绩效考评与管理研究综述

绩效考评与管理研究综绩效考评与管理研究综述述3 1、绩效考评概述3 1.1 绩效的概念.3 1.1-1 关于周边绩效理论和概念的研究.3 1.1-2 周边绩效的特点.4 1.2 考评的概念.5 1.2-1 绩效考核.5 1.2-2 绩效评价.5 1.3 绩效考评的过程、目的与用途.5 1.3-1 绩效考评的过程.5 1.3-2 绩效考评的目的.6 1.3-3 绩效考评的用途.7 2、关于绩效考评指标选择及考评偏差的研究8 2.1 关于绩效考评指标选择的研究.8 2.1-1 有关绩效标准的特征和要求的研究.9 2.1-2 有关绩效标准的分类和内容的研究9 2.2 对绩效考评偏差的研究.10 3、绩效考评的层次、人员、内容和种类11 3.1 绩效考评的层次水平.11 3.2 考评人员.12 3.3 绩效考评的内容.12 3.4 绩效考评的种类.13 4、个体绩效考评的方法及其差误13 4.1 评级量表法.13 4.2 人员比较量表法.14 4.3 行为考核表法.14 4.4 绩效目标考评法.15 4.4-1 目标管理概述.16 4.4-2 目标管理的基本过程.16 4.4-3 目标管理在绩效考评中的作用.17 4.4-4 根据可考核目标进行考评的缺点.18 4.5 模糊AHP法.19 4.5-1 模糊 AHP 法考评的具体步骤.19 4.5-2 使用模糊 AHP 进行绩效考评的案例.19 4.6 AFT法19 4.6-1 考评指标体系.19 4.6-2 考评数据采集.19 4.6-3 考评方法AFT19 4.6-4 实例应用.19 4.7 小组考评法.19 4.8 评语法.19 4.9 关键事件法.19 4.10 360度考评法19 4.11 自我评估法.19 5、企业的整体绩效考评19 5.1 传统的企业业绩衡量系统.19 5.2 企业整体绩效考评的指标体系.19 5.2-1 业绩评价指标体系的设定原则.19 5.2-2 业绩评价指标体系.19 5.2-3 平衡记分卡.19 5.2-4 国有资产经营绩效评价指标体系研究.19 5.2-5 企业管理绩效的分形评价.19 6、企业集团内部成员的绩效评价19 6.1 综合评价指标体系的建立.19 6.1-1 行为业绩评价指标的具体内容.19 6.1-2 潜在能力评价指标的具体内容.19 6.1-3 指标值的确定.19 6.2 行为业绩与潜在能力评价.19 6.2-1 行为业绩评价.19 6.2-2 潜在能力评价.19 6.3 九方格综合评价与分析.19 6.4 案例.19 7、绩效考评容易发生的其他差误19 7.1 考评指标理解差误.19 7.2 近期差误.19 7.3 个人偏见差误.19 7.4 压力差误.19 7.5 完美主义差误.19 7.6 自我比较差误.19 7.7 盲点差误.19 8、绩效管理系统19 8.1 绩效管理系统的要素.19 8.2 绩效管理的灵魂与核心沟通技术.19 8.2-1 倾听技术.19 8.2-2 绩效反馈技术.19 8.3 绩效管理面临的挑战.19 9、绩效考评的培训与考评结果的反馈19 9.1 绩效考评的培训.19 9.2 考评结果的反馈.19 10、参考文献19 绩效考评与管理研究综述绩效考评与管理研究综述 施华淼 绩效考评（Performance Appraisal,简称 PA）研究已有七、八十年的历史， 一直是人力资源管理中的一个重点和难点问题，取得了丰硕的成果。现代管理 学的发展，引入“沟通” 、 “反馈” 、 “目标管理”和“自我管理”等概念，使考 评不再是一种单纯的检查手段，而是一个管理的过程，一个指导、教育和培养 员工的过程。一方面，对组织与个人来说，只有对绩效作出客观公正的鉴定和 评估，赏罚分明，才能充分调动人员的积极性，为实现组织的目标服务；另一 方面，准确的绩效考评可以发现员工正确的操作和不良工作行为，能力是否胜 任岗位要求，以及了解员工的发展潜能。这些信息可以让管理者及时针对员工 的不足提出整改意见，通过反馈，并及时提供适当的帮助，指导和监督员工改 进工作，达到监控员工工作过程的目的。同时针对员工行为和能力的不足，提 出培训计划，设计合适的培训程序，提升员工的能力，为人力资源发展、人员 任用和选拔打下基础。而我国长期以来各单位的考评工具各自为政、参差不齐， 考评方法与手段大多都不一样，特别是考评的结果难以达到真正区分人员差别 的目的，企业迫切需要一套科学合理、行之有效且基于计算机管理信息系统的 绩效考评体系。 1、绩效考评概述、绩效考评概述 1.1 绩效的概念绩效的概念 1.1-1 关于周边绩效理论和概念的研究关于周边绩效理论和概念的研究 根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某 个目标，通常是有功能性或者有效能的。Motowidlo 和 Borman（1993）提出的 绩效模型中将绩效划分为任务绩效（Task Performance）和周边绩效 （Contextual Performance） ，成为近年来研究颇多的课题。任务绩效是与具体 职务的工作内容密切相关的，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工 作知识密切相关的绩效，包括两类行为：（1）把原材料转化为产品和服务的活 动；（2）通过补充原材料的供应来服务和维持技术核心，分配产品，提供计划、 协调、监督和参谋职能。任务绩效的完成由组织决定，下指令明确规定，使得 员工、组织达到预期目标。而周边绩效是与绩效的组织特征密切相关，是组织 中员工随意性绩效行为，这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有 直接的联系，但是从更广泛发企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看， 这种行为非常重要。 