绩效考评方法

第六讲绩效考评 主要内容： 绩效考评的程序 绩效考评的标准 绩效考评的方法 绩效考评的实施 绩效 绩效的意义 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评 的工作行为、表现及其结果。绩效具有多 因性，即 p=f(S,O,M,E)，公式中，p为绩效， S是技能，O是机会,M是激励，E是环境。 此式说明，绩效是技能，激励、机会与环 境四变量的函数。 绩效考核 绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有 关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的信息情况的过程。 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。 员工绩效改进计划 绩效考核结果的运用 制定员工发展计划 能力 态度 确立员工绩效目标 绩效考核及考核面谈 业绩目标 绩 效 导 辅 员工绩效管理模型 绩效考评的一般程序 横向程序 制订考核标准 实施考绩 考绩结果的分析与评定 结果反馈的实施纠正 纵向程序 以基层为起点考核 中层部门考核 领导层考核 确立考核标准 通知并发放考核表 完成并上交考核表 考核对象 不同意 提出改进方案 评审，最终结果 检查改进并评定结果 统计结果并通知本人 同意 奖惩、存档 人 力 资 源 考 核 流 程 图 人力资源部门对考绩的责任 设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直 线部门建议推广。 在自己部门认真执行考绩制度以作表率。 宣传既定考绩制度的意义、目的、方法和要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度， 培训实施考绩的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与 建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方 案。 根据考绩结果，制定相应的人力资源开发计划和 进行相应的人力资源管理决策。 绩效考评的标准 绩效考评标准的概念 标准的强度和频度、标号、标度 考评标准的分类 定性标准和定量标准 类别标准、等级标准、等距标准、比值标准、隶属度 标准 主观标准和客观标准 相对标准和绝对标准 静态标准和动态标准，前者包括分段式标准、评语式 标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准，后者包括 行为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准 绩效考评的方法 绩效考评方法的分类 综合型，又称总体型 品质基础型 行为基础型 效果基础型 考核技术的分类 客观考绩法 主观考绩法，又分为相 对考绩法和绝对考绩法 常用考核技术 分级法 简单分级法 交替分级法 范例对比法 对 偶比较法 强制分配法 考核清单法 简单清单法 加权总计评分清单法 量表考绩法 强制选择法 关键事件法 评语法 行为锚定评分法（BARS） 考核技术的新进展-360 度绩效评估 11 （一）排序评价法（一）排序评价法 其操作方法是：其操作方法是： 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列第一步，将需要进行评价的所有员工名单列 举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进 行评价的员工名字划去；行评价的员工名字划去； 第二步，运用表格来显示：在被评价的某一第二步，运用表格来显示：在被评价的某一 特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员 工的表现又是最差的；工的表现又是最差的； 第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差 的。的。 12 （二）两两对比法（二）两两对比法 两两对比法是将所有的被考核者就两两对比法是将所有的被考核者就 某一考核要素，与其他每一个人一某一考核要素，与其他每一个人一 一做比较，最后将被考核者按绩效一做比较，最后将被考核者按绩效 高低排列。高低排列。 13 两两对比法举例两两对比法举例 比较者 ABCDE 被比较者 A B C D E 对比结果较好最好差中中 14 （三）强迫分配法（三）强迫分配法 强迫分配法是根据事物呈正态分布强迫分配法是根据事物呈正态分布 规律，把考核结果预定的百分比分规律，把考核结果预定的百分比分 配到各部门，然后各部门根据自己配到各部门，然后各部门根据自己 的规模和百分比来确定各个档次人的规模和百分比来确定各个档次人 数的方法。数的方法。 