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中国零售业战略态势分析2003年4月24日上午，由上海四家大型商业集团合并而成的百联集团正式挂牌成立。这四家集团企业包括：友谊集团、华联集团、一百集团和物资总公司。当天，上海市委书记陈良宇和上海市市长韩正为新成立的百联集团揭牌。百联集团的成立，标志着中国大陆零售业最大航母浮出水面，中国零售业由此将掀开新的一页。 百联集团旗下拥有五家上市公司，涉及50余家企业，产业涵盖百货、连锁超市、大卖场、专卖店、物流中心等多种业态，集团网点覆盖全国20多个省、市、自治区，总资产超过280亿元，年销售额规模将达700余亿元左右。 在中国加入WTO之后的短短一年时间，百联集团的诞生，预示着商业零售领域的国企改革将进入新的深层次发展阶段，同时，这种改革为行业加入了新的指导思想，更加快了行业产业的整合速度、力度和效率。 自从1995、1996年以来，国际零售巨头家乐福、沃尔玛相继登陆并分别在北京、深圳开出第一家连锁店。大陆的零售业便由此激起了千层巨浪。人们突然意识到：随着改革开放的不断深入，国内市场巨大的消费潜力已将吸引越来越多的国际行业大鳄和资本巨头的凯觎，本土企业自我封闭式发展的好日子没有了，行业面临优胜劣汰的整合，生存危机摆上案头。 其实，八十年代末期以来，国内的商业零售业一直在进行着业态的整合。在进入一段空前规模和速度的发展之后，九十年代中后期，传统的百货商店逐步让位于连锁超市、大卖场、专卖店等新业态。各种规模的连锁超市、大卖场、专卖店蓬勃发展，迅速成为人们日常生活不可缺少的一部分，新业态的诞生对传统的商业零售业形成了强大的冲击，并加速了传统业态的深度变革。 零售业态的整合变革同时也影响了生产供应商的营销策略及销售渠道革命，渠道扁平化的呼声渐高，作为通向消费者的最后目标终端零售业越来越强烈地吸引了生产供应商的视线。 那么，国内的零售业态目前态势如何？这恐怕是每一个欲介入终端营销市场的人们最为关心的一个话题。笔者结合自己多年的工作阅历及经验，尝试以市场营销人的眼光对国内的零售终端市场进行解读。 战国时代，诸候争霸中国大陆有着13亿人口的庞大消费市场，这个市场随着中国大陆加入WTO而全面敞开。零售业作为国内商业市场的一块大蛋糕为国内外商业资本所垂涎。尤其在进入2002年下半年之后，这种趋势的关注度更越来越强烈。然而，中国大陆的零售业市场用一句话来概括，那就是：春秋战国，诸候争霸。据中国连锁连锁经营协会于今年3月20日发布的2002年中国连锁百强名单显示；2002年销售额达一百亿元以上的企业共有五家，分别为上海联华超市、上海华联超市、大连商场、北京国美电器、北京华联集团；年销售额达30亿元以上者共有十九家，年销售额达10亿元以上者共有三十一家。（见下表） 2002年中国连锁百强前十名名单 排序企业名称销售额（万元）同比增长%分店数同比增长%01联华超市股份有限公司18330223019215702华联超市股份有限公司15066007712004603大连商场集团公司127900071515904北京国美电器有限公司108964970644905北京华联集团投资控股有限公司103000029542906上海农工商超市有限公司8730001770211707华润万佳有限公司859108373972108百胜（中国）投资有限公司728738339024709江苏苏果超市有限公司702000339404210江苏苏宁电器集团公司6068442613447（图表一）上海联华超市在本次排名中自2001年以来继续荣膺霸主地位，去年销售总额共为183.3亿元，相较2001年同比增长30%，旗下分店数1921家。而屈居第二的上海华联超市，去年销售总额为150.66亿元，同比2001年增长77%，旗下分店数为1200家。值得注意的是：这两大巨头已在本年度4月24日重组的百联集团中进行了整合，两强合而为一，致使旗下分店总数达3121家，年销售总额为333.96亿元。国内零售界一时无人能出其右！与新业态形成巨大反差的是，在本次百强排名中，有几家企业仍不得不要特别指出，这就是：以销售额47.628亿元排名十六的北京王府井百货，同比2001年销售额下降3%；以销售额10.96亿元排名的广州广百同比2001年下降12%；以销售额9.66亿元排名五十七的广州新大新同比2001年下降4%；以销售额6.94亿元排名七十一的广东吉之岛百货同比2001年下降5%。在其它96家企业以平均30%以上的速度增长的情况下，这四家企业却以平均6%的速度反向下滑，而这四家企业均为传统百货业态。这使人不难看出：传统百货企业在市场竞争中的劣势和经营现状处境尴尬窘迫。