周边绩效的内涵相当广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的 工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。Motowidlo 和 Scotter（1994）认 为周边绩效包含 5 方面内容：（1）主动完成并不是自己本职工作的任务； （2）在工作时表现出超常的热情；（3）帮助他人并与他人合作工作；（4）坚 持严格执行组织的规章制度；（5）对组织目标的认可、支持和维护。这个研究 是建立在上级对绩效的判断上的。 在此基础上，Motowidlo 和 Scotter（1996）进一步将周边绩效划分为两方 面：人际促进（Interpersonal Facilitation）和工作奉献（Job Dedication） ，人际促 进是有意增进组织内人际关系的行为，能够提高组织士气、鼓励合作，消除阻 碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作；工作奉献是以自律性行为为中心的， 诸如遵守规章制度、努力工作、创造性等。工作奉献是工作绩效的动机基础， 含有很大的动机成分，驱动人们提高组织的绩效；同时工作奉献也包括大量的 意志因素，导向性与坚持性是工作奉献的一个显著特点，尽责、对成功的期望、 目标导向、严格遵守规章制度等都是这一动机的体现。 任务绩效强调任务熟练（task proficiency）和有效完成自身任务的动机。周 边绩效包括人际关系技能，维持良好工作关系的动机和帮助他人有效地完成工 作。Motowidlo 和 Scotter（1994）利用 400 多名空军机械师的上级考评来测试 任务绩效和周边绩效之间的区别，结果表明，任务和周边绩效因素独立地贡献 于整体绩效，个性变量与周边绩效有更高的相关。 1.1-2 周边绩效的特点周边绩效的特点 （1）周边绩效与工作任务没有直接关系。上述理论所探讨的行为和职务描 述与工作要求没有直接的关系，这些理论的提出就是为了弥补传统的绩效考评 方法的不足，是被工作任务所遗漏的，或者这些行为是职务描述所没能够预测 到的。 （2）周边绩效是工作情景中的绩效。周边绩效的概念提出了在组织中工作 与一个人单独工作是不一样的，对于情景因素的考虑使得绩效评估融合更多的 组织的社会特征。在组织中工作，除了对于单独的工作任务要求以外，还有对 于仪表、风格、言谈、举止等方面的要求。研究表明，上司对于下属绩效的考 评不仅仅受到工作任务完成的数量与质量的影响，而且受到社会性因素的影响。 下属所表现的助人、谦让、守时等方面的因素可以影响到上司对整体绩效的评 估。个体的周边绩效行为所表现的有利于组织绩效的气氛，如主动、承诺、自 豪、积极，可以影响到对整个群体与组织绩效的认识。 （3）周边绩效行为能够促进群体与组织绩效。除了完成工作任务以外，企 业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。研究表明，这些行为 可以减少部门内摩擦，辅助协调工作，提高组织绩效。周边绩效理论认为个体 绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领 导能力等也应当是绩效评估的重要内容。 （4）周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效。周边绩效理论也表明， 绩效标准已经从一些单纯的结果标准向综合的行为与过程标准转化。在传统的 人力资源工作中，绩效是可以考察的数量化标准，如产量、单位时间内生产件 数、合格率、企业业绩、市场份额等一些“硬指标” 。而周边绩效理论则提出， 许多绩效行为只能在工作过程中体现出来，而不是能够单独考评的结果，如个 人纪律、同事之间的勉励、自律行为等。绩效同时也包括许多动机因素的考评， 如努力程度、尽责、成就取向、奖励偏好、依赖性、努力等等。另外一些有助 于组织发展与组织核心价值建立的行为，如自我发展培训、开创与自发、公民 美德、传播良好意愿、对组织目标的维护与承诺等等，虽然与任务结果没有短 期的直接联系，但有利于组织的远期战略性发展，也是绩效的一种。 1.2 考评的概念考评的概念 考评是考核与评价的总称（廖泉文，2000） 。王重鸣（1988）也认为考评是 指“考核与评定” 。考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的 评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才得以进一步的运用。否则， 为了考核而考核是毫无意义的。 1.2-1 绩效考核绩效考核 绩效考核是用数学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。比如，甲企业 某员工月产量 1000 件，废品率不超过规定水平，则其得分为 7 分，这就是对其 生产数量方面的描述。 1.2-2 绩效评价绩效评价 绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定业绩的高低，作出评 价。针对以上问题的评价，应该回答的是该员工在产量方面“有多好”或属于 哪一等级。评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响业绩的因素和 提高业绩的方法。 综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个员工所承担的实际工 作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的 贡献或价值进行考核和评价（廖泉文，2000） 。 