。与本岗位无关的指标不作考评。3、能力指标：关注员工的个人特质和工作能力等，如工作知识、市场分析能力、突发事件处理、有效沟通技巧、计划控制、时间管理、组织协调能力、问题解决能力、激励指导、决策水平、授权等。主要以本岗位关键能力为主导。与本岗位无关的指标不作考评。四、述职考评与绩效考评步骤第一步（11月15日-11月25日）设置考评模版和指标：由人力资源部根据岗位类别设置相应的考评模版和考核指标，并将考核指标汇总后，提交考核者与被考核者征求意见，经分管领导审核后，由人力资源部汇总确定，印制表格。第二步（11月25日-11月30日）1、确定考评关系：确定各岗位考评的直接上级、直接下级、同级、客户，尤其是同级要选择与该岗位接触密切、没有利害关系且能够公正评价的人员。2、考评动员和培训说明：向考评者和被考评者说明述职考评和绩效考评的目的、意义和方法，提高考评意识和技巧，保证考评效果。3、中高层管理人员述职考评：部门负责人以上中高层管理人员11月30日前完成2004年度中高层管理人员述职表，并交上级主管考评。第三步（12月1日-12月5日）召开述职报告会，作公开述职。第四步（12月6日-12月20日）发放并填写绩效考评表：分批集中、独立、无记名填写360绩效考评表。经营岗位的业绩指标待12月25日出报表后由直接上级再作考评。第五步（12月20日-12月31日）考评数据处理及结论：由人力资源部按本人、上级、下级、同级及客户等角度进行各项考评指标的数据统计，汇总最终成绩并定级，分为优秀、良好、基本满意、需改进、不满意五档。并与月度、半年度考评情况一起记入2004年度中高层管理人员述职表。集团总裁根据述职考评、绩效考评结果对中高层管理人员作出职务聘任和薪资调整决定，并作综合鉴定。第六步（2004年1月1日-1月5日）绩效沟通与个人发展计划：人力资源部将绩效考评结果反馈给员工直接上级，由直接上级与员工进行绩效沟通，对考评结果进行分析，尤其要分析本人评价与他人评价相差悬殊的指标、优秀指标三项、不足指标三项，制定下一步发展计划与改进措施一式三份，报上一级审核后，一份报人力资源部备案，本人及直接上级各执一份。第七步（1月6日-1月10日）人力资源程序：根据考评结果进行职务聘任。督促落实发展计划和改进措施，并将改进项目作为下一阶段培训、考评之重点。五、注意事项1、年度考评是各级主管总结成败得失、展望未来目标、确定行动计划的良好契机，也是全体员工自我评估、开发潜能、提高绩效的重要途径，也是企业人力资源规划的重要依据。希望各部门积极宣传，广泛发动，认真组织，提高全体员工参与的积极性，保证本次考评工作的顺利实施。各级主管要与部属认真讨论其业绩指标、行为指标、能力指标，为本次考评提供科学建议，提高考评的科学性、针对性和实效性。2、希望全体员工在考评时本着客观、公正、无私的态度，具体反映自己的观点，对被考评人提出有益的建议和意见。在评价标准的把握上，要认真阅读绩效考核指标及评价标准，并对照填写，以免主观武断，出现过松过严现象。为减少考评者和被考评者的心理压力，本次考评仍采取无记名抽样形式，请各部门及员工严格保密,严禁对考评细节相互交流。鉴于半年度绩效考评时，极少数人敷衍塞责，未按规定认真填写，甚至出现部分不实考评，本次考评时，对此类情况将在汇总前进行记录，并在考评者相应考评指标下进行适当扣分。3、正确看待考评结果，有则改之，无则加勉。对考评结果确有疑异的，可以向人力资源部或上一级咨询、申诉。通过本次考评，全体管理人员应认真思考自身优势、不足与发展目标，各级主管也应认真做好考评后的绩效沟通，思考团队的优势、不足与发展目标，辅导部属制定好发展计划与改进措施。