绩效考评的概念与作用

绩效考评绩效考评 人才测评师（中级）人才测评师（中级） 第一节 绩效考评的概述第一节 绩效考评的概述 概念概念 绩效绩效管理是一种正式的员工评估制度，它是通管理是一种正式的员工评估制度，它是通 过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务 上的工作行为和工作效果。上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理 沟通活动。沟通活动。 绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖 金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 类型类型 诊断性考评诊断性考评 （1 1）考评内容或者十分精确，或者全面广泛。）考评内容或者十分精确，或者全面广泛。 （2 2）诊断性考评的结果是寻根究底。）诊断性考评的结果是寻根究底。 （3 3）考评结果不公开，仅供内部掌握与参考。）考评结果不公开，仅供内部掌握与参考。 鉴定性考评鉴定性考评 （1 1）考评主要是为人力资源管理提供一种证据或根据。）考评主要是为人力资源管理提供一种证据或根据。 （2 2）考评所注重的是人与事的现在，而不是它们的过去或未）考评所注重的是人与事的现在，而不是它们的过去或未 来。来。 （3 3）与其他类型相比，更加注重考评结果的信度与效度，要）与其他类型相比，更加注重考评结果的信度与效度，要 求所作的结论有据可查，而且充分全面。求所作的结论有据可查，而且充分全面。 评价性考评评价性考评 “ “三公三公”“ ”“四严四严”“ ”“五挂钩五挂钩” ” 绩效绩效考核管理的目的和作用考核管理的目的和作用 绩效绩效考评的最终目的是改善员工的考评的最终目的是改善员工的 工作表现，以达到企业的经营目标，工作表现，以达到企业的经营目标， 并提高员工的满意程度和未来的成并提高员工的满意程度和未来的成 就感。就感。 人事决策层面人事决策层面 培训、发展、招聘培训、发展、招聘 考核的结果可以显示员工的优点、缺点、 考核的结果可以显示员工的优点、缺点、 潜能，企业可根据需要，给予适当的训练潜能，企业可根据需要，给予适当的训练 与加强，以改善不足，发挥优势，充分挖与加强，以改善不足，发挥优势，充分挖 掘其潜能，并确定企业在招聘员工时应重掘其潜能，并确定企业在招聘员工时应重 点考察的知识、能力、技能和品质。点考察的知识、能力、技能和品质。 员工的调迁、升降、淘汰员工的调迁、升降、淘汰 企业会重点培养并在适当时候提升那些 企业会重点培养并在适当时候提升那些 表现佳、业绩优良、潜力高的员工；反表现佳、业绩优良、潜力高的员工；反 之，对表现欠佳的员工，企业会相应地之，对表现欠佳的员工，企业会相应地 找出问题之所在，是组织的问题，还是找出问题之所在，是组织的问题，还是 员工个人方面的问题，这样便能够做到员工个人方面的问题，这样便能够做到 有的放矢，找到问题症结所在，顺利地有的放矢，找到问题症结所在，顺利地 解决问题，既改善组织管理方面的问题，解决问题，既改善组织管理方面的问题， 又改善员工绩效。又改善员工绩效。 薪酬薪酬管理管理 根据员工的工作表现，制定合理的薪酬水平， 根据员工的工作表现，制定合理的薪酬水平， 力求薪金差异能体现出工作绩效的差异，使员力求薪金差异能体现出工作绩效的差异，使员 工普遍能感到公平与信服，从而增强工作满意工普遍能感到公平与信服，从而增强工作满意 感，以便激发员工的积极性。感，以便激发员工的积极性。 一般的组织都将绩效考核的结果主要用于我们 一般的组织都将绩效考核的结果主要用于我们 上述的人事决策方面，将绩效考核仅仅片面地上述的人事决策方面，将绩效考核仅仅片面地 与利益分配联系在一起，不仅容易造成矛盾和与利益分配联系在一起，不仅容易造成矛盾和 冲突，而且正由于将注意力放在利益分配上，冲突，而且正由于将注意力放在利益分配上， 又极易忽视绩效考核其它方面的作用，而这些又极易忽视绩效考核其它方面的作用，而这些 作用又恰恰是绩效考核最为重要的方面。作用又恰恰是绩效考核最为重要的方面。 促进上下级的沟通促进上下级的沟通 对对员工的绩效考核的过程，实际上也是对员绩效员工的绩效考核的过程，实际上也是对员绩效 进行管理的过程。