（见下表） 2002年销售总额同比负增长排名表百强排序排序企业名称销售额（万元）同比增长%分店数同比增长%1601北京王府井百货（集团）股份有限公司476283-3805702广州市新大新百货公司96677-43507103广东吉之岛天姿百货有限公司69440-5205004广州市广百股份有限公司109640-12525（图表二）在中国连锁业经营协会的这份2002年连锁百强排名的名单中，年销售增长达50以上的企业共有二十五家，其中有九家企业增长率达以上，有七家企业增长率达70%以上。（见下表） 2002年销售总额同比增长50%以上企业排名表百强排序排序企业名称销售额（万元）同比增长%分店数同比增长%9601北京龙发建筑装饰工程有限公司39120296421477802河南通利量贩有限公司60000150201861403北京物美商业集团有限公司506725101355772204深圳新一佳投资发展有限公司380172101361126505余姚华联商厦（集团）有限公司7495596107952306武汉中百集团股份有限公司336490891891254907南京华诚超市有限公司118625822241298708陕西海星连锁超级市场有限公司4857881112187709山东临沂九州集团总公司630008053960210华联超市股份有限公司1506600771200463111江苏时代超市有限公司2030007448120312大连商场集团公司12790007151594113北京小白羊超市连锁总店1390247148719814北京金象大药房医药连锁有限公司37000711822190415北京国美电器有限公司10896497064491516上海永乐家用电器有限公司48950070401118217北京美廉美连锁商业有限公司54000695679418哈尔滨乐买连锁超市有限公司40974633638919深圳海王星辰医药有限公司4660058320587320重庆和平药房连锁有限责任公司6680057725392721青岛利群集团股份有限公司263068541169555122上海可的便利店有限公司10937354706375623湖南步步高连锁超市有限公司972035430206224上海欧尚超市有限公司8300054204425山东省威海糖酒采购有限公司128000528616（图表三）另外，在2002年中，华润万佳超市大手笔参股南京苏果超市，致使旗下总店数急增到1337家，总销售额达到156.11亿元，同比2001年增长率达100以上。 有心人不难发现：这份名单中所提及的外资零售企业并不全面。因此，今年连锁协会特意在百强排行榜之外又做了一个榜外榜以特别针对在中国大陆的外资零售企业。2002年在中国大陆本土经营的外资零售企业销售排行表如下： 2002年外资零售企业大陆销售排行榜 序号名称销售额(亿元)店铺数(个)业态01家乐福12035大型综合超市02太平洋百货1108百货店03好又多10052大型综合超市04大润发9035大型综合超市05华润万佳86397大型综合超市06百胜(中国)投资73902西式餐馆07百盛6828百货店08沃尔玛6026大型综合超市会员店社区利店10麦德龙5316仓储会员店11乐购5022大型综合超市12易初莲花3512大型综合超市13麦当劳32543西式快餐14普尔斯玛特3030仓储会员店超市15百佳1819大型综合超市16洋华堂173大型综合超市17万客隆166仓储会员店18百安居168家居建材专业店19欧尚84大型综合超市20宜家72家居建材专业店21欧倍德74家居建材专业店22吉之岛72大型综合超市总计1010亿元2285家（图表四）在中外军团经过近八年的鏖战中，外资零售企业在国内零售市场已占据相当大的比重和份额。其零售总额已占据百强排行榜总额的50%左右，其中大多数企业的零售总额已可进入百强排行前十名之列。从上述表中的数据来看，外资零售企业的强势表现已将国内一大批企业远远地抛在了身后。这种强势，令到本土企业将感受到一股从心底里升腾而起的寒意。鏖战中华，布局神州第一节 大卖场 之一家乐福 中外零售军团在九十年代中后期至今近十年的时间里，双方你来我往，激战尤酣。在外资企业中，最注目的莫过于家乐福和好又多这两家企业。1993年，作为全球第二个欧洲第一的零售巨头法国家乐福进军中国，第一站将总部设于北京。在经过两年的磨合后，1995年，家乐福在中国北京开出第一家分店。截止2003年3月底，家乐福在中国大陆已拥有店数达35家，主要分布于全国约21个大城市，分店网点集中于东部、中部和北部地区。1999年底总部迁往上海。 （图表五）从表中来看，家乐福对经济发达的南部地区尚未大举介入，这主要与其前期战略发展策略有关，而西部地区亦未敢大举介入。第三方物流的制约和内部管理机制的牵制对家乐福的发展形成了一定的影响。家乐福计划在今后的五年时间内发展分店数达50家左右，并欲进一步完善中央采购体系，构建符合中国市场营运实际的信息网络系统。另外，家乐福在确立向主体性购物中心业态转变的同时，亦考虑会增强复合业态的功能，推出更流行和能领导潮流的时尚商品。