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企业如何建立有效的绩效管理和考核体系-张文的绩效考核课程学习笔记前 言5学习目的5第一章:理解岗位责任考核系统实施的目的和意义5第一节 概 念5一、基本关系5二、说 明6第二节 实施岗位责任考核系统的目的及实施原则6一、绩效文化6二、目 的6三、二个重要的哲学概念6四、如何做到激励尽可能多的员工的积极性71、原则方针72、说明73、绩效考核的逻辑7第三节 实施岗位责任考核系统的意义及程序7一、意义(六条)7二、概念8三、人力资源功能图9四、进行岗位责任考核的好处10五、职能部门如何绩效考核10第二章 掌握实施岗位责任考核系统所需的技能10第一节 前 提10一、岗位责任制的实施程序(见下图)10二、实施岗位责任制考核系统所需的五个技能:11三、五张表格11第二节 岗位主要职责12一、前提和目的12二、基本概念12三、如何确定岗位职责12四、职责履行的三大块13五、岗位主要职责的填写分三个部分13六、岗位职责的五个前提14七、书写职责141、学习内容142、职责写什么151)目的和原则152)职责写什么153、书写职责的注意点164、如何确定职责165、岗位责任考核书样例17第三节 工作任务/目标17一、学习内容:17二、概念:181、目标的分类182、什么是目标?183、实现目标的重要方法18三、目标来源18四、目标定义19五、目标制定的原则20六、目标的衡量标准21七、书写目标的注意事项21八、工作目标的填写221、填写原则222、目标的来源223、确定目标的步骤234、沟通部门的工作重点235、员工工作目标所要注意的事项246、目标的标准24九、考核标准的填写251、考核的标准252、考核时要与员工达成一致的内容253、重要的员工计划表26十、容易混淆的概念271、职责与目标的区别272、管理人员职责与部门职责、目标的区别283、管理过程与目标、职责的区分284、目标与行动计划的区别29十一、目标管理总结301、目标有什么作用302、目标管理的性质303、职责表314、目标清晰化表31第四节 企业价值观的行为表现32一、概念:32二、工作表现的填写32方法一:32方法二33三、价值观评价表34四、工作成果和工作表现的权重表34五、建议34第五节 个人发展计划35一、概念35二、个人发展计划的填写35三、员工发展需求分析36四、员工在岗位中发展需求分析37五、经理在培训与发展中的责任38六、能力评估381、概念382、能力评估表38七、能力辞典39八、提高能力的方法40九、建议40第六节 年度总结/规划41一、企业制定年度规划的方式411、自上往下方式412、自下往上方式413、上下互动方式414、建议41二、如何做部门年度规划411、部门年度规则所要考虑的六个方面411)、部门的职责定位422)、部门的工作目标423)、部门的工作计划424)、部门的组织架构435)、部门的费用预算446)、部门的资源需求45第三章 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序46前言 五项学习内容46一、概念46二、本章的学习内容46第一节 为什么要进行考核47说明48第二节 定期考核的目的48第三节 考核的过程49第四节 考核应注意的方面50一、考核应注意的方面50二、业绩考核过程中人力资源部责任501、说明51三、绩效考核的三个步骤511、准备工作511)、管理人员(经理)的准备工作内容522)、员工的准备工作内容522、面谈521)、面谈的考核内容532)、面谈的十个步骤533)、面谈技巧和内容544)、面谈流程表555)、面谈结束后的记录563、奖惩57四、考核中可能出现的五个问题57五、关于考核办法的八项注意58六、考核后员工的发展或培训59七、职位管理60第五节 季度考核与总经理奖金基金的关系61第六节 