1.3 绩效考评的过程、目的与用途绩效考评的过程、目的与用途 1.3-1 绩效考评的过程绩效考评的过程 绩效考评过程其实就是评定者对与评定任务有关的绩效信息进行观察、收 集、组织、贮存、提取、整合和实际评定的过程（陈捷，1997） 。正如计算机处 理数据过程一样，输出结果的准确性完全取决于输入数据的精确度和处理程序 的科学性。而绩效考评系统的输出结果的公正性和客观性决定于资料数据的真 实性和考评方法的科学性。这就要求考评的过程有一个正确的模式。 加里德斯勒（1999）认为工作绩效评价主要包括三个主要步骤：界定工 作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。 王重鸣（1988）认为绩效考评主要包括四个步骤：订立作业标准；记录实 际成绩；根据标准考察工作成绩；决定改进工作的行动。如图 1 所示： 图 1 绩效考评过程的四个阶段 1985 年，Heinz Weihrich 结合目标管理理论，提出的绩效考评模型代表三 种考评：（1）综合审查；（2）进程或定期审查；（3）连续监督。其评估过程 如下图 2 所示。 图 2 评估过程 传化集团2000 年人力资源管理规划中指出绩效考评包括六个步骤，如 图 3 所示。 1.3-2 绩效考评的目的绩效考评的目的 绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并 提高员工的满意程度和未来的成就感。加里德斯勒（1999）认为工作绩效评 价的目的有三：（1）绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升 或工资方面的决策；（2）为企业管理者及其下属人员提供一个机会，使大家能 够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。而这又使得管理者及其下属人 员有机会通过制定计划来克服工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行 订 立 作 业 标 准 记 录 实 际 成 绩 按 标 准 考 察 成 绩 决 定 改 进 行 动 实际业绩 投入 制定作为标准 的可考核目标 对偏离标准的地 方采取纠正措施 产出 按照标准衡量业绩 1、正规全面的评估 （例如，年度性的） 2、进展或阶段性的 评价（季度或月度） 3、连续的监控 （日常性的） 为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。 （3）运用于企业 员工职业生涯发展规划的制定过程。综合其他一些观点，绩效考评的目的主要 包括以下几点： （1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； （2）组织对员工的绩效考评的反馈 （3）对员工和团队对组织的贡献进行评估； （4）为员工的薪酬决策提供依据； （5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估； （6）了解员工和团队的培训和教育的需要； （7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估； （8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 图 3 绩效考评的步骤 建立绩效考评制度 成立考评机构 确定考评者 确定考评时间和周期 确定考评绩效方法 根据职务分析建立 岗位绩效标准 考评指标 收集数据 评价 将结果反馈给员工 和员工讨论考评情况 提出整改意见 作出考评决策 存档 确定绩效考评的目的 1.3-3 绩效考评的用途绩效考评的用途 王重鸣（1988）认为绩效考评的实际意义在于以下五个方面：（1）人员培 训；（2）工资与报酬管理；（3）工作职务的调配；（4）提升与晋级；（5） 人事研究。 绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。 但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的考评， 自己的优势优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另 外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进 管理者和员工的理解和协作。 综合而言，绩效考评主要有以下几方面的用途： （1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 绩效考评会为每位员工得出一个考评考评，这个考评结论不论是描述性的， 还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考 评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是 非常有说服力的。 （2）为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结 果会客观的对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职 务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。 （3）为上级和员工之前提供一个正式沟通的机会 考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工 （被考评人）面对面的对考评结果进行讨论，并指出的优点、缺点和需改进的 地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟 通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可 以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解 和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。 （4）让员工清楚企业对自己的真实考评 虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划 和任务。但是员工还是很难清楚的明白企业对他自己的考评。绩效考评是一种 正规的、周期性的对员工进行考评的系统，由于考评结果是向员工公开的，员 工就有机会正面的清楚企业对他的考评。这样可以防止员工不正确的估计自己 在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。 （5）让员工清楚企业对他的期望 每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满 足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也会往往让 员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改 进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。 （6）企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据 通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确的获得员工的工 作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激 励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足 和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。 2、关于绩效考评指标选择及考评偏差的研究、关于绩效考评指标选择及考评偏差的研究 2.1 关于绩效考评指标选择的研究关于绩效考评指标选择的研究 指标的确定是整个绩效考评的尺度和起点，只有了解绩效指标以及其结构 间的关系，才能进一步选择有效的考评方法，制定规范的考评制度。 2.1-1 有关绩效标准的特征和要求的研究有关绩效标准的特征和要求的研究 早期的人员考评系统倾向于按个人品质或特征进行，其中也包括对绩效的 评估（Schmidt 等，1985） ，而稍后则强调使用与职务关系密切的因素，即人员 评定应以适当的职务分析为基础，包括围绕以工作本身的特点而展开的工作定 向分析和以围绕每一职务的任职者所应具备的基本条件而展开的人员定向分析。 Schmidt（1985） 、Casio（1987）也指出，绩效标准应该是基于工作而非基于工 作者。而且，在建立绩效标准时，领导和员工都应同意标准的公平性，这在激 励员工时非常重要。另外，Landy，Barnes 和 Murph（1985）在一项研究中指 出，绩效标准应在考评访谈中确定，并且除了与职务的相关性和可接受性外， 绩效标准也应该是灵敏的、可信的和实际可以达成的（Casio，1983） 。台湾学 者陈国嘉（1983）提出制定绩效考评标准时，应考虑三个方面：关联性、无污 染性和可靠性。杨文士、张雁等（1994）指出指标设计的重要标准就是客观性， 包括：（1）指标的含义要准确、具体；（2）指标要尽可能定量化。 2.1-2 有关绩效标准的分类和内容的研究有关绩效标准的分类和内容的研究 一般绩效标准都包含两个维度，即定性维度和定量维度。McCormick 和 Ilgen（1985）提出，定量维度以生产或完成的单元数为基础，如推销员的销售 额或完成处理赔偿的申报数，并且这些测量通常与一定的时间周期有关，如每 小时、每天、每月或每年完成的单元数；定性维度则常常与某种人为差错有关， 也就是说，所谓的绩效卓著可能就是极少出差错或无差错的绩效。 Casio（1987）也指出，绩效考评包含客观性指标和主观性指标两大类，其中客 观性指标包括生产数据（如个人推销量等）和人事数据（如缺席、矿工等） ，但 这些数据并不仅仅由本人所定，而是受到许多不受个人控制的别的因素的制约， 另外客观数据强调的不是行为，而仅仅是行为结果，虽然两者在某种程度上有 所重叠，但两者在质上是不同的， ；而主观性指标是由别人进行主观评定而得出 的，同样也受到各种行为障碍的影响而限制其有效性的发挥。 斯蒂芬P罗宾斯（1997）在其组织行为学一书中指出，绩效考评包 括：个体的任务结果、行为和特征，任务结果包括生产的量、次品率以及每单 位产量耗费的成本等；行为则是指诸如管理者的管理方式等在工作中几个要求 的行为；个性特征则是指如“自信心” 、 “友好的”以及“富有经验的”等与任 务结果正相关的个体特征。此外，许多对组织效能进行考评的指标也包含着绩 效考评的许多内容，Hill 和 Johes（1989）提出了组织绩效标准的种类和例子， 包括效能标准（如生产量、利润、质量、成本等） ，人力资源标准（旷工、离职、 工作满意感、承诺、合作等） ，内部功能标准（如计划、目标设置、沟通、冲突 管理）等，以及环境标准（股东、消费者以及政府状况等） 。Seashore 也对组 织效能的标准进行了分类：包括目的标准与手段标准，长期标准与短期标准， 硬指标与软指标等。