15 强迫分配法举例强迫分配法举例 考 核 分 类 比例优秀15%良好30%合格40%不合格15% 姓名张红李丽李勇刘建 16 二、员工与工作标准相比二、员工与工作标准相比 与员工之间的相互比较相比，员工与员工之间的相互比较相比，员工 与工作标准相比较，其结果更具客与工作标准相比较，其结果更具客 观性。一般来说，员工与工作标准观性。一般来说，员工与工作标准 相比较的方法有考核清单法、量表相比较的方法有考核清单法、量表 评价法、关键事件法、行为锚定评评价法、关键事件法、行为锚定评 分法、评语法等。分法、评语法等。 17 （一）考核清单法（一）考核清单法 考核清单法具体可以分为简单清单法和考核清单法具体可以分为简单清单法和 加权清单法两类：加权清单法两类： 简单清单法，是考核者结合工作说明书简单清单法，是考核者结合工作说明书 和与工作绩效优劣相关的典型行为，拟和与工作绩效优劣相关的典型行为，拟 订考核清单条目，然后逐条对照被考核订考核清单条目，然后逐条对照被考核 者的实际状况，将两者一致的地方，打者的实际状况，将两者一致的地方，打 钩即可。钩即可。 18 工作不认真，疏忽操作规则工作不认真，疏忽操作规则（）（） 严格遵循操作规则，并推动和改进操作规范（）严格遵循操作规则，并推动和改进操作规范（） 工作勤奋，有时能超额完成工作任务（）工作勤奋，有时能超额完成工作任务（） 工作懈怠，不能按时完成任务（）工作懈怠，不能按时完成任务（） 与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人（）与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人（） 经常与同事吵架经常与同事吵架. （）（） 能力强，对所从事的工作得心应手能力强，对所从事的工作得心应手（）（） 对所做的工作勉强（）对所做的工作勉强（）. 。 简单清单法部分内容 19 （二）量表评价法（二）量表评价法 其具体方法是：其具体方法是： 先设计等级考评量表，列出考评的考先设计等级考评量表，列出考评的考 评要素，再就每一考评要素分成若干评要素，再就每一考评要素分成若干 等级，给出分数，并说明每一等级的等级，给出分数，并说明每一等级的 具体含义。具体含义。 20 员工绩效考评量表员工绩效考评量表 员工姓名_ 职务_ 考评日期_ 工作部门_ 工号_ 评 估 人_ 工作绩效维度 绩 效 等 级 最差：1分差：2分中：3分良：4分优：5分 工作质量 工作数量 工作纪律 设备维护与物 耗 创新意识与行 为 考评意见：_ 员工签名：_ 员工意见：_ 考评人签名：_ 人力资源部 门审核意见：_ 负责人签名：_ 最差：不能完成任务 差：勉强完成任务 中：基本完成任务 良：完成任务较好 优：完成任务特别杰出 21 （三）关键事件法（三）关键事件法 关键事件法中，每一位需要考核的关键事件法中，每一位需要考核的 员工都有一本员工都有一本“工作日记工作日记”或或“工工 作记录作记录”，上面记载的是日常工作，上面记载的是日常工作 中员工突出的、与工作绩效密切相中员工突出的、与工作绩效密切相 关的事件，既可以是极好的事件，关的事件，既可以是极好的事件， 也可以是极坏的事件。也可以是极坏的事件。 22 关键事件法的优点：关键事件法的优点： 其一，避免了考评中的近期化误差；其一，避免了考评中的近期化误差； 其二，能较好控制考核中考核者的其二，能较好控制考核中考核者的 许多主观误差。许多主观误差。 23 （四）行为锚定评分法（四）行为锚定评分法 行为锚定法根据关键事件法中记录行为锚定法根据关键事件法中记录 的关键行为设计考核的量表，它实的关键行为设计考核的量表，它实 际上是将量表评价法与关键事件法际上是将量表评价法与关键事件法 结合起来，使其兼具两者之长。结合起来，使其兼具两者之长。 24 一顾客持在本商场其它分店所购 购的一件衬衫，要求退换成另一款 式。能很圆满予以退换，使该顾客 大受感动，当场又另购三件衬衫、 一件裤子与一件上衣。 一顾客取来购自本商场男式大衣 一件，说才购得一年多，衬里已磨 损，要求更换。能友好接待，并同 意为他更换衬里。 一顾客说本周从商场所购的一 件外套嫌小了一号，要求换一件 大一号码的外套。能礼貌地为顾 客退换。 用理性的方式处理了几位在周末购 物高潮中在本店购得的商品，现在又 来要求退货的顾客。 当顾客要求将一件刚购的商品退 款时，对此始则拒绝，后在顾客坚 持下，终于接受其退货，并退还所 付货款。 在顾客要求将已购商品更换另一 颜色或式样的货品时，予以拒绝， 态度粗鲁，令顾客悻悻而去。 当顾客要求退换一件在本商场 购得的商品时，虽明知按商场政 策，该商品尚在规定可退有效期 内，但因怕麻烦，却谎称已过期 限，无法再退。 一老年妇女要求更换刚购得的衬 衣，说原以为是纯棉的，回家后老 伴指出这件衬衣含棉只有50%。对 此始则不理，继则粗暴拒绝，指责 顾客自己粗心，最后发生争吵，破 口大骂顾客。 一怒气冲冲顾客持一衬衣来到 柜台，声称上周购自本商场，今日 发现有一小洞。