上下级之间不仅可以通过对实进行管理的过程。上下级之间不仅可以通过对实 际考核结果的交流、申诉和反馈，促进双方的沟际考核结果的交流、申诉和反馈，促进双方的沟 通与理解，而且上级在员工的初期、中期及后期通与理解，而且上级在员工的初期、中期及后期 等整个绩效过程，对员工的绩效目标、职业规划等整个绩效过程，对员工的绩效目标、职业规划 与发展、员工绩效提升等方面进行辅导培训，以与发展、员工绩效提升等方面进行辅导培训，以 及在生活中给予员工及时的关怀和帮助，更能增及在生活中给予员工及时的关怀和帮助，更能增 进双方的沟通和交流，增强了彼此的友谊。进双方的沟通和交流，增强了彼此的友谊。 组织目标与个人目标的联系组织目标与个人目标的联系 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个 业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员 工的绩效进行管理、改进和提高，从一开始便工的绩效进行管理、改进和提高，从一开始便 保证了员工个人的绩效目标与组织的目标保持保证了员工个人的绩效目标与组织的目标保持 一致，而且，通过管理者在整个绩效过程中对一致，而且，通过管理者在整个绩效过程中对 员工绩效的检查、沟通、辅导、培训、帮助，员工绩效的检查、沟通、辅导、培训、帮助， 不仅提高了员工个人的绩效能力和水平，而且不仅提高了员工个人的绩效能力和水平，而且 可以及时地纠正员工在工作过程中偏离组织目可以及时地纠正员工在工作过程中偏离组织目 标和效率的行为、态度，从而提高企业整体的标和效率的行为、态度，从而提高企业整体的 绩效，促进企业生产力和价值的提高，形成企绩效，促进企业生产力和价值的提高，形成企 业的竞争优势。业的竞争优势。 绩效绩效改进改进 绩效绩效考核的重点是及时地发现阻碍组织目考核的重点是及时地发现阻碍组织目 标实现的原因，尽快地采取有效的解决方标实现的原因，尽快地采取有效的解决方 法和改进措施；同时提供一个普遍认可的、法和改进措施；同时提供一个普遍认可的、 好的绩效表现的准则，为员工提供及时。好的绩效表现的准则，为员工提供及时。 有效的绩效反馈，使员工的工作能力不断有效的绩效反馈，使员工的工作能力不断 得到提高。得到提高。 绩效绩效管理管理 需要明确指出的是，绩效考核决不是一味地强需要明确指出的是，绩效考核决不是一味地强 调如何对员工的绩效进行考核，而应重视管理调如何对员工的绩效进行考核，而应重视管理 者在整个绩效考核过程中应担负的责任和必须者在整个绩效考核过程中应担负的责任和必须 起到的作用。即：起到的作用。即： 在绩效考核前，管理者要就员工的绩效目标及 在绩效考核前，管理者要就员工的绩效目标及 如何达到目标与员工达成共识，并且，绩效管如何达到目标与员工达成共识，并且，绩效管 理特别强调管理者与员工的沟通，及对员工的理特别强调管理者与员工的沟通，及对员工的 绩效辅导、绩效培训，增强员工成功地达到目绩效辅导、绩效培训，增强员工成功地达到目 标能力。同时，绩效管理不只强调结果导向，标能力。同时，绩效管理不只强调结果导向， 而且重视达成目标的过程，以达到高成就、低而且重视达成目标的过程，以达到高成就、低 浪费能及良好的组织气氛。浪费能及良好的组织气氛。 减少法律纠纷减少法律纠纷 绩效绩效考核记录也为企业日后可能的法律纠考核记录也为企业日后可能的法律纠 纷提供可靠的证据。纷提供可靠的证据。 第二节 绩效考评标准的设计 第二节 绩效考评标准的设计 考评标志的形式考评标志的形式 1 1、测定试标志。、测定试标志。 2 2、评定式标志。、评定式标志。 考评标度的形式考评标度的形式 1 1、量词式标度。、量词式标度。 2 2、等级式标度。、等级式标度。 3 3、数量式标度。、数量式标度。 4 4、符号式标度。、符号式标度。 5 5、定式式标度。、定式式标度。 6 6、综合式标度。、综合式标度。 指标设计的原则指标设计的原则 1 1、与考评对象同质的原则、与考评对象同质的原则 2 2、可考性原则、可考性原则 3 3、普通性原则、普通性原则 4 4、独立性原则、独立性原则 5 5、完备性原则、完备性原则 6 6、结构性原则、结构性原则 第三节 绩效考核的实施第三节 绩效考核的实施 绩效绩效考核的内在冲突考核的内在冲突 绩效绩效考核的冲突通常在个人与组织对绩效评价目考核的冲突通常在个人与组织对绩效评价目 标的冲突。