总 结61第四章 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点62一、监控、验收以下六个内容62二、监控手段62三、建立学习培训和监控信息反馈渠道63前 言学习目的1、理解岗位责任考核系统实施的目的和意义;2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能;3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序;4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点;第一章:理解岗位责任考核系统实施的目的和意义第一节 概念一、基本关系问题:目标管理、业绩计划、目标设定、员工指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考核、岗位责任制的关系?答案:首先是目标管理(业绩计划、目标设定);其次是设定好目标后,进行员工指导(业绩反馈、业绩指导),就是整个过程中我们的管理者要对员工进行指导和反馈;然后进行绩效考核(业绩评价、业绩报偿),当考核后同时制定下一个目标。所以说目标、反馈、绩效考核是一个循环的兄弟关系,这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。而岗位责任制是目标管理+绩效考核(不包含员工指导和反馈)。二、说明上述概念主要是由于美式管理和日式管理之间的区别,美式管理更注重绩效考核,更注重结果,也叫结果管理;日式管理注重过程,严格进行指导,认为成功是必然的,也叫过程管理。目前我国对管理的概念和理念较多,日式管理更适合我们。原因有三(略),但也不是所有公司都适合日式管理。第二节 实施岗位责任考核系统的目的及实施原则一、绩效文化:以绩效管理为纲,纲举目张!二、目 的:为了追求企业的效益的最大化,激励尽可能多的员工的积极性。三、二个重要的哲学概念(二个前提)(1)、凡是能激励尽可能多的员工的方法就是好方法,不能激励尽可能多的员工的方法不是好方法;(2)、考核的目的是为了激励尽可能的员工的积极性。四、如何做到激励尽可能多的员工的积极性?1、原则方针用公平公正公平:品质道德好公正:量化手段,对事不对人、合理和谐八字方针。公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方式、合理和谐是用绩效面谈方式。合理性:用适度的量化指标方式,避免一味的量化指标而过犹不及(激励50%以上);和谐性:用绩效面谈方式,可达到绩效和谐性的效果(激励30%以上)合理量化的原则:能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化、不能细化的用流程化来解决。2、说明:原来是用量化所有指标的方式,用公平、公正原则进行考核,但实际上是无法做到激励尽可能多的员工的积极性。因为A、对具体工作的前提不同,虽然成绩一样,但付出是不同的,这与能力没关系;B、员工的期望值和底线不同;C、做不到绝对的公开、公正,也无法做到所有的指标量化;D、还有一些软指标方面,如价值观、表现等等。所以公开公正是达不到激励尽可能多的员工积极性。不要去追求绝对的公开公正,而是在追求公开公正的基础上加上合理和谐。只有加上合理和谐才能激励尽可能多的员工的积极性。公开公正是用量化所有的指标;量化指标要做但不能一味地追求,要合理的量化。合理和谐指的绩效面谈。3、绩效考核的逻辑第三节 实施岗位责任考核系统的意义及程序一、意义(六条)建议:每个经理在每个月要与你直接的每个下属面谈沟通半小时以上,要进行经常性和系统性的沟通,应在上述的第五条进行沟通的细则规定。二、概念企业的经营策略有三:资金、技术、人才。资金战略是短期的效益;技术战略是中期效益;人才战略是长期效益(见下图)。