常州商厦泰富百货有限责任公司二四年十一月十五日2004年度中高层管理人员述职表 姓 名性 别出生年月学 历部 门职 务入职时间一、自我述评（由本人填写,可另附页）1、年度岗位主要业绩（关键目标达成情况、成绩、亮点、创新工作等）：一、直面人员流动新形势，及时满足一线人员需求。参加现场招聘会5次。通过人才网和职介，及时响应卖场的需求。据不完全统计，共招聘录用播音员、收银员、保安36人次，为资生堂、同仁堂、联惠家居、日高、鞋包、女装、运动休闲、七楼特卖等招聘店长、营业员75人次。停业装修期间，组织卖场定岗定编定员工作，竞聘上岗87人。二、围绕经营管理中的实际问题，开展了多层次的培训。1. 组织培训45次，4547人次。其中，经营管理培训12次590人次，专业技术培训6次，柜台服务人员培训8次2560人次，培训师培训与演练10次共190人次，新进营业员培训10次共813人次。邀请内部培训师给新进营业员培训，丰富了新进营业员培训内容，又提高了培训师的实战能力。2. 管理人员培训：领导商数、赢在执行、有效思考与竞争力、职业生涯规划和门市销售技巧研讨、经营业务分析研讨会和财务分析会、管理人员春训班（2004年工作意见、管理变革与创新、双赢谈判技巧、非财务人员的财务管理、商务礼仪）。3. 销售经理、助理、柜店长、营业员、收银员和后勤人员培训：日常规范、着装礼仪、商品陈列、行动路线、安全知识、色彩分析与服装搭配、操作实务。指导了鞋类营业员蹲式服务。与卖场组织了亲善式服务、售后服务和业务素质提升轮训，出台了新进营业员培训指导跟踪表。三、细化考核与绩效管理，提升规范化管理与工作业绩水平。1. 修订完善常规考核制度，制定考勤管理制度，实行全员上下班考勤打卡制度。制订了绩效考核补充意见，使压力层层传递到每一位员工，形成环环相扣的绩效体系。2. 探索实施360度绩效考评，了解管理人员胜任能力，帮助找出自身优势与不足，为岗位绩效改善提供了有效依据。四、落实基础工作，有效控制人力成本，完善员工社会保险。芳草园享受政策补贴27400元。调整了自营柜长工资测算办法，实现多劳多得。签订临时用工协议，为临时人员办理社会保险补贴每月150元。督促供应商为促销人员办理社会保险，85%以上厂方人员都已缴纳了社会保险，有效缓解了厂方促销人员的后顾之忧。五、开展各项创建工作和团队活动，增强企业凝聚力。1. 开展各项创建工作，先后获得江苏省先进政研会、厂务公开先进集体、模范职工之家、常州市“五好”非公企业党建工作示范点、先进党组织、学习型企业示范单位、文明单位标兵等荣誉。2. 承办了职工卡拉OK大赛、扑克牌升级大赛、水上运动会、营业员业务技能展示（鞋、化妆、服饰类），并参加了市职工服饰搭配业务技能比赛。3. 组织“提升管理、温馨服务”大反思，收到意见179条，建议126条，反馈至相关部门落实整改措施。组织开展了“学东方，看泰富”大讨论和演讲比赛。个人品质态度（合作精神、遵守纪律、文明办公、主人翁意识等）：岗位业务能力（工作知识、有效沟通、组织协调、激励指导、授权、领导等）：执行力（每周及月度工作计划完成率、执行制度流程情况）：存在主要不足、改进计划或奋斗目标：1. 经营管理人才的开发与储备上投入的人力物力过少，后劲不足，需要多下工夫。2. 培训的针对性不强，跟踪落实不够。营业员流动加快，常规培训量大，提升培训不够。2005年落实学习培训申报制度与个人培训档案，根据岗位特点组织专业性培训班；修订泰富百货营业员培训手册。3. 积累管理经验，培训提升