就在家乐福(中国)有序整合内部管理机制，稳步扩张发展之际，2003年初家乐福法国总部携旗下冠军生鲜超市和迪亚折扣店杀到中国，并在上海成功开出第一家折扣店。家乐福意欲加快在中国大陆跑马圈地的战略决心在下例一则新闻中表露无遗。 家乐福今年开50家折扣店，明年初开首批生鲜超市 据北京现代商报讯（记者：屠建路）：记者昨日获悉，全球第二大零售巨头家乐福在中国的扩张计划全面提速。2003年年底前开设50家迪亚折扣店，明年初开设首批生鲜超市，明年底将其在华的大卖场由目前的36家增至70家。家乐福中国公司有关人士声称，具体的开店数量还需要政府有关主管部门的批准。 这一消息是家乐福CEO丹尼尔.伯纳德4月15日在法国巴黎召开的家乐福公司股东年会上宣布的。他表示：中国市场拥有“独特的增长潜力”，中国的日用百货市场规模相当于法国、西班牙、比利时、葡萄牙和希腊的总和。 根据我国政府规定，外资在华开店必须与内资公司组建合资公司才能取得营业执照。据家乐福方面称，目前家乐福已获准在华开设包括家乐福大卖场、冠军生鲜超市以及迪亚折扣店等三种主要类型的商店。目前在其在华超市合资公司中，家乐福拥有67%的股份，在与中国合作伙伴组建的折扣店合资公司中拥有55%的股份。 据报道，家乐福有关管理层表示，家乐福预计在今年年底之前开设50家迪亚折扣店，并计划在2007年之前将折扣店扩大至10倍以上。同时，家乐福将与当地的运营商达成交易，首家家乐福冠军生鲜超市最晚将在明年初开张。 之二好又多 1997年10月，好又多在广州市天河区中山大道西108号的一块空地上开出了第一家量贩店，随即开始了在大陆的征战。 好又多属台资企业，第一大股东为台湾上市公司台塑集团。在经过近五年的发展之后，好又多目前拥有分店数共52家，其中广东24家、上海4家、四川7家、浙江4家、武汉3家、福建6家、西安2家、北京1家、昆明1家。从好又多的商业布局特征来看，侧重于华南本部立足于全国各大型城市，呈全面开花的态势。旗下高层管理人员约50%以上来自于台湾家乐福各分店，管理特色自成一派，运营机制较为完善和成熟。2002年底，有传言称好又多欲与家乐福合并，这与其内部管理机制和独特的企业文化莫不相关。2002年,好又多在中国大陆的销售总额约为100亿元,已可跻身于中国零售业百强排行前六名之列。 之三沃尔玛 1996年，全球第一大巨头沃尔玛来到中国，在深圳洪湖开出第一家分店，并同时在深圳香蜜湖成功开出一家山姆会员店。1997年10月，沃尔玛东莞东湖店开业。沃尔玛在中国的扩张加快了步伐。截止今日，沃尔玛共在中国华南、西南、东北地区开出分店数达26家。预计2003年6月，沃尔玛第27家店山姆会员店将在北京开业。 相对于家乐福、好又多等，沃尔玛来到中国接近六年，分店总数才不过二十余家，且触角仅驻于华南、西南、东北三个地区，扩张战略呈现稳步试探性的策略，心态较为保守谨慎。但从沃尔玛各分店的布局来看，却隐含着非同一般的布局策略。 沃尔玛为避开与家乐福、麦德龙、好又多和普尔斯玛特等的正面交锋，将在中国大陆的扩张计划分为五个战略圈：战略圈一，以深圳为中心，辐射东莞、广州、汕头、珠海、南宁、海口等地；战略圈二，以福州为中心辐射厦门、杭州、宁波等地；战略圈三，以昆明为中心，辐射重庆、成都、贵阳等地；战略圈四，以大连为中心辐射沈阳、哈尔滨、长春等地，战略圈五，以北京为中心辐射石家庄、保定、秦皇岛、天津等地。而在未来的三年内，沃尔玛将计划在长沙、武汉、上海、南京等地建立或布局另外几个大战略圈。沃尔玛的这种战略态势布局属于稳中求实，稳中图进的策略，不失为大家风范。 之四 麦德龙、普尔斯玛特等及其它 正如前所述外资零售企业中，麦德龙目前在中国分店数共有16家，欧尚4家，普尔斯玛特30家，正大万客隆6家，易初莲花12家，大润发35家，乐购22家。其中，麦德龙、欧尚、普尔斯玛特、正大万客隆、易初莲花、大润发、乐购等均集中于华东、华北、华中、西南这四个地区，而东北、华南则较少介入。 2002年麦德龙在中国扩张盘点和评述 (摘自联商网) 2002年麦德龙在中国扩张大事记： 2002年2月，麦德龙与西安市政府正式签定合同，投资1200万美元，在雁塔区兴建占地50亩的大型仓储式会员制超市，现在筹建工作已基本完成，原预计在2002年年底开业，但到现在还没开业。 4月1日开始，原“上海锦江麦德龙购物中心有限公司”改为“锦江麦德龙现购自运有限公司”。麦德龙更名是该公司所属所有分店的统一行动，“购物中心”四个字已全部为“现购自运”四字所取代，目的是为了更明确地将麦德龙“现购自运”的经营特色与一般购物中心相区别。另外由于麦德龙分店已遍布全国十余个城市，因此在公司名称上去掉了“上海”两字。 月初，投资近1000万美元的锦江麦德龙现购自运有限公司厦门（湖里）商场破土动工，占地面积3万多平方米，已完成员工招聘工作。 