能技巧地为顾客退 换，表示歉意，感谢顾客指出本商 场缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去。 9 6 5 4 3 2 1 8 7 25 建立行为锚定评价量表步骤： 第一步，获取关键事件 第二步，建立绩效评价等级 第三步，对关键事件重新加以分配 第四步，对关键事件进行评定 第五步，建立最终的工作绩效评价体系 26 （五）评语法 该方法通过一篇简短的书面鉴定对员工 进行考评。鉴定的内容涉及被考核者的 优点与缺点，成绩与不足，希望与建议 等多方面。 27 与目标相比较的考评方法：MBO 目标管理法是由管理者与每位员工一起 确定特定的可检测的目标并定期检查这 些目标完成情况的一种考核方法。 28 MBO 目标管理中的目标应满足以下要求： （1）目标不宜过多； （2）目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的； （3）目标是可以接受的，一般而言，目标的高度要以略 高于员工本人能力，但是经员工努力是可以达到的为 准； （4）目标是与员工的工作与发展前途相关的； （5）员工目标与企业目标是一致的； （6）目标是有时间约束的。 29 MBO 目标管理法的实施： （1）制定目标 （2）执行目标 （3）考核目标 （4）跟踪反馈 30 案例：东芝公司的目标管理案例：东芝公司的目标管理 东芝公司的目标管理分为“制定目标 下放权限评价成果”三个阶段。 31 人员绩效考评的具体实施人员绩效考评的具体实施 一、绩效考评的原则 （一）公开的原则 （二）客观性原则 （三）及时反馈的原则 （四）差别的原则 (五)避免“鞭打快牛”的原则 （六）重视时效性原则 32 二、绩效考评主体 （一）员工的直接上级 （二）员工的同事 （三）员工的下属 （四）员工的自我评价 （五）客户的评价 （六）外界考绩专家或顾问 33 三、绩效考评的一般程序 （一）制订计划 （二）技术准备 考评标准的准备 选择或设计考评方法 培训考评人员 （三）收集资料信息 （四）分析评价 （五）绩效考评反馈 （六）绩效考评的审核 34 四、绩效考评误差的来源及预防措施四、绩效考评误差的来源及预防措施 （一）绩效考评误差的来源 绩效考评标准不明 晕轮效应 趋中倾向 偏松或偏紧倾向 考评者的偏见 第一印象 外界压力 对照对应 35 （二）绩效考评中的误差与控制（二）绩效考评中的误差与控制 （1）确定恰当考评标准）确定恰当考评标准 （2）选择正确的考评方法）选择正确的考评方法 （3）选择适当的考评时间）选择适当的考评时间 （4）对考评者进行相关的培训）对考评者进行相关的培训 360度考核 所谓360度考核，就是在组织结构图上， 位于每一个员工上、下、左右的公司内部 其他员工（上级、下级、同事）、被考核 本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩 效。 360度考核特别注重通过反馈来提高员工的 绩效，因此有些文献专门把360度考核中的 反馈称为360度反馈。 对部门的考核平衡记分法 将各部门在日常工作中需要考虑的包括财务 指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的 内容，并且给出它们各自成绩的一个最低可接受 绩效；在所有的指标都达到最低可接受指标基础 上，根据加权计算的结果来决定这个部门的绩效。 如果这个部门的某一方面的绩效未能达到最低可 接受的指标，该部门的考核将被记为不合格。 在指标的选择上，广泛使用了财务结果、顾 客满意度、内部程序及组织的学习和提高能力这 四套绩效考核指标。 塑造顾客需要 中标率 质量服务 安全/损失控制 良好的项目管理 使 命 作为受顾客欢迎 的供货商，我们 应该成为行业领 导者。 战 略 超出需求的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期 财 务 资本报酬率 现金流 项目赢利性 业绩可靠性 顾 客 金钱的价值 竞争性的价格 无争吵的关系 表现优异的专业人员创新 内 部 发 展 持续的改进 产品和服务创新 得到授权的劳动力 罗 克 沃 特 公 司 的 战 略 目 标 使用资本报酬率 现金流 项目赢利性 利润预测可靠性 销售储备 价格指数 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额 与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩 指数 项目终止周期 财务角度 顾客角度 内部业务角度 创新与学习角度 新服务收入所占比例 提高指数 职工态度调查 雇员建议数 雇员人均收益 罗克沃特公司的平衡记分考核法 绩效考核面谈 1、谈话要直接而具体 2、不要直接指责职工 3、鼓励员工多说话 4、不要绕弯子 绩效考核中的问题 1、指标体系难以建立 2、信息不对称带来的误 