美国管理学家丹尼尔斯（John D.Daniels）曾提出了自我 绩效考评的八项尺度：工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业 务知识、交际能力和表达技巧。 伦敦收入资料局（Income Data Services）作的一项研究（IDS，1989）指 出，下列要素是评估中考虑最多的：（1）与工作有关的知识、能力和技能； （2）从热情、责任感和动机等方面表现出的工作态度；（3）在一定时间跨度 上结合细节考虑工作质量；（4）生产产出量；（5）与团队中的其他成员之间 的相互交流中反映出的互动性。其它被采用频度略小的绩效要素包括：日常运 作的灵活模式；独立处理问题的独创性；在缺少外界指示的情况下，采取相应 措施的能力；管理他人的技能；对岗位需求的熟悉程度；在实现业绩目标上的 历史记录；出勤记录和守时性；规划和确立优先目标的能力；对卫生安全规定 的认识等。 我国人员素质测评和和考核的研究与实际实验是从 20 世纪 80 年代开始的。 1984 年杭州大学心理学系吴谅谅等人组织开展的浙江省关于干部素质考评量表 的编制和试用研究，经过多方面的验证得出干部考评的 30 项考评要素，包括事 业心、纪律性、原则性、求实精神、竞争心、廉洁性、民主性、服务性、自知、 坚韧性、马列主义理论知识、管理科学知识、本职业务知识、知识面、自学能 力、综合分析能力、口头表达能力、书面表达能力、谋略能力、决断能力、指 挥协调能力、应变能力、创新能力、任贤能力、劝说能力、交往能力、本职业 务能力、工作效率、工作成绩、群众威信，其中提出了绩效考评指标结构，包 括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、人才培养、身体状况、群众威 信等 7 个标准。陆红军（1986）在研究中提出对中层管理干部绩效考评标准分 为工作效率、工作成绩和群众威信三个部分。王重鸣，杨华军（1997）提出了 中国企业中层管理人员绩效评估指标及其结构关系，他们认为中层管理人员绩 效评估指标可以从六个维度来加以测量：职能效度成效，工作关系处理成效， 时间管理成效，团队管理成效，部门成员态度以及总体工作成效。马剑虹 （1993）也提出了干部工作绩效考评体系：包括群众威望、工作成绩、工作效 率、员工积极性、集体工作精神、沟通、下级支持程度、员工乐意接受额外工 作程度、下级情绪稳定性、工作计划完成情况以及群众意见等。中国人民大学 彭剑锋、包政（1992）等在现代管理制度、程序、方法范例全集：人事考核 卷中通过案例分析设计了很多实际可行的考核量表，如在某公司的人事考核 表中，提出了绩效考评指标，包括工作成果、工作质量、指导监督、理解判断 力、计划创造力、知识技术、调整折衷力、工作积极性、协作性、组织纪律性 等等。另外，杨文士、张雁（1995）认为评估主管应把主管人员素质、管理效 果和管理工作内容及工作效率三个方面结合起来。1996 年人事部委托杭州大学 管理学院关于企业中层干部绩效考评的课题，其考评标准为职能维度成效、工 作关系处理成效、时间管理成效、团队管理成效、部门成员态度、总体工作成 效。罗锐韧，曾繁正（1997）提出从勤务态度，业务工作，管理监督，指导协 调何审查报告等对管理者绩效绩效考评。此外，有研究还认为中层管理干部的 基本管理技能可以作为绩效的预测指标，在人员选拔中加以运用（王重鸣，朱 东勇，1997） 。 2.2 对绩效考评偏差的研究对绩效考评偏差的研究 关于绩效考评偏差业已有很多的研究，包括了各种可能的影响因素。Landy 和 Farr（1980）提出以下的模型（图 4） ，认为绩效考评主要涉及角色、工具、 组织和职务背景、考评过程及考评结果几个方面。 图 4 绩效考评的成分模型 其中，角色是指考评的参与者，包括上级、同事及自己；情景是指考评所 产生的环境、组织、考评的目的等；工具是指考评的过程、各种规范及作用机 制；结果即考评的结果。这些因素共同决定着绩效考评的效用和准确性。关于 考评参与者最令人关注的是自我考评和上级、同事的比较，三者相比，上级和 同事的评定结果更接近（Lawler1967，Kimoski, 1,)( 1 233 nixxS m j jiji 每个解到负理想解的距离 （6）., 1,)( 2 1 nixxS m j jiji 计算每个解到理想解的相对接近度 每个解相对接近度 （0Hi1，I=1，2，n） （7）)( 3 iiii SSuSH 即可根据 Hi大小进行排序，判断员工的工作绩效。 4.6-4 实例应用实例应用 本方法已在上海汽车制动系统有限公司应用。现以此为例说明 AFT 法的应 用程序。某生产班组有三名操作工人，他们的主管考评、自评、互评结果如表 7 所示。 表 7 员工绩效考评表 员工甲员工乙员工丙 主管自评互评 1互评 2主管自评互评 1互评 2主管自评互评 1互评 2 工作数量180180180180175175175175170170170170 工作质量好好较好好较好好较好较好好好好好 创造性成果222200001111 职业道德好好好较好较好较好较好较好好好好好 事业心较好好好较好一般较好一般较好好好较好好 纪律性较好较好较好一般较好较好一般一般较好较好好较好 出勤率好好好好好好好好好好好好 积极性较好较好好较好一般一般一般一般好较好好较好 责任心好好较好较好一般较好一般较好较好好好一般 协作性较好较好一般好较好较好好一般好好好好 （1）各绩效考评指标的权重 运用 AHP 法，得到各考评指标对总绩效的权重 W=（0.3810，0.1905，0.0953，0.0192，0.0114，0.0548，0.0192，0.0310， 0.0989，0.0989） 。 （2）各质化指标的模糊评定等级的隶属度的计算 M（好）0.91 M（较好）0.72； M（一般）0.50； M（较差）0.28； M（差）0.09. （3）每个被考评者在每项指标的综合评定值 根据式（3） ，求出各项综合评定值例如甲的工作质量的综合评定值 a21=0.50.91+0.20.91+（0.91+0.27）u20.3=0.8815 （4）排序 构造决策矩阵 9100 . 0 7155 . 0 7155 . 0 7535 . 0 5770 . 0 8530 . 0 8435 . 0 5000 . 0 7485 . 0 9100 . 0 9100 . 0 9100 . 0 7485 . 0 6540 . 0 6870 . 0 8815 . 0 5770 . 0 7865 . 0 9100 . 0 7200 . 0 8815 . 0 102 9100 . 0 7580 . 0 8815 . 0 175170180 A 决策矩阵标准化 9100 . 0 7155 . 0 7155 . 0 7535 . 0 5770 . 0 8530 . 0 8435 . 0 5000 . 0 7485 . 0 9100 . 0 9100 . 0 9100 . 0 7485 . 0 6540 . 0 6870 . 0 8815 . 0 5770 . 0 7865 . 0 9100 . 0 7200 . 0 8815 . 0 5000 . 0 0000 . 0 0000 . 1 9100 . 0 7580 . 0 8815 . 0 9444 . 0 9722 . 0 0000 . 1 8 A 构造规范的矩阵 A 0900 . 0 7070 . 0 0707 . 0 0745 . 0 0570 . 0 0843 . 0 0261 . 0 0155 . 0 0232 . 0 0174 . 0 0174 . 0 0174 . 0 0410 . 0 0358 . 0 0376 . 0 0100 . 0 0066 . 0 0090 . 0 0174 . 0 0138 . 0 0169 . 0 0476 . 0 0000 . 0 0953 . 0 1733 . 0 1444 . 0 1679 . 0 3598 . 0 3704 . 0 3810 . 0 A 确定理想解和负理想解 x3=（0.3810，0.1733，0.0953，0.0174，0.0100，0.0410 ，0.0174，0.0261，0.0843，0.0900）T； x- =（0.3598，0.1444，0.0000，0.0138，0.0066，0.035 8，0.0174，0.0155，0.0570，0.0707）T. 计算矩离 由式（5）或式（6）得 .0628 . 0 ;0531 . 0 ;0106 . 0 ;1063 . 0 ;1044 . 0 ;0205 . 0 3 3 3 2 3 21 3 1 SS SSSS 计算每个解到理想解的相对接近度 由（7）得，员工甲（0.8359）员工丙（0.5422）员工乙（0.0906）. 4.7 小组考评法小组考评法 小组考评法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成考评小组进行绩 效考评的方法。小组考评法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使考评 标准模糊，主观性强。为了提高小组考评的可靠性，在进行小组考评之前，应 该向员工公布考评的内容、依据和标准。在考评结束后，要向员工讲名考评的 结果。在使用小组考评法时，最好和员工个人考评结合进行。当小组考评和个 人考评结果差距较大时，为了防止考评偏差，考评小组成员应该首先了解员工 的具体工作表现和工作业绩，然后在做出考评决定。 4.8 评语法评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行考评的一种方法。评 语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语 法在我国应用的非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。 4.9 关键事件法关键事件法 考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。 考评者记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果和特别无效果的事件。 要点是只述及具体的行为，而不笼统地考评一个人的个性特质。 4.10 360 度考评法度考评法 360 度绩效考评又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、 自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估， 可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效考评的信度和效度。其主要缺点是 比较费时费力，成本较高。 4.11 自我评估法自我评估法 可用于员工的发展目的。 米奇林（Michelin）是一家轮胎制造商，在试验的前提下实施了一项自我 评估计划，作为对员工下放权利，促进团队合作，提高质量意识的手段。试验 计划挑选了 30 名员工，实施过程中要求他们完成一份评估表格，其间他们将针 对出勤率、工作效率、质量、安全性、合作精神和责任感等多种指标进行自我 评估。完成的表格将作为与试验员工所在部门经理作进一步讨论的基础。经理 人员免去了填表之劳，这使他们能有更多的时间与下属进行交流。试验结果是， 与经理针对下属所作评估时的情况相比，参与自我评估项目的员工更能坦然接 受针对自己的批评意见。公司打算将此项目进一步推广（Huddart，1994） 。 