10月，锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思在接受记者采访时表示：“2002年我们重组了公司的整个架构，在中国建立上海、北京、广州、武汉4个大区域，这4个大区域已经基本成型了，会尽快对商品进行分类，以加速大区域的发展。 12月12日，上海锦江麦德龙现购自运有限公司副总经理吕国满对外界透露，麦德龙高层已决定在武汉设立华中区总部，负责中部、西南地区的业务。 12月19日，天津店开业，投资1700万美元，大卖场面积2万平方米，同时还配有占地面积约2万平方米的大型停车场。天津店是其涉足北方的第一家店。 麦德龙自1995进入中国以来与上海锦江集团合作，到2000年在中国开设了7家店，在2001年一下子开了8家店，但在今年却只新开了1家店，原计划2002年在中国新开10家店的计划也就“不了了之”，甚至连一再传出将要开业的西安店和厦门店，也不知什么原因，到现在还没开业。 相比于另两大外资零售巨头沃尔玛、家乐福，麦德龙的扩张步伐明显有点“停滞”。虽然麦德龙总裁在接受有关媒体采访时说“原希望是有规律的加速发展的，但在实际操作过程中，我们需要随着不同的情况进行调整“，但到底是什么原因导致了麦德龙扩张步伐的放缓，我们也无从得知。 到目前（2002年底）为止，麦德龙已在中国开设了16家分店，具体分布在上海4家，武汉2家，杭州、福州、宁波、青岛、南京、长沙、无锡、成都，重庆、天津各1家。分布区域还是主要集中华东地区，在西部地区有2家，天津店是其进军北方的首家店。 在2002年麦德龙最值得关注的动向是构建了战略发展框架，确立上海、北京、广州、武汉四大区域，这四大区域总部将集销售、采购、人力资源、房地产、监督和审计为一体，是一个独立运营的商业体。每个区域都设立采购中心，他们负责各自区域里各个商品的采购，每个大区域都有自己的物流配送方式。战略框架的确定对于麦德龙谋求全国布局奠定了基础。 2003年麦德龙扩张目标： 虽然麦德龙在2002年只开了1家，但从多种渠道传出的麦德龙的扩张计划和野心还是该引起我们足够的重视，除了西安店和厦门店预计将会在短期内开业外，麦德龙高层又在多种场合透露了今后几年的扩张计划：2003年准备新开7家，2004年准备开10家。在未来三至五年，计划在中国开设40多家面积为1万平方米的连锁商场。 综合各种消息来看，在2003年新开的店预计将分布在西安、厦门、北京、广州、南昌、上海、江苏等地。北京是麦德龙一再宣称要抢滩的城市，预计2003年在北京开两家，除了北京之外，麦德龙还表示要将触角伸向华南地区，从2003年开始，在广州开设3家分店，在深圳开设2家分店，在东莞也会开1家 如同麦德龙的透明发票一样，麦德龙的扩张策略和目标都显得比较“透明”，其目标客户群体也很明确，其高层在很多公开场合都表明了他们的扩张目标和策略。特别在2002年，麦德龙将公司名称后缀由“购物中心”改为“现购自运”，更加明确了他们的竞争策略和目标客户群体，“现购自运”模式的核心是“一制两论”，“一制”指商品由供货商送上门后，麦德龙在到个月之间以现金方式结算，商品则由顾客自己负责运输，麦德龙一般提供个左右的停车位供顾客免费使用。“两论”为“有限顾客论”和“有限利润论”，麦德龙会确定自己特定的目标市场消费群体，主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者，介于批发市场和一般的零售企业之间。从竞争策略上讲，这是麦德龙避开竞争“锋芒”的做法，有利于与其他商业企业展开错位经营，也让麦德龙的扩张显得比较“低调”，给麦德龙的扩张蒙上了一层“保护色”。 与以沃尔玛为首外资零售企业谨慎布局稳步扩张所不同的是，内资零售企业的扩张亦在紧锣密鼓之中，以2002年百强连锁企业排名靠前的十家零售企业来说，联华超市、华联超市、大连商场、北京国美、北京华联、上海农工商、苏果超市、苏宁电器、百胜投资以长江以北的中原地区为中心而向长江以南地区扩张渗透。而南部的华润万佳超市以华南为中心，在兼并苏果之后，逐步大规模向长江以北地区渗透扩张，亦势图问鼎中原。以上海华联超市为例,华联超市负责人表示,2003年华联超市将以上海和北京为轴心,呈扇形向全国辐射,将涉足华东、华中、华北、东北、西北和西南等六大片19个省市约20多个重点城市。2003年华联扩张新店的目标是近千家，是2002年的三倍。据有关人士透露，华联除了收编吉林“北国春天”旗下4家经营面积均在一万平方米以上的超市、大卖场并成功挺进哈尔滨之外，将计划将门店开到俄罗斯的远东地区。而与此同时，上海联华超市在5年计划目标内将把旗子插到全国五分之四的省市，预计总门店数将达8000余家。第二节 便利店 在大型超市紧锣密鼓进行对阵的同时，零售业中另一种重要业态便利店也日益成为业界关注的焦点。据分析，一般城市社区每3000人就需要一家便利店。在中国大陆的大中型城市中，上海的便利店成熟程度最高，各类便利店已达到3000余家。而以城区居民1000万人口计算，每城市至少需要便利店2500家。