尽管组织的目标早已确定，但是企业标的冲突。尽管组织的目标早已确定，但是企业 内部员工的个人目标却是多样的、不稳的。企业内部员工的个人目标却是多样的、不稳的。企业 进行绩效考核的目标分为进行绩效考核的目标分为考核与发展（即改进）考核与发展（即改进） 两个方向；而个人的目标则通常是两个方向；而个人的目标则通常是希望得到反馈希望得到反馈， 以了解组织及高层的立场，然后得到奖励（如升以了解组织及高层的立场，然后得到奖励（如升 职、加薪等）各种冲突具体表现如下职、加薪等）各种冲突具体表现如下: : 组织目标自身的冲突组织目标自身的冲突 个人目标自身的冲突个人目标自身的冲突 绩效绩效考核中管理者各自的角色考核中管理者各自的角色 公司人力资源部 考核制度的制定公司人力资源部 考核制度的制定 部门 考核制度的细化部门 考核制度的细化 （考核部门特色） （考核部门特色） HRHR及管理者共同的责任 绩效标准的建立及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （落实到每个职位） （落实到每个职位） 各级管理者 绩效管理的实施各级管理者 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通） 绩效绩效考核要处理好的问题考核要处理好的问题 1 1、素质（行为）与结果、素质（行为）与结果 2 2、“ “历史历史” ”与与“ “未来未来” ” 3 3、沟通桥梁与合作伙伴、沟通桥梁与合作伙伴 4 4、谁主管谁考核的问题、谁主管谁考核的问题 5 5、绩效考核把双刃剑、绩效考核把双刃剑 6 6、绩效管理的观念与定位、绩效管理的观念与定位 绩效绩效管理与绩效考核的区别管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考核 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和考核 伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评估 制定绩效考核标准的程序制定绩效考核标准的程序 一般来讲，考核标准包括两个方面：一般来讲，考核标准包括两个方面： 1 1、员工应该做什么，其任务、职务、工作、员工应该做什么，其任务、职务、工作 要点是什么，这是数量方面的问题。要点是什么，这是数量方面的问题。 2 2、员工应该做到什么程度，应该怎么做，、员工应该做到什么程度，应该怎么做， 达到何种标准，这是工作质量的问题。达到何种标准，这是工作质量的问题。 依据设计程序，可以将绩效考核标准的设计思依据设计程序，可以将绩效考核标准的设计思 路分为以下七个步骤：路分为以下七个步骤： 第一步：确定各部门工作一览表。譬如销售部第一步：确定各部门工作一览表。譬如销售部 门究竟有哪些工作、业务、任务、逐一写出来，门究竟有哪些工作、业务、任务、逐一写出来， 制成工作一览表。制成工作一览表。 第二步：确定各部门工作需要的知识、技能、第二步：确定各部门工作需要的知识、技能、 经验、资格（文凭、资格证书之类），尽可能经验、资格（文凭、资格证书之类），尽可能 予以具体说明。予以具体说明。 第三步：确定每个人的分工，包括确定每个人第三步：确定每个人的分工，包括确定每个人 的工作量，主要工作和重要工作等。的工作量，主要工作和重要工作等。 第四步：按等级整理工作一览表。譬如与销售第四步：按等级整理工作一览表。譬如与销售 三级相称的工作是什么。三级相称的工作是什么。 第五步：职能等级整理工作一览表。第五步：职能等级整理工作一览表。 第六步：职务等级标准手册形成。具体第六步：职务等级标准手册形成。具体 写明各职务等级的工作内容、工作程序、写明各职务等级的工作内容、工作程序、 工作质量和数量等。工作质量和数量等。 第七步：确定绩效标准，尽可能书面化、第七步：确定绩效标准，尽可能书面化、 表格化，便于上司与部下相互沟通和磋表格化，便于上司与部下相互沟通和磋 商，进而修正和确定。商，进而修正和确定。 上述程序清楚的说明了绩效考核的标准主要来上述程序清楚的说明了绩效考核的标准主要来 源于职位应负的责任，所以，职位（工作）说源于职位应负的责任，所以，职位（工作）说 明书、职位（工作）描述是设定绩效指标的基明书、职位（工作）描述是设定绩效指标的基 础。