企业研究论文-差异性战略下的企业执行力研究.doc

企业研究论文-差异性战略下的企业执行力研究内容摘要：关于如何提升企业的执行力是当今无论理论界还是实践界讨论的热点话题，许多学者提出了富有见地的观点和看法。但是，如果忽略了企业异质的特征和差异性战略背景来谈执行力，势必使研究缺乏针对性而存在蹈空的缺陷。本文针对这个问题，在考量异质的组织特质和差异性战略背景下，研究企业的执行力的三个构面和执行体系存在缺陷的原因，提出提升企业执行能力的策略。关键词：差异性战略企业执行力随着工业时代的结束和信息时代的来临，现代企业正面临着竞争环境的根本性变迁，信息时代充满多元性、动态性、无边际性、不确定性等新特点，由于信息技术的应用和普及，使得企业内外价值链不断拓展，传统企业系统流程的边界和管理控制的框架范围不断加大，战略交互控制（即战略的选择影响管理控制系统的形成）日益复杂化、纵深化，企业表现的竞争能力也不断从战略规划能力向战略执行能力聚焦，企业能否有效的执行战略，能否在非线性变化、高度不确定性的竞争环境中保持竞争优势，很大程度上将取决于企业的执行能力。而以价值流程为主线的管理控制系统，其本身因具有资本契约和管理契约双基路径依赖的特点，使得执行力变量不仅涉及到控制系统现状，也包括组织的异质的历史路径和差异化战略背景，这一方面使得执行能力的研究成为一个迫切而又复杂的研究课题，另一方面也要求我们在考虑如何构建执行模式时，必须把不同企业战略的差异性和组织历史路径的差异性特点纳入研究范围，在这个背景下，来分析如何提升企业的执行力。差异性企业竞争战略的新变化以迈克尔波特（M.E.Porter）理论为代表的工业经济时代的战略理论体系，深受产业组织学派影响，承延了梅森贝恩谢勒的SCP范式思想，强调市场结构对企业经营绩效的影响，侧重于从外部环境的五种作用力中寻求竞争优势。上世纪90年代以后，逐渐到来的信息经济时代呈现出许多新的特点，诸如全球化竞争、竞争环境跳跃式变化、不确定性增加等，使得波特理论不能再在当今瞬息万变的环境中适应新的要求，从而遭受到来自各个方面的质疑和批评。自哈默和普拉哈拉德（Hamel&Prahalad）1990年在哈佛商业评论上发表企业核心竞争力开始，战略理论的焦点逐渐转移到侧重于从企业内部独特资源和能力中寻求竞争优势的新阶段，这也是在全球从工业经济时代向信息经济时代转变的宏观背景下的企业战略理论的深刻调整。根源于资源基础论（Resource-basedView,简称RBV）的核心能力学派，只是提供一个从企业内部的资源和能力基础上构建竞争优势的分析视角，理论体系并不成熟和完善，从而引起各种阐释和发挥，这些观点的核心思想归纳起来包括：通过占有特异资源获得李嘉图租（RichardianRent）；通过企业动态创新获得熊彼特租（SchumpeterianRent）；通过某种垄断获得张伯伦租（ChamberlinianRent）；通过企业内部能力和资源获得彭罗斯租（PenrosianRent）等几种核心竞争力战略构建模式。相对于工业经济时代的战略规划假设立足于具有同质性的外部环境而言，如今的战略规划假设是立足在企业内部的资源和能力上，其资源和能力的异质性，导致企业战略框架具有根本性的差异，这种差异化的战略背景，势必要求不同的企业构建基于自身差异性战略的执行模式，企业执行能力的提升也势必在共同的框架之外，各自进一步寻找符合自身战略特征的新路径。企业执行力的三构面及其缺失的原因所谓执行力，就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行就是要以系统的方式让企业始终认清现实的状况而采取适当的行动，而执行的重心在于三大核心模块：差异化战略、异质的团队和歧异的流程，正是执行力让这三大核心模块环环相扣在一起。