5、企业的整体绩效考评、企业的整体绩效考评 5.1 传统的企业业绩衡量系统传统的企业业绩衡量系统 19151918 年，杜邦公司的 F唐纳德桑布朗首创了“资本报酬率”指标 以及“杜邦财务分析体系” 。杜邦财务分析体系以“资本报酬率”指标为源头， 层层分解，将企业的大部分生产经营活动都“悉收眼底” ，构成了一个企业控制 骨架（见图 10） 。 这套体系一经问世，便风行世界，为通用、松下等众多大型企业竞相采用， 并在以后的几十年中成为普遍使用的企业业绩衡量系统。应该承认，以财务衡 量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统业绩衡量系统在过去的几 十年中发挥了积极的作用。然而时过境迁，这套系统面对今天的企业经营环境 却出现了很多问题。 1、传统的业绩衡量系统建立在传统会计数据的基础上，以财务衡量为主。 这些数据对有形资产的刻画淋漓尽致，但在对无形资产和智力资产的确认、计 量、记录、报告方面却显得捉襟见肘。而恰恰是无形资产和智力资产（包括员 工技能、员工干劲、和灵活性、顾客忠诚度、专利权和商标权、专有技术、商 誉等）对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着举足轻重的作用。 2、传统业绩衡量系统注重企业内部，这在卖方市场的情况下确实奏效。但 是，在买方市场条件下，厂商之间存在着激烈的竞争，顾客决定了企业的存亡。 因此，在业绩衡量系统中，除了把视野投向内部经营过程外，还必须投向外部 利益相关者，关注如何吸引顾客，如何令股东满意、如何获得政府的支持和如 何赢得公众的好口碑。 3、传统的业绩衡量系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结 果作出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。这导致 企业急功近利，在短期业绩方面的投资过多，在长期的价值创造方面，投资过 少。 资产报酬率 图 10 杜邦财务分析体系 5.2 企业整体绩效考评的指标体系企业整体绩效考评的指标体系 企业整体绩效考评的指标体系设计要涵盖企业全部经营行为。指标体系既 要能体现企业当前经营的客观实际，又要能展示企业未来发展的潜力；既要能 评价企业经营的业绩状况，又要能为企业的未来发展提供方向和动力。同时， 指标体系应是模块化的，即不同企业或系统可以依据各自特点选取指标体系中 的一部分，作为其企业整体绩效考评的指标而又不失指标体系的完整性。 5.2-1 业绩评价指标体系的设定原则业绩评价指标体系的设定原则 J.Coasyes 等（1991）指出，将企业目标与战略划分为具体指标时，必须遵 循以下几条原则： （1）指标必须与企业目标一致或正相关。 （2）在财务指标与非财务指标间达成平衡。平衡记分卡本质上是财务指标 与非财务指标综合起来对企业战略进行解释交流和控制的一种管理系统，而财 务指标往往都是一种结果指标，它并不能评价达到这项结果的过程中各项行为 的业绩，因此需要辅之以过程指标。 （3）兼顾短期和长期利益。财务指标往往强调短期利益，所以平衡记分卡 中引入了“学习与成长”角度的若干指标，借以强调企业长期利益。 （4）必须持续地在各个时期可计量。 （5）指标必须尽可能地在评价客体的控制范围之内，亦即尽可能少地受其 他部门或个人行为的影响。 唐翰岫等（2000）认为企业整体绩效考评要遵循以下原则： （1）科学的原则。企业整体绩效的考评要基于科学的思想，利用科学的方 法，通过科学的手段设计考评指标、考评指标标准和考评方法。 （2）公正的原则。即在充分考虑到企业的整体利益不受侵害的基础上，针 对企业内部不同子系统的不同客观实际，分别制定各自适宜的绩效标准，使各 子系统之间的实际（及预期）投入和收益之比基本相同或相近。 （3）严格的原则。即企业整体考评体系要系统化、制度化和保持相对的恒 定性。严格考评指标标准、方法和程序，杜绝或尽量避免人为因素引起的考评 体系的波动。 资产报酬率权益乘数 销售净利率资产周转率 税后净利销售收入销售收入总资产 总资产所有者权益 销售收入成本费用所得税长期资产流动资产 所有者权益负债 流动负债长期负债 （4）沟通的原则。企业整体绩效考评不应该是一个自上而下的单向过程， 而应该是一个多向沟通和反馈的过程。 （5）前瞻的原则。即对企业整体绩效的考评要具有高瞻远瞩的眼光。要用 发展的眼光看企业的经营行为和结果，考评不能只注重当前的绩效，更要关注 企业未来的发展。 5.2-2 业绩评价指标体系业绩评价指标体系 陈毅（2000）将一些代表性的业绩评价指标归纳为如下图 11 所示。 会计利润基础：税后利润、EPS、ROI、 利润基础 NOPAT、EBIT 盈利指标 经济利润基础：RI、EVA、REVA 现金基础：OCF、CFROI、RCF、FCF 财务指标 市价基础：股票市价、市值、托宾 Q 营运指标：资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率 偿债指标：流动比率、速动比率、资产负债率 顾客角度；顾客满意度、顾客忠诚度、顾客兼并、顾客盈利分析 创新：BET 非财务指标 内部程序角度 经营：MCE、PPM、COQ 售后服务 雇员：雇员满意度、雇员忠诚度、雇员士气 学习与增长角度 制度 组织程序 图 11 常见业绩评价指标体系 唐翰岫等（2000）提出的企业整体绩效考评体系的指标体系包括关键业绩 指标和奖惩性指标。 （1）关键业绩指标 关键业绩指标用来衡量企业在一年中的经营管理状况和未来发展潜力，分 为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种，每种指标中又包 含一些分指标。盈利性指标、成长性指标和管理性指标是关键业绩指标中必要 成分，而协调性指标则可根据企业的实际情况加以选取。 盈利性指标。