目前，在上海的便利店主要有联华便利、好德便利、21CN、可的便利，罗森便利。一般便利店商品种类在七大类左右，主要为糖、茶、烟、饮料、食品、杂志、其它杂货等。商品周转率为每两周周转一次，全年周转率为25次。由于便利店有其它大中型超市，卖场无法比拟的灵活性、便利性等特征。加上约40%的毛利率空间，致使这一业态发展迅猛。 据悉，北京市政府将在2003年发展便利店400余家左右，在2002年1100家的基础上，累计达到1500余家。广州地区目前连锁便利店仅有100余家，其中7-1约占三分之二。7-11称，到2004年，将使其在广州总店数增加到350家。上海联华便利则称广州已成为其今后发展的重点，计划到2005年，联华快客便利在广州门店要达到500家。而全球第二大便利店OK便利店在2002年9月进入广州，分别将分店开在中山八路和盘福路，并计划未来3年内开设350家门店，10年内开设1000家。据了解，目前在广州的社会商品零售总额中，便利店的零售额仅为8%左右，而在上海，这一比例已达到26%。广州的发展潜力不言而喻。 目前，中国大陆拥有100万以上人口城市约200余座，按平均每3000人开一家便利店计算，每100万人口城市开设便利店至少三百余家，而200余座城市将容纳便利店可达6万余家，这一数额相当庞大，因此，便利店在中国大陆的发展空间十分巨大。 纵横天下、谁与争锋？第一节 行业整合，强强联手 2001年，华润集团兼并深圳万佳百货，从而拉开了新世纪零售业兼并的序幕。2002年，整合之中的华润万佳再一次写下惊人手笔，控股南京苏果超市。2002年年底，华润万佳旗下分店数为397家，控股南京苏果后、旗下总分店数达到了1337家，销售总额为156.11亿元。销售规模直逼百强排名第一的联华超市。在华润万佳掌门人宁高宁的战略里有一个“四个五计划”发展方案，即：用5年时间，投资50亿元，营业额达到500亿，实现利润5个亿。华润万佳这一计划方案昭示出其欲在业界称霸的野心！ 正如在前文所讲到，4月24日重组成功的百联集团是在上海市政府一手撮合下打造的区域性龙头企业，预计在未来三到五年的时间，这种由地方政府牵线撮合的重组案例将会更多地出现。尤其是已显疲态江河日下的传统百货业态更是政府扶持的重点。但是，在市场化程度越来越高的今天，这种仍由政府做媒的“拉郎配式”重组方案是否经得起市场的考验，却是有待于观察和值得业界同行所深思的！ 一方面是内资企业在各方利益的驱动下，为实现战略平衡和做强做大的愿望而出现强强联手重组的市场现象；另一方面，已介入中国大陆零售业的外资同行也面临着同样的心态和发展现状。2002年12月中旬，媒体传言家乐福（中国）欲与已在中国大陆拥有45家分店的好又多商业百货量贩有限公司进行整合。一时间成为业界关注的焦点。其实，仔细分析，这一传言并非空穴来风。早在2001年年中，好又多掌门人于日江曾就此事与家乐福中国总部有过密洽，但由于具体方案双方意见不合，差距太大而作罢。好又多在中国创业之初就瞄准了台湾家乐福的中高层管理人才，因应这些人才的加盟，好又多在资本与人才的双重结合下，借大陆零售业尚处于整合期最黑暗艰难的裂变时刻进行了快速的扩张战略，五年来，攻城掠地，过关斩将，在全国二十多个大中型城市掀起了“好又多红色旋风”，好又多的“笑脸”卡通标志和“财神”形象征服了数千万消费者。开心购物好又多，好又多又好又多。至今已家喻户晓。好又多在中国五年来共发展门店数达52家左右，分店规模总量超过家乐福。如果家乐福与好又多进行合并，其在大陆的总店数将达80余家，年销售总额可达200亿元以上，家乐福中国公司在中国大陆的销售实力将直逼重组后的百联集团。 另外，沃尔玛进入中国六年，门店数二十六家，发展速度及锋芒远不及家乐福和好又多的凌厉。沃尔玛这种“韬光养晦”的发展策略，意在何为？从沃尔玛在中国大陆“五大战略圈的布局特征来看，除自身设点开店为第一策略外，为达到快速扩张的目的，下一步极有可能走兼并的扩张之路。也许，人们将在某天一夜醒来之际，突然发现沃尔玛的旗帜已插遍中国大陆的各大城市。 第二节 规模与画饼 无论是行业内部的整合，还是自身的发展，企业想通过规模的扩大而实现规模效应完成与同行间竞争以达到战略平衡的心态跃然水面。水至清，则无鱼，水若过于混浊，则难免浑水摸鱼；混水，容易让人头脑过热，或迷惘、或短视，而无法理清头绪，正视发展方向。 在零售业高速发展之机，2002年上半年，北京城市之光超市突然倒闭，与此同时，福建华榕超市也宣布破产关门大吉。曾几何时，上述两家超市的经营多么风光得意，收货部门前人声鼎沸，车水马龙，商场内人头拥簇，何等熙攘，如此火爆的兴旺场景又怎会使人联想到将来的“门庭泠落车马稀”更兼“关门大吉”？！ 企业要发展，规模并不是第一要素。合并重组之前的深圳万佳百货在徐刚的一手带领下曾创出令业界赞叹艳羡的“万佳模式”。这一模式整合了传统百货业的经营优势和现代超市的经营特色，在深圳取得了极大的成功！