绩效管理体系培训计划方案

绩效管理体系培训计划绩效管理体系培训计划 主要内容主要内容 绩效管理培训的总体目标绩效管理培训的总体目标 绩效管理培训的总体策略绩效管理培训的总体策略 绩效管理培训的具体方式绩效管理培训的具体方式 绩效管理培训的工作计划绩效管理培训的工作计划 附件附件 培训教材培训教材 学员考卷学员考卷 讲师评估材料讲师评估材料 总体培训目标总体培训目标 总体培训目标总体培训目标 了解什么是绩效管理体系，绩效管理体系的改进对江苏石油管理水平 的提高有何意义 理解主要的省公司、业务部门、服务部门的关键绩效指标 理解绩效管理的业务流程，以及相关部门在整个绩效管理流程体系中 所担当的角色和职责，从而使得新的绩效管理流程得以在江苏石油实 施 绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、 现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目标现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目标 的根本保证。因此，为了确保绩效管理体系改革的设计理念在企业实施的根本保证。因此，为了确保绩效管理体系改革的设计理念在企业实施 中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值，中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值， 针对绩效管理体系相关内容的培训将是整个江苏石油的改革进程能够最针对绩效管理体系相关内容的培训将是整个江苏石油的改革进程能够最 终取得成功的关键。终取得成功的关键。 培训的总体策略培训的总体策略 我们建议的培训总体策略分三个阶段进行：省公司管理层培训、操作层培我们建议的培训总体策略分三个阶段进行：省公司管理层培训、操作层培 训和推广到市公司的全面培训。训和推广到市公司的全面培训。 第三阶段第三阶段 新绩效管理体系全新绩效管理体系全 面实施前的推广培训面实施前的推广培训 第二阶段第二阶段 省公司操作层培训省公司操作层培训 第一阶段第一阶段 省公司管理层培训省公司管理层培训 讲师：讲师： 埃森哲公司项目经理埃森哲公司项目经理 学员：学员： 江苏石油省公司江苏石油省公司D D级级 以上人员以上人员 时间：时间： 地点：地点： 20032003年年3 3月月2323日下午日下午 江苏石油大厦培训教江苏石油大厦培训教 室室 埃森哲公司项目经理埃森哲公司项目经理 江苏石油省公司各部门江苏石油省公司各部门 负责绩效信息收集、统负责绩效信息收集、统 计、汇报的人员及企改计、汇报的人员及企改 部绩效考核主管部绩效考核主管 20032003年年3 3月月2424日上午日上午 江苏石油大厦培训教江苏石油大厦培训教 室室 江苏石油企改部绩效考江苏石油企改部绩效考 核主管核主管 各市公司绩效考核岗各市公司绩效考核岗 位职员或主管位职员或主管 全面实施前一个月全面实施前一个月 待定待定 培训的方式培训的方式 具体说来，本次的培训分两个层次：管理层和操作层。以下是我们建议具体说来，本次的培训分两个层次：管理层和操作层。以下是我们建议 的培训目的：的培训目的： 管理层培训管理层培训 （省公司本部处长或主管（省公司本部处长或主管 以上人员）以上人员） 操作层培训操作层培训 （省公司负责绩效管（省公司负责绩效管 理的主要执行人员）理的主要执行人员） 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的 意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效 指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理体系中的 角色和职责 理解绩效管理体系的具体操作流程 掌握关键绩效指标的定义 本岗位在绩效管理流程中角色和职责 每期培训时间约为三个小时，考试每期培训时间约为三个小时，考试4545分钟分钟 培训的具体准备事项培训的具体准备事项 绩效管理体系培训教材绩效管理体系培训教材 Accenture 2002 培训目的培训目的 通过本次的培训，学员应能够：通过本次的培训，学员应能够： 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程 第一章、什么是绩效管理体系第一章、什么是绩效管理体系 首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程 在一个商业组织内，在一个商业组织内，“绩效绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成意味着某个组织及组织成员对工作目标完成 的情况。的情况。 绩效的定义绩效的定义 绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、 学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。 个人个人 能力能力 工作工作 经验经验 学历学历 工作工作 态度态度 知识知识 结构结构 健康健康 状况状况 思想思想 品德品德 绩效绩效 年龄年龄 绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系。 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？ 