反映企业当年的正常经营业绩，是考评体系的重点。如经 营活动的净现金流量、资产收益率等指标。 成长性指标。反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场 竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况。 协调性指标。是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合 作，而设立的考评指标。 以上三类指标属于定量指标。 管理性指标。是为了使企业内部管理规范化，符合企业发展战略的要求， 建立起有效的激励机制，调动全体员工的积极性，逐步使企业的管理方式、方 法和理念符合时代的要求，并与国际上先进的管理模式接轨。管理性指标属于 定性指标。具体分为计划与决策、组织与人事、文化与精神文明、控制与协调、 创新与开拓五个指标。 （2）奖惩性指标 由于关键业绩指标不可能全面反映企业的经营实绩，因此需要附加一些制 约指标来对企业的经营行为进行规范，同时也需要 附加一些奖励指标以鼓励企 业的发展创新活动。 奖惩性指标可以分为三类：一类是对企业关键业绩指标完成有直接影响的 事项，如应收帐款周转天数；一类是虽然对企业效益有重大影响，但可能短期 内在关键业绩指标是体现不出来的事项，如企业的技术创新活动等。一类是企 业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项，如 企业的某些违规行为。 贺元启、刘瑞禹（1999）在分析了常规业绩评价方法中存在的问题后，提 出了如图 12 所示的业绩评价指标体系。 净现值（NPV） 净年值（NAV） 投资回收期（IRP） 内部收益率（IRR） 现值指数（PI） 现金流量回收率（CFRR） 剩余现金流量（SCF） 投资报酬率（ROI） 资产周转率（ATR） 权益净利率（ROE） 剩余权益（SR） 图 12 业绩评价指标体系框图 5.2-3 平衡记分卡平衡记分卡 针对传统的业绩评价系统出现的问题，罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿 创制了“平衡记分卡” （Balanced Scorecard） ，该卡由财务、顾客、内部经营过 程、学习和成长四个方面组成。之所以要取名“平衡记分卡” ，是因为要平衡兼 顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标， 以及外部和内部的业绩等诸方面（见图 13） 。 财务 “要在财务上取得成功，我 们应该向股东展示什么？” 目标评估指标计划 客户 “要实现设想，我们应该向 客户展示什么” 目标评估指标计划 内部经营过程 “要使股东和客户满意，对 哪些业务我们应有所长？” 目标评估指标计划 业绩评价利润或收益 现 金 流 量 图 13 综合记分卡示意图 （1）财务方面。虽然仅偏重财务衡量的业绩衡量系统存在种种缺陷，但这 并不等于否定与废除财务衡量。财务衡量在平衡记分卡中不仅占据一席之地， 是一个单独的衡量方面，而且是其它几个衡量方面的出发点和落脚点。一套平 衡记分卡应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一 系列行动相联系（这些行动包括财务过程、客户、内部经营过程和学习成长过 程） ，最终实现长期经营目标。例如质量、客户满意度、生产率等方面的改善和 提高无法转化为销售额的增加、营业费用的减少、资产报酬率的增加等财务成 果，那么做得再好也无济于事。 处于生命周期不同阶段的企业，其财务衡量的重点也有所不同。在成长阶 段，企业要进行数额巨大的投资，因此，其现金流量可以是负数，投资回报率 亦很低，财务衡量应着重于销售额总体增长百分比和特定顾客群体、特定地区 的销售增长率；处于维持阶段的企业应着重衡量获利能力，比如营业收入和毛 利、投资回报率、经济增加值；在收获阶段的财务衡量指标主要是现金流量， 企业必须力争实现现金流量最大化，并减少营运资金占用。 （2）客户方面。在客户方面，核心的衡量指标包括市场份额、老顾客回头 率、新顾客获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。这些指标存在着 内在的因果关系：客户满意决定新顾客获得率和老顾客回头率；后两者将 决定市场份额的大小；、中的四个指标共同决定了从客户处获得的利润 率；客户满意度又源于企业对客户需求的反应时间，产品功能、质量、价格 （见图 14） 。 （3）内部经营过程。在内部经营过程方面，应本着满足客户需求来制订业 绩衡量指标。以往的内部经营过程是以产定销式的，它所重视的是改善已有的 流程；现在的过程却是以销定产式的，常常要创造全新的流程，它循着调研、 寻找市场 产品设计开发 生产制造 销售与售后服务的轨迹进行。 生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指标，例如标准成本和实际成本 的差异、成品率、次品率、返工率等。 产品设计开发可以采用以下指标衡量：新产品销售额在总销售额中所占 的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产 品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用占营业利润的比例、第一次设计 学习与成长 “要实现设想，我们将如何 保持改进和提高的能力？” 目标评估指标计划 设想与战略 出的产品中可全面满足客户要求的产品所占的比例、在投产前对设计进行修改 的次数等。惠普公司还推出了一种“时间平衡法”来衡量产品开发部门的工作 效率。这一方法要计算从开始研制某新产品到新产品投放市场并产生可以平衡 研制投资的利润所需