自1995年的创业到2001年，六年来，徐刚率领万佳百货耕耘着深圳这块一亩三分自留地，六年时间仅发展了6家分店，且家家赢利。2002年，整合之后的华润万佳大规模扩张，并出现大面积亏损。在这样的情况下，深圳万佳却保持了6%左右的赢利率。这个赢利率，对处于动荡和亏损之中的华润万佳来说弥呈珍贵。可以说，万佳模式是华润万佳集团在发展中的一面旗帜，如果华润万佳不静下心来，加强内部的管理，那么宁高宁先生的“四个五计划”则只能是一个理想一句口号或一番空谈。 我们看到，规模是零售业赖以为之强大的战车利器。零售企业以规模为筹码上可以与供应商平起平坐，享受各种优惠的供货政策和条件，甚而干脆伸手明目张胆地向供应商索取各种进场费、赞助费和销售返佣等。而下则可向同行频频发动价格战，借规模之利器，逼迫中小型实力并不强大的零售企业让出市场份额。其外，零售企业更有一种“霸主”野心，都想着有朝一日能傲视天下，独霸中原。然而，零售企业在这种利益的驱使和浮躁狂妄的心态下，发展之路被遭到了无形的扭曲。当企业突然某天在某个营运环节中出现问题时，牵一发而动全身，冰山大厦一夜之间便可转瞬崩溃。 零售企业如果在发展的同时没有在健全自身营运管理机制和培养专业管理人才上做功夫做文章，摒弃浮躁狂妄的心态,理性务实地进行规模的扩张，否则零售企业的规模和规模战略则只能是一张画饼！画饼，可以暂时让零售企业的经营者和各方资本得到短暂的满足，但当这种原始性“满足”的冲动消失之后，站在市场的十字路口，零售企业和资本会感到莫名的恐慌和真正的饥饿、虚脱！在这样的情况下等待零售企业的只有两条路：破产倒闭或兼并整合再发展。而这两路的机率各占50%，纵观目前国内零售企业，可以预见在不远的三、五年内将有多少零售企业在这两条路上挣扎，失败的结果只有一种，而成功的道路却各不相同。中国大陆本土零售企业是应该到了好好研究，静心修养的时候了！ 第三节 行业呼唤新的游戏规则 伴随着零售企业的大规模扩张，行业面临重新洗牌的市场机遇，旧的游戏规则显然已不能适应市场发展的需要。在这种情况下，行业呼唤新的游戏规则的制定和实施，在游戏规则的制定方面，政府和行业协会及工商主管部门应起着指引和新平台构思搭建作用，在目前市场状况下，有以下两种现象应引起业界的高度重视。 A、“乱收费，乱摊派”现象严重。自从家乐福首开进场费、店庆赞助、销售返佣之收费行为的先河之后，国内零售业同行突然发现：在正常销售营业收入之外，尚有这么一条重要的创收来源，于是间，大家纷纷效仿，“苛捐杂税”愈来愈重，用“苛捐猛于虎也”来形容绝不为过！我们暂以家乐福对某企业的收费明细进行分析，见例表： 2002年家乐福明细表编号费用名称费率和费用额收费方式01进场费15000元在当月该店应付货款中扣除02条码费1000元/条在当月该店应付货款中扣除03节日赞助1000元/店/次在当月该店应付货款中扣除04店庆赞助1000元/店在当月该店应付货款中扣除05TG费1000元/店/次在当月该店应付货款中扣除06DM费1000元/店/次在当月该店应付货款中扣除07老店翻新费7500元/店在当月该店应付货款中扣除08新店开业赞助10000元/店在当月该店应付货款中扣除09新品上架费1500元/店在当月该店应付货款中扣除10咨询服务费全年进货含税金额的1%在合同年度年底结算时扣除11配货费进货总额的3%在合同年度的十二月货款结算一次性扣除12无条件返利全年进货含税金额的3.5%在合同年度的十二月货款结算时扣除13有条件返利全年进货总额达到70万元返回0.5%；全年进货总额达到100万元以上返回1.5%；在合同年度的六月、九月和十二月货款结算中扣除。14延迟交货罚金1、延迟交货一次,扣除当次送货总额的0.5%；2、不按订单要求送货，每次罚款5000元；在事件该店当月应付货款中直接扣除（图表六）通过例表所示，我们发现，如果企业年销售额在对方门店以100万为衡量标准，则费率达20%以上！另外，好又多、世纪联华超市、北京华联商厦、华润万佳、新一佳等无不如此。平均费率至少在15%左右。在终端为王的战略营销思想指引下，供应商迫于市场压力只好忍气吞声默默承受如此不公平的付出！此外，众多的零售企业在商品采购的政策方面，甚至不以品牌、品质为第一考量，而以费用收取是否顺利来决定商品采购的原则,以达到提高部门毛利的目的。这样，导致一些品质一般或低劣的产品流入商场，对消费者造成损害。乱收费现象并未如某些人辨解的那样会达到整合供应终端的目的，反而滋养了腐败商业和不公平的竞争，资金雄厚的大企业可以一掷千金，买断商场柜台，而有潜力的发展中的民族品牌则被拒之千里。这样的局面势必影响国内其他产业的发展。例如，我们经常可以在超市卖场的日化商品的柜台上见到宝洁公司的产品占据了至少40%左右的货架空间，而国内众多其他品牌产品则被压缩，在陈列排面上占不到优势。曾经在国内红极一时的“重庆奥妮”由于不堪超市、大卖场的“苛捐杂税”而不得不放弃在大终端的销售力度,转而寻求其他渠道,结果,其市场状况到现在已每况愈下,曾经的名牌已成昔日黄花。