三、人力资源功能图从图中看出,人力资源支撑着整个公司的运作,HR组织发展与队伍建设和人事信息系统是支撑整个人力资源功能层。人力资源发展的策略是以关键业绩素质为中心,抓二头,促中间。原则:抓二头,促中间是贯彻岗位责任制的法宝。二头是职责/职位和个人年度目标。四、进行岗位责任考核的好处五、职能部门如何绩效考核业务部门、生产考核部门比较简单,但职能部门因为有职责但没目标,很难考核。这是我们的重点。第二章 掌握实施岗位责任考核系统所需的技能第一节 前 提一、岗位责任制的实施程序(见下图)二、实施岗位责任制考核系统所需的五个技能:注:五个技能中,“对员工激励、反馈和辅导的技能”和“面谈的技能”最重要,制定为员工个人发展生涯计划的技能是必须学会的。三、五张表格对所需的五个技能一一分解成,需用五张表格来解决第二节 岗位主要职责一、前提和目的二、基本概念什么叫职责?就是做什么;什么叫目标?就是做到什么程度三、如何确定岗位职责注:四个步骤中,与员工达成一致最重要。四、职责履行的三大块五、岗位主要职责的填写分三个部分六、岗位职责的五个前提说明:1)、企业任何部门都是有价值的,都是企业的增值链,只分直接增值部门和间接增值部门。2)把目标写下来是重中之重。七、书写职责1、学习内容1)、职责写什么2)职责怎么写3)职责书写注意点2、职责写什么1)目的和原则2)职责写什么3、书写职责的注意点4、如何确定职责5、岗位责任考核书样例第三节 工作任务/目标工作任务和目标是衡量标准,这是整个考核系统管理中的重中之重。一、学习内容:二、概念:1、目标的分类目标分长期、中期、短期,长期目标是远景或愿景,不是考核范围,是战略管理来解决;中期目标是3-5年,企业建议3年规划,这也是战略管理范围,不属于考核体系;短期目标通常是一年,也叫年度计划,也有半年、季度或月度考核,这与行业无关,这与量化程度有关系,量化程度高的,可以用月度考核,量化程度中等的(,可以用季度考核,量化程度较低的用半年度考核,但不管上述情况如何,所有企业都会进行年度考核。我们进行季度考核进行课程。2、什么是目标?想做的不一定是目标,能做到的也不一定是目标,想做而又能做到的,也不一定是目标,目标不能太低也不能太高,最好的目标是跳一跳勾得着,目标的定义是目代表眼睛,标代表标杆,目标是眼睛看到的标杆。3、实现目标的重要方法目标一定要写下来。全世界统计,个人写下来的目标实现率是87%。三、目标来源目标来源于三个方向,如下:四、目标定义上图中的目标书写原则是重大的原则。五、目标制定的原则目标制定的原则:(SMART)六、目标的衡量标准说明:上级会对关键业绩指标(KPI)进行考核,员工为了通过考核指标,会拿一些不重要的指标。这就是以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。七、书写目标的注意事项八、工作目标的填写1、填写原则2、目标的来源3、确定目标的步骤4、沟通部门的工作重点5、员工工作目标所要注意的事项说明:目标管理与绩效考核的关系,严进宽出原则,对目标管理尽量严格、清晰,绩效考核较容易,可适当宽松。6、目标的标准九、考核标准的填写1、考核的标准只能填写五项内容,数量、质量、成本、时间、客户(上级的评价)2、考核时要与员工达成一致的内容 3、重要的员工计划表十、容易混淆的概念1、职责与目标的区别2、管理人员职责与部门职责、目标的区别3、管理过程与目标、职责的区分4、目标与行动计划的区别十一、目标管理总结1、目标有什么作用2、目标管理的性质3、职责表4、目标清晰化表第四节 企业价值观的行为表现一、概念:岗位责任制的考核内容是由工作业绩/工作绩效和工作表现/工作态度二部分组成。工作业绩是考核计算出来的,工作表现是评价判断出来的。工作表现和工作态度,是以所在的企业中的核心价值观为衡量标准。当个人与企业的价值观相合,就会认为工作表现好。