这三项模块彼此紧密联结，具体表现在：首先，差异化的战略流程把团队人力状况与营运流程现状纳入分析框架；其次，团队的缔造会参考战略特质与歧异的营运流程；第三，营运流程则会与异质的战略目标以及人力水准相互联结，这个架构，要求我们在对营运流程选择执行模式时，必须同时考虑差异化的战略特质和歧异的团队人力水准，这三项核心模块的联结和综合的程度，就表现为企业的执行力。很多企业策略的失败就在于执行与战略或团队状况脱节，缺乏执行的可能性，造成这种缺陷的原因主要包括：首先，差异性的战略规划，并没有让部分管理者对执行体系应该相应具有差异性进行理解，从而产生误区，使其在构建执行体系时缺乏创新，一味的相互模仿和纸上谈兵；其次，执行力并不等同于权力或者权威，中层管理人员在执行模式上完全听从上级指令、照抄照搬他人模式，忽视本企业和时空的差异性特质，忽视横向无缝沟通；再次，员工在具体工作中，在政策的落实和贯彻上不够彻底、坚决，常存在虎头蛇尾、时紧时松的工作行为；第四，缺乏相应的基于差异化战略的差异化制度为执行做支撑，很多策略在出台时就缺乏充足的操作论证和实情研究，而在执行的过程中更因缺乏合理的差异化执行系统，造成了较大的执行阻力，效率低下而流于“口号管理”；第五，执行过程中没有选择适当的人选和恰当的工作方法，没有适才适用、有效沟通和发挥员工创造性解决问题的能力等；最后，缺乏差异化的监督评估体系，以及没有把执行模式融入到具有差异化的企业文化中，因此企业的执行力缺乏持久根本的动力之源。基于差异性战略的执行力提升重塑组织结构，提升企业执行力钱德勒（A.D.Chandler）早在1962年就提出“结构追随战略”的论点，认为组织结构应当随着战略的变化而变化。当前的企业因为资源与能力的差异，以及历史形成路径的不同，战略具有相当大的异质性，在这个条件下，提升各自的执行力，则势必重提“结构追随战略”的观点，通过重塑适应企业竞争战略的组织结构和管理模式，来提升企业的执行力。这里，重塑组织结构应该包括三个重要的维度：一是基于组织的战略特征；二是在信息时代条件下，采用计算机网络等信息手段进行重塑和提升，增强管理精确度和控制力；三是根据权变理论所述，组织是个动态系统，不存在一成不变、普遍适用、最好的组织结构，需根据环境变化适时调整和创新。组织结构也具有生命周期的规律，同样会随着时间老化，其执行效率也会逐渐降低。传统的垂直的、职能化的组织结构本身就存在反应慢、部门间沟通困难等弊端，如果发展到腐朽僵化程度，则更加难以有效执行，如果不根据外部环境、企业规模和组织战略的变化而及时调整，很可能形成企业内部的暮气和官僚作风，其执行力将大打折扣，而这种疲软的执行力必然扼杀企业的新战略。塑造共同愿景，构建团队战斗力首先，没有一个共同愿景的组织必然是缺乏战斗力的，彼得圣吉（P.Senge）认为建立共同愿景是“五项修炼”之一，它是激发组织活力、增强团队战斗力的重要途径。关于共同愿景，一方面，共同愿景不能缺失；另一方面，由于企业异质的有机构成、社会文化背景、民族宗教信仰和差异化的战略思想均会形成不同的个人愿景，不同的个人愿景如果不能得到组织整合而形成共同愿景，则组织的执行力将会受到很大的削弱。如何构建一个一脉相承的“共同愿景理念群”，建立起“个人团队企业”三个层次目标一致的愿景体系，并支撑员工始终保持与企业、团队愿景相一致的个人愿景，涉及到三个方面的因素：一是组织的共同愿景符合差异化的组织战略目标而不是背离形成表里不一的“二张皮”；二是符合社会群体、利益相关者的预期期望，如社会群体的“环保无污染、绿色健康”，顾客的“为顾客创造价值”、“优质的品质和服务”，股东