这样的结果，令不少内资日化企业既无奈又无法。零售企业要实现公平竞争必须从根源上遏止种种不良现象的发生，制定新的合乎市场良性运转的游戏规则，净化竞争环境。 B、“价格战”-恶性竞争的“法器”。除“乱收费”现象之外，零售业在市场竞争过程中的另一“杀手锏”就是“价格战”。 按理说，企业有自行定价的自由。在计划经济的年代，物价要经物价部门的审核方可流通。而如今市场经济中，物价及工商部门的监督已经成了一张脆弱的窗户纸，企业根本未将市场监督机制机构放在眼里，擅自随意地捅破这层“窗户纸结构”。于是，价格战频频爆发。零售企业自我“狡辩”称：降低价格是为了整合市场，还惠于民。然而，事实上这并非零售企业的真正用意！零售企业发动价格战的基础，其实质是想通过一系列降低价格行为来达到挤占市场份额并抢夺市场资源的目的。对于“价格战”这种低劣的市场销售手段，企业实际上在暂时抢占部分市场份额之时，不但损害了供应商的利益，也刺伤了自己。“价格战”的结果令消费者从潜意识里认为该零售企业的商品价格低廉，品牌形象大打折扣。同时，由于亏本销售带来的整体毛利率的下降不利于企业自身的健康发展。君不知，华润万佳每开一家新店便要祭起价格屠刀，然而结果是：经统计，2002年全国各分店大面积亏损，其中广州、中山两地新店亏损尤甚，占总亏损额的80%！这样的结果难道是华润万佳高层所愿见到的吗？是宁高宁先生“四个五计划”的一部分吗？我想，绝然不是！一个精明的商人是不会愚蠢到拿亏损来换取规模和市场份额吧！你是亏损的，你能折腾得几下？就算你现在拥有一定市场份额又能怎样？还不是玩到最后，被市场玩了！可以看到，恶性的“价格战”导致的市场竞争行为是不利于民族产业发展的，非但不利，而且大大有害。以下是部分超市价格战的场景： 杭州：华润万佳、欧尚、乐购、易初莲花开打价格战 据杭州都市快报1月16日讯（记者：王桂珍）2003年的杭城超市价格战，在欧尚和华润两家大超市开业之后，终于火爆升级。昨天，大批消费者涌向华润、欧尚、乐购、易初莲花捡便宜货。 较量在鸡蛋和烤鸡上拉开。 昨天，华润超级市场一开业，就打出了鸡蛋1.6元/500g的超低价，距离华润不远的欧尚、乐购、易初莲花超市，前几天打出的每500g鸡蛋价格也只需1.7元、1.65元和1.9元。而在农贸市场，同样品质的鸡蛋要卖2.4元/500g，每500g鸡蛋整整相差了5至8毛钱！在华润向周边居民发出的第一期邮报上，鸡蛋价格还在1.8元/500g。据华润采购部吴经理说，本来他们不准备打出1.6元的价格，但就在两天前，乐购把鸡蛋从1.9元降至1.65元，使他们不得不临时调整价格。 战火蔓延到了电烤鸡、大米、黄酒等众多快速消费品上。乐购的电烤鸡从8.8元/只降至6.25元/只，欧尚的电烤鸡每只为6.3元，华润的更低，只需5.8元一只，易初莲花做得比较讨巧，挂出的牌子是4.9元/500g。营业员叹口气说：两天前的价格还是7元多呢，一天一个价，明天还不知什么价。欧尚在1月10日推出射阳大米，只需0.85元/500g，华润紧跟着推出满意大米，10公斤价格为16元，相当于每500g价格0.8元。易初莲花在卖场上挂出的降价大米招牌写着：10公斤大米也只需要17.8元，相当于每500g价格0.89元。这样的大米，在市场的价格普遍为1元多。 从地理位置上看，华润、欧尚、乐购和易初莲花这四家店都位于城东北区域，处于湖墅北路、大关路、东新路、德胜路构成的地理圈内，相互之间的车程只有五分钟左右。位于文一路298号的物美超市，相对远一点，但它和华润实际处在一条路上。 如此密集的超市布点，使得各家都不想自己在价格上失去优势。从欧尚大门口挂着的“疯狂低价”、华润打出的“金算盘、价格至低、品质至上”的口号上，可以看出新开超市在价格战上的决心。欧尚甚至向消费者承诺，售价高于别的超市，10天内补给差价。华润采购部有关负责人说，他们定下开业的目标是震惊消费者，昨天开业第一天，除了特价商品外，超低价商品就有20余个。 通过上述场景的描述，我们发现价格战中大部分商品均低于市场正常的供应生产成本。而企业的这种“价格战”实质上是一种不正当竞争行为。作为监督部门应当予以严厉的制裁和禁止。 行业呼唤新的游戏规则，应从遵循市场健康发展、规范市场行为，净化市场环境的角度出发来进行重新拟定。 当然，上面所例举的两大问题是不成熟市场所常见的一种现象，这种现象在东南亚国家也都存在。但是，市场要发展，则必然要从机制上加以健全，这样的市场才有公平可言。从投资者的角度来说，健康健全的市场管理机制和成熟理性的消费市场，所创造的公平的竞争环境是企业健康发展的根本，而新游戏规则的制定则是这种市场机制和市场环境根本的最终保障。从消费者的角度来看，市场如果得到净化，呈现规范理性的消费氛围，则自身的利益将会得到最大限度的保护。换句话说，谁会愿意自己昨天花3000元买的空调，今天就仅值2000元呢？