础。 绩效指标的第二个来源是由组织的战略目标逐绩效指标的第二个来源是由组织的战略目标逐 步分解而来，体现出该职位对总目标的贡献。步分解而来，体现出该职位对总目标的贡献。 绩效指标的第三个来源是业务流程的最终目标，绩效指标的第三个来源是业务流程的最终目标， 体现出该职位对流程终点的支持。体现出该职位对流程终点的支持。 第四节 绩第四节 绩效效考评的方法考评的方法 绩效绩效考评的类型考评的类型 1 1、效果主导型、效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主，着眼于考评的内容以考评工作效果为主，着眼于“ “干出了什么干出了什么” ”， 重点在结果，而不是行为。效果主导型有短期性和表重点在结果，而不是行为。效果主导型有短期性和表 现性的缺点。它对具体生产操作的员工较适合，对事现性的缺点。它对具体生产操作的员工较适合，对事 务性工作人员考评不太适合。务性工作人员考评不太适合。 2 2、品质主导型、品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主， 品质主导型着眼于品质主导型着眼于“ “他这个人怎么样？他这个人怎么样？” ”如忠诚、可靠、如忠诚、可靠、 主动、有创造性等定性的形容词，所以很难具体掌握，主动、有创造性等定性的形容词，所以很难具体掌握， 并且操作性与效果较差。但是它适合对员工工作潜力、并且操作性与效果较差。但是它适合对员工工作潜力、 工作精神及人际沟通能力的考评。工作精神及人际沟通能力的考评。 3 3、行为主导型、行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型 着眼于着眼于“ “干什么干什么”“ ”“如何干的如何干的” ”，重在工作过程，而非工作，重在工作过程，而非工作 结果。适合于对管理性、事务性的工作进行考评。结果。适合于对管理性、事务性的工作进行考评。 行为导向型的主观考评方法行为导向型的主观考评方法 1 1、排列法、排列法 2 2、交替排列法（两级排序法）、交替排列法（两级排序法） 3 3、成对比较法、成对比较法 4 4、分级考评法、分级考评法 5 5、强制分布法（比例控制考评法）、强制分布法（比例控制考评法） 优点：简单易行，花费时间少。优点：简单易行，花费时间少。 缺点：员工之间差别程度并无很好的衡缺点：员工之间差别程度并无很好的衡 量尺度，若参加的人数太多，其 量尺度，若参加的人数太多，其 结果往往缺乏实用性。 结果往往缺乏实用性。 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法 1 1、关键事件法、关键事件法 2 2、行为锚定等级评价法、行为锚定等级评价法 3 3、行为观察法、行为观察法 4 4、加权选择量表法（加权综合考评法）、加权选择量表法（加权综合考评法） 关健事件法优点：关健事件法优点： 关健事件法常被用作比较法的补充，它关健事件法常被用作比较法的补充，它 不仅特别有利于认定员工的优点、缺点不仅特别有利于认定员工的优点、缺点 和潜能，而且在制定绩效改进计划以及和潜能，而且在制定绩效改进计划以及 培训计划方面也非常有效。培训计划方面也非常有效。 缺点：缺点： 对关健事件的观察和记录费事费力；能对关健事件的观察和记录费事费力；能 作定性分析，不能作定量分析；不能具作定性分析，不能作定量分析；不能具 体区分工作行为的重要性程度，很难使体区分工作行为的重要性程度，很难使 用该方法在员工之间进行比较。用该方法在员工之间进行比较。 结果导向型评价方法结果导向型评价方法 1 1、目标管理法、目标管理法 2 2、绩效标准法、绩效标准法 3 3、成绩记录法、成绩记录法 目标管理法目标管理法 现代企业管理的驿站航标。现代企业管理的驿站航标。 目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目 标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部 门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用 可观察的、可测量的工作结果作为衡量员工工作可观察的、可测量的工作结果作为衡量员工工作 绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依 据，从而使员工个人的努力目标与组织的目标保据，从而使员工个人的努力目标与组织的目标保 持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关 的工作上的可能性。