差 3、组织文化带来的误差 4、绩效考核标准不明确 5、晕轮效应 6、偏松或偏紧倾向 7、趋中趋势 8、近因效应 9、偏见效应 42 绩效考评的目的绩效考评的目的 （一）绩效考评是提高组织管理效（一）绩效考评是提高组织管理效 率及改进工作的重要手段率及改进工作的重要手段 （二）绩效考评是员工改进工作及（二）绩效考评是员工改进工作及 谋求发展的重要途径谋求发展的重要途径 （三）绩效考评是人力资源管理系（三）绩效考评是人力资源管理系 统中各环节的重要依据统中各环节的重要依据 43 图图 1 11 1- -2 2 绩效考评是人力资源管理系统中多项环节的依据绩效考评是人力资源管理系统中多项环节的依据 人力资源计划、预算 人事决策与调整 工作分析和员工招聘 人力资源培训 激励、奖惩 薪 酬 绩效考评 44 绩效考评的用途绩效考评的用途 绩效考评的用途绩效考评的等级（等级按七分制） 1薪资管理 2工作反馈 3衡量个人优缺点 4记录员工决策 5确认个人工作 6决定提升 7衡量劣质工作 8帮助确定目标 9继续或终止聘用决策 10评价目标完成情况 11满足法律要求 12调任和分配决策 13临时解雇决策 14满足员工培训需求 15确定企业培训需求 16员工计划编制 17巩固权力框架 18确定企业发展需要 19确立有效研究的标准 20评价员工体系 5.85 5.67 5.41 5.15 5.02 4.80 4.96 4.90 4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30 2.04 45 现代绩效考评的特点现代绩效考评的特点 传统人事考核和现代绩效考评的特点比较传统人事考核和现代绩效考评的特点比较 比较内容比较内容传统人事考核传统人事考核现代绩效考评现代绩效考评 考评目的考评目的 1 1总结过去经验教训总结过去经验教训，不重视未来的改进不重视未来的改进 2 2考核是为了对上级有所交代考核是为了对上级有所交代，注重形式注重形式 3 3完成人事工作完成人事工作 1 1总结过去经验教训总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思重点在于提出未来的改进思 路和方法路和方法 2 2考评是为了完善组织的人力资源管理考评是为了完善组织的人力资源管理，注重内容注重内容 3 3形成员工对组织的归属感形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度提高员工的满意度 考评方法考评方法 1 1主观描述主观描述 2 2单向评定单向评定 3 3独立的考核独立的考核 1 1制定绩效标准制定绩效标准，记录绩效记录绩效，考评绩效考评绩效 2 2双向沟通双向沟通 3 3作为人力资源管理系统中的连续性的考核作为人力资源管理系统中的连续性的考核 员工权利员工权利 1 1员工不能了解考核结果员工不能了解考核结果 2 2员工不能提出要求员工不能提出要求 3 3员工没有提出问题员工没有提出问题、解释问题的机会解释问题的机会 1 1员工有权了解考核结果员工有权了解考核结果 2 2要求员工提出建议要求员工提出建议，充分了解员工的要求充分了解员工的要求 3 3让员工提出问题让员工提出问题，并允许充分解释并允许充分解释 主管地位主管地位1 1居高临下居高临下，一言堂一言堂 2 2主管掌握整个考核过程主管掌握整个考核过程 1 1平等沟通平等沟通，互相交流互相交流 2 2员工参与整个考评活动员工参与整个考评活动 考评结果考评结果 1 1不了解员工的想法和要求不了解员工的想法和要求 2 2没有获得建议没有获得建议 3 3下达未来的工作任务下达未来的工作任务 4 4员工无所收获员工无所收获 5 5组织无实质性改进组织无实质性改进 1 1了解员工的想法和要求了解员工的想法和要求 2 2获得员工对组织发展的意见获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念建议和创新观念 3 3共同制定未来的工作目标共同制定未来的工作目标 4 4员工增强自信心和满意感员工增强自信心和满意感，获得发展的机会获得发展的机会 5 5组织增强了凝聚力组织增强了凝聚力，提高了效率提高了效率 46 考评标准 考评的时间 测量的程序 绩效考评 管理者 员 工 信息的储存与发送 记录的方法 绩效考评系统绩效考评系统 图11-3 绩效考评系统 47 绩效考评系统成功的标志绩效考评系统成功的标志 绩效考评系统是否成功的标志在于其是绩效考评系统是否成功的标志在于其是 否有效度、信度，并具备敏感性、可接否有效度、信度，并具备敏感性、可接 受性和经济性等指标。受性和经济性等指标。 （一）效度（一）效度 绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程 度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度。度，即考评结果