再说，你认为一元钱的烧鸡能带来最大限度的品质保证和优惠享受吗？答案并不是100%的肯定，但至少相信有80%以上的消费者不愿见到种非理性的市场情况出现。 尽管零售业在发展过程中有种种不如意之市场状况出现，但总体发展仍是积极健康向上的。这从2002年百强企业排行榜中便可以看出。中国零售企业的整体实力在成长壮大。 据新华社报道：今年一季度，我国消费品市场呈现出较为活跃的运行态势。国家统计局的统计显示，社会消费品零售总额为11108.6亿元，增长9.2%。这一速度比去年同期加快了0.8个百分点。 从分销售地域看，城市消费品零售总额为7228.3亿元，比上年同期增长10.4%；县及县以下零售额3880.3亿元，增长7.1%。 从分销售行业看，批发零售贸易零售总额为9034.3亿元，比上年同期增长8.8%；餐饮业零售额1455亿元，增长16.1%；其他行业零售额为619.3亿元，增长1.2%。（新华社记者：赵承） 从新华社的这篇报道中我们看到，零售业高速发展的又一个春天已经到来了。随着我国社会通货紧缩的张力逐步减弱，社会消费已步出通货紧缩的泥沼，开始驶入良性发展的轨道。中国零售业将迎来飞跃发展的历史性机遇！制造通路的差异A品牌形象推广营销模式实解办公文具行业发展到今天，由于竞争的激烈，加上通路混乱阻塞，从供应到分销这一系列环节中人心浮躁。大家忙于促销或价格战，而少维护通路和用心进行通路的建设。BB公司是一家从地区经销商转型过来的生产企业，有鉴于行业内这一市场现象，决定推出A品牌形象推广营销计划，走差异化营销发展的道路。其中心思想是：在一级、二级和三级分销地区大力开发形象加盟店分销网络，并以小区域形象推广商为核心，构筑仓储、物流和分销平台。BB公司企图在此计划的指引下，迅速摆脱行业分销混乱竞争激烈的局面，走向以品牌营销为核心的发展之路。 充分利用终端形象店网络开发推进建设，是A品牌形象推广的重要手段。在这一形象推广建设过程中，配合A品牌形象推广计划，其系列营销模式设计特征如下： 一、地区分销一级推广商应用模式： 说明：改变以往大区域代理的经销机制，一级推广商以小镇为单位，每镇设一至两个推广商；推广商承担A品牌和产品在该地区的推广计划和分销任务，除此之外，还要承担地区形象店网络开发建设任务；推广商起着A品牌的形象展示、仓储、物流和产品分销组织平台的作用。如下图所示： 二、区域推进模式： 说明：在战术上采取区域渗透型进入地区区域市场，以构筑A品牌形象网络根据地和终端阵地为主要作战方针，进入一个区域，做熟做透一个区域，在该区域建立起强大的终端分销网络和形象店分销链。先期工作是在华南区广东本部进行试验性操作，当这一操作模式获得成功，则在做熟广东区域市场的情况下，开始向外区进行延伸。在五年战略规划中，将组建以北京为中心的华北战区、以上海为中心的华东战区、以成都为中心的西南战区、以长春为中心的东北战区、以武汉为中心的华中战区和以广州为中心的华南战区，共六大分销拓展战区。 下图为珠三角地区初期市场拓展的“六子连环阵”分销规划： 在珠三角地区的品牌形象推进中，预计耗时约一年左右。其实已从今年元月份起，短短四个月时间，目前已在深圳、东莞两地建立形象店网络达七十余家，一级推广商十家，月销量平均为二十余万元。作为一个新品牌新产品，A品牌所设计的这一营销模式已获得初期的成功。如果珠三角地区的六子连环阵结成，则月销量至少达七十余万元。这在目前渠道混乱人心浮躁的办公文具市场态势下，不能不说是一个奇迹。而据调查，行业内在行销方面较优秀的得力集团去年在某省区总销量不过为六百余万元。而按照BB公司的A品牌营销计划，五年内如果顺利完成六大战区的组建，则至少拥有一千余家品牌形象加盟店，设计年销量为三亿元左右。从短期来讲，A品牌计划2003年年底前，成立六个区域分销业务小组，以期彻底将六子连环阵搭建成功。三、一体化培训服务管理模式 说明：一体化的培训服务管理分为两大部分：一为外部培训，即客户培训管理体系；二为内部培训，即员工培训管理体系。这两大部分管理体系的构建是BB公司在推进品牌建设过程中最为关键的着眼点。 1、外部培训。一切以客户为中心，所有的市场推广都围绕客户来操作，包括为客户度身订做培训服务管理体系，密切跟踪服务全程培训管理，帮助客户培训高素质的分销团队和管理精英。客户的需要就是我们的工作。在传统的市场业务观念里，客户与公司往往为买卖对立的关系，而在BB公司的营销理念与营销管理手册里，客户就是企业的合作伙伴，客户的成长关系到企业的发展和未来。因此，为客户所做的一切，均是为了企业能够健康迅速地发展。 大多数情况下，规模实力相当薄弱的客户，在市场中是一群弱势群体，因而甚少得到供应商的关心和帮助。建立一体化的培训服务管理模式就是从根本上改变市场这一传统观念，给客户最大化的支持，而非停留在口头上。特别针对客户设计规范化、标准化的培训业务服务管理流程如下： 客户培训是强化服务和维护分销网络最为重要的内容，培训服务的效果、质量好坏与否，将直接影响到必