二、工作表现的填写方法一:1、价值观和行为准则是对干部和员工在工作中行为表现的具体要求,是企业文化的组成部分2、对于此项,经理可根据不同的岗位、工作性质以及员工加入公司的时间自由确定考核的周期(每年至少一次)3、它在业绩考核中所占比例视具体情况由经理决定,但要和员工达成一致,一般来说,越是工作不容易量化的岗位,这一项的权重可以越大,工作难度越小的,权重可以越大。4、在该项讨论之前,经理应从不同的侧面广泛地收集信息,包括员工的同事、客户、下属、供应商,以确保公开准确。5、经理和员工逐一讨论员工在每项的表现,分析员工的长处和有待改善的方面,必要时,经理应给与具体的解释和期望。6、经理可根据不同岗位的性质需要,在所提供选项中选择合适的项目。方法二为了简单方便,一些以业绩挂帅的企业,工作业绩占80%、工作考核占20%。中小型企业建议用此方法。三、价值观评价表案例:四、工作成果和工作表现的权重表五、建议1、中小型企业建议简单化2、考核分数转换方法工作业绩和行为表现的转化图,A:5分、B:4分、C:3分、D:2分、E:1分第五节 个人发展计划一、概念个人发展计划是非常重要的,对员工是至关重要的,所以要填写个人发展计划表,但不参与评分的。二、个人发展计划的填写1、每年开始,要确定员工工作岗位所需的能力,分析员工在这些能力上的水平,找出存在的差距,并把他们作为发展的重心通过培训、轮岗、挂职等方法。2、如果员工是位新手,或还未完全成熟,则可确定几个方面以满足当前发展需要;假如员工达到目前工作的大部分要求,则发展计划可着眼于未来,针对更长远的职业目标通过储备干部培训等方法。3、具体的发展行动应直接将员工和公司的需要接合起来,发展计划一方面要弥补企业能力不足,另一方面也可以关注特长。三、员工发展需求分析1、该员工自己近期和远期的发展是什么?2、该员工那些特长可以进一步发挥?3、在哪些领域他可以承担更多的责任?4、该员工那些特长比较突出?5、这些特长可以进一步发挥吗?四、员工在岗位中发展需求分析1、该员工自己近期和远期的发展是什么?2、该岗位所需能力与现有能力有哪些差距?3、员工意识到这些差距了吗?4、员工有提高这些能力的意思吗?5、提高这些能力的方法是什么?注:提高能力,有很多方法,培训也是一个好方法,但培训是中药,不是西药,培训的效率较慢。如果要储备干部,挂职是最好的方法。五、经理在培训与发展中的责任1、协助员工做培训发展需求分析2、协助制定员工发展计划3、了解培训内容4、为新技能提供练习的机会5、对旧习惯的改变给予认可和鼓励6、定期进行观察和辅导六、能力评估1、概念能力评估很多企业是一年做一次,但也有企业是什么时候考核就什么时候做评估。2、能力评估表七、能力辞典对企业,有些能力是必需的,以下基本涵盖了大部分企业所需的能力。1、计划能力:构想并设立目标,制定完成目标的策略及行动的进程、预算2、组织能力:组织各种指向结果的行动以实现目标、授权、任命及利用各种可用资源3、指导能力:辅导和监督的能力,激励、沟通和领导4、控制能力过程是可控的,结果是不可控的,这叫“谋事在人,成事在天”。控制能力指的是过程控制。:设定业绩目标,检查行动过程,及时反馈,评价结果5、人员发展指导能力必须培养了接班人才能往上升:评价员工业绩表现和潜能,提供培训和发展,对个人的问题进行辅导,咨询或帮助解决6、自我发展能力:具有通过认识自己的长处和发展需要,发展自己的技能的动机,积极寻求正式与非正式的发展机会7、问题分析能力:通过现状与理想状态 (目标状态)的比较,找出差距,明确问题,提出解决问题的可能方法和思路。