的工作上的可能性。 目标管理法的基本步骤：目标管理法的基本步骤： 1 1、战略目标的设定。、战略目标的设定。 2 2、组织规划目标。、组织规划目标。 3 3、实施控制。、实施控制。 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的 工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价 失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅 导。导。 缺点：目标管理法没有在不同部门、不同员工缺点：目标管理法没有在不同部门、不同员工 之间设立统一的目标，因此难以对各员工和不之间设立统一的目标，因此难以对各员工和不 同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后 的晋升决策提供依据。的晋升决策提供依据。 360360度绩效考评法度绩效考评法 360360度绩效考评从上级、下级、同事、自我、客户度绩效考评从上级、下级、同事、自我、客户 全方位收集信息，提供反馈并考核的方法。全方位收集信息，提供反馈并考核的方法。 优点：理论上，该方法可以比单纯从员工的直线领优点：理论上，该方法可以比单纯从员工的直线领 导处得到更多、更全面的信息，从而对员工进行导处得到更多、更全面的信息，从而对员工进行 更加全面的评价；同时还可以避免直线领导的偏更加全面的评价；同时还可以避免直线领导的偏 见，尽量避免员工对考核结果的不满情绪。见，尽量避免员工对考核结果的不满情绪。 缺点：收集信息的成本过高。收集信息的来源及可缺点：收集信息的成本过高。收集信息的来源及可 能程度都会影响到考核结果的不确定性。能程度都会影响到考核结果的不确定性。 平衡计分卡平衡计分卡 这种方法主要从财务结果、客户满意度、内部业这种方法主要从财务结果、客户满意度、内部业 务及组织的学习和提高能力四个方面的指标进行务及组织的学习和提高能力四个方面的指标进行 考核。考核。 优点：能够很好地将部门绩效与组织的整体绩效优点：能够很好地将部门绩效与组织的整体绩效 及组织的战略联系起来；可以帮助管理者在进行及组织的战略联系起来；可以帮助管理者在进行 每一项决策时，能够综合考虑对各个目标的有利每一项决策时，能够综合考虑对各个目标的有利 及不利的影响。及不利的影响。 缺点：开发上比较复杂，不利于将这种方法广泛缺点：开发上比较复杂，不利于将这种方法广泛 地应用于对员工的考核。地应用于对员工的考核。 第五节 绩效管理系统的有效运行第五节 绩效管理系统的有效运行 影响考核的因素影响考核的因素 影响考核成效的因素主要从绩效标准设计、影响考核成效的因素主要从绩效标准设计、 绩效考核实施过程及考核者的主观因素这绩效考核实施过程及考核者的主观因素这 三个方面来分析。三个方面来分析。 在在工作绩效标准的设计过程中，可能出工作绩效标准的设计过程中，可能出 现以下几种问题：现以下几种问题： 1 1、缺乏明确的工作绩效评价标准。、缺乏明确的工作绩效评价标准。 2 2、绩效考核标准不贴切或主观性太强。、绩效考核标准不贴切或主观性太强。 3 3、绩效考核标准不现实。、绩效考核标准不现实。 4 4、绩效考核标准的可衡量性太差。、绩效考核标准的可衡量性太差。 5 5、绩效考核很难评价有价值的创意。、绩效考核很难评价有价值的创意。 6 6、很难考核工作团队中个人的价值。、很难考核工作团队中个人的价值。 7 7、绩效考核标准往往忽略了员工不可抗、绩效考核标准往往忽略了员工不可抗 力的作用。力的作用。 绩效绩效考核实施过程中产生的错误：考核实施过程中产生的错误： 1 1、员工没有充分参与绩效考核目标的制、员工没有充分参与绩效考核目标的制 定，他们并不知道应该怎么做、做到什么程度定，他们并不知道应该怎么做、做到什么程度 才能取得好成绩；才能取得好成绩； 2