8、决策能力:在解决问题的备选方案中问题从源头和终端二头进行分析,迅速地和准确地进行评估和选择9、人际关系技能人际关系分横向广和纵向深二种:在组织结构的各个水平的有效性,对他人需求的敏感性10、沟通与影响能力影响力有二种:权力影响力、非权力影响力:使用说话、聆听、书写的技能,有效地表达想法和意愿,以影响他人或获得支持11、团队合作能力企业最需要的是有团队精神的人:为了实现组织的目标,愿意与他人一起为解决问题而合作或工作12、管理变革能力:发动、管理或参与变革过程,采取有效措施克服变革中的障碍,加速变革的进程13、工作知识:对自己的工作在组织中的作用有清晰的理解,并明确自己的工作与他人的工作的关系,对完成工作应具备的特殊的和技术性的知识八、提高能力的方法对能力不足的员工,采用多样化的学习,如在职辅导和培训,增加职责和任务,参加相关项目组,暂时代职、轮岗、调动、学历/学位教育、相关培训课程、内部管理发展研讨会、外部自我发展课程、宣讲或主持会议、参加上级的会议、担任内部讲师、专家指导、研读公司手册与内部文件、与同事和下属定期讨论、阅读、自我进修课程、参加社会团体、参加技术/行业协会或活动、个人风格/技能评估与培训等等。九、建议对中小型企业的员工能力评估一年做一次,不能太频繁。第六节 年度总结/规划一、企业制定年度规划的方式三个方式,各有优缺点,没有最好,只有更合适,具体如下:1、自上往下方式优点:简单、快速、符合公司的战略缺点:容易超越现实、经常达不成目标、下面的人是被动的说明:超越现实的目标,有时是要故意,目标要订得略高一点2、自下往上方式优点:目标容易达成、省时、充分发挥员工的主动性缺点:可能偏离公司的战略、目标底3、上下互动方式优点:充分发挥员工的主动性、不会偏离公司的战略、目标会比较现实、基本可达成目标缺点:费时费力4、建议中小企业用由上往下方式,大的企业用上下互动方式。二、如何做部门年度规划1、部门年度规则所要考虑的六个方面1)、部门的职责定位考虑二个问题:总部为什么设立本部门?本部门做什么(功能是什么)?2)、部门的工作目标3)、部门的工作计划说明A、分解目标就是计划。从时间、实施策略、考核标准、考核权重(工作的重要性)、责任人等进行分解。B、对时间的约束可以用下面的图进行制定,时间为横轴、目标为纵轴。根据下图,可以分解成季度、月度等考核。4)、部门的组织架构说明:根据部门职责、目标和计划,要对部门进行调整、建设,可能要设置新岗位、删除旧岗位等。总之,为了实现目标,要对部门的组织架构进行重新思考,如,制定内部管理制度,定编定岗及岗位调整,考核和激励等。5)、部门的费用预算分二个部分:部门行政预算、完成目标所需预算按总部标准进行各部门的预算,总部对各部门有预算,自己部门有预算,若不超过总部,要必须说明原因,然后报批上级。预算要准确,要考核其准确率(不能超过10%),年中调整不能超过15%,计划外的花费要有更高层的领导签字。对花钱要监控,不能串花。下图是一个案例:A、行政费用:建议:对中小型企业,不用如此复杂。但这条规范路是一定要走的B、完成目标的项目费用根据目标,具体分析每个目标所可能发生的费用。6)、部门的资源需求资源需求:钱、权、物、人上述已经对钱、权(职责)、物进行了分配,下面是对人的需求了,计划好后,交给人力资源部门。上面部门全部做完好,分解到个人,个人职位要求,个人述职。第三章 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序前言 五项学习内容一、概念如果把目标管理做得很清晰,后面的考核就很容易做了,所以目标管理是重中之重,对这二方面的关系,我们要做到严进宽出,目标管理一定要严格。我们要把与员工有可能的争持放到前面的目标管理来,不要把争持留到绩效考核,因为后面涉及直接利益。二、本章的学习内容第五点还会讲到奖金从哪里来第一节 为什么要进行考核说明1、考核不是人力资源部门的事,是经理管理人员的事,是必须具备的能力。2、考核是业绩管理中的重要环节,业绩管理有三个环节,目标管理、员工指导、业绩考核,这三个环节有个基础:岗位说明书(职位说明书),有上述图片中第1点中的四个过程。3、量化指标和面谈绩效第二节 定期考核的目的建议:简单岗位不需要复杂考核,第三节 考核的过程第四节 考核应注

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