绩效管理循环体系绩效管理循环体系 目标设定目标设定 根据公司的远景目标和战略规划制订年度 的绩效考核指标 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值 跟踪汇报跟踪汇报 准确、及时地记录各级组织/个人的实际 绩效 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和 上级管理者以供分析/调整用 分析调整分析调整 分析实际结果和目标值之间的差距，找出 产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 考核激励考核激励 计算考核期间的实际绩效值 执行既定的激励（惩罚）制度 目标设定目标设定 分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报 考核激励考核激励 远景目标远景目标 和战略和战略 绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定目标设定”、“跟踪汇报跟踪汇报”、 “分析调整分析调整”和和“考核激励考核激励”四个主要的管理环节。四个主要的管理环节。 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？ 绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？ 公司公司 部门部门 个人个人 实施和控制实施和控制 公司目标和策略公司目标和策略 公司关键成功因素公司关键成功因素 公司关键绩效指标公司关键绩效指标 部门关键绩效指标部门关键绩效指标 部门的目标和策略部门的目标和策略 部门关键成功因素部门关键成功因素 实施和控制实施和控制 个人关键绩效指标个人关键绩效指标 有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理： 以绩效为中心以绩效为中心 的企业文化的企业文化 日常行为与公司远景日常行为与公司远景 目标和战略紧密相连目标和战略紧密相连 实时监控绩实时监控绩 效状况效状况 并支持决策并支持决策 标准化标准化 绩效管理绩效管理 体系的益处体系的益处 为激励提供客为激励提供客 观依据观依据 建立以绩效为中心的企建立以绩效为中心的企 业文化，充分调动各级业文化，充分调动各级 员工的积极性，加强责员工的积极性，加强责 任心。任心。 考核什么，就得到什么考核什么，就得到什么You You get what you measuredget what you measured 有效的绩效管理体系总是将有效的绩效管理体系总是将 公司远景目标和战略转化成公司远景目标和战略转化成 各个层次的绩效考核指标各个层次的绩效考核指标 借助先进的借助先进的ERPERP系统可系统可 以实时地监控绩效以实时地监控绩效 各级管理者可以利用各级管理者可以利用 及时准确的绩效信息，及时准确的绩效信息， 作出科学的决策作出科学的决策 对什么样的员工进行激励，对什么样的员工进行激励， 激励多少，绩效考核指标激励多少，绩效考核指标 提供了客观的依据提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效统一规范了公司的绩效 考核指标和绩效管理流考核指标和绩效管理流 程，全公司采用统一的程，全公司采用统一的 “术语术语” 帮助界定各级组织的责帮助界定各级组织的责 任范围任范围 绩效管理对企业管理的意义绩效管理对企业管理的意义 第二章、主要的第二章、主要的KPIs 其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义， 以及绩效管理为什么需要这些指标。以及绩效管理为什么需要这些指标。 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程 首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。 关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战 略目标的分解和支持。 关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果类(Lagging)的财务指标，又有过程 类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑 公司的长远利益。 关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职 能的简单逐一地考核。 指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互 相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解， 并且支持上级指标。 关键绩效指标KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的 (Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，可跟踪的( Trackable)。 这一原则同样适用于指标目标值的设定。 指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩效考 核指标不超过16个。 除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须 有1-2个关于成长/员工类的指标。 设计关键绩效指标的原则设计关键绩效指标的原则 什么是综合平衡计分卡？什么是综合平衡计分卡？ 在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/ /诺顿发明的综合平衡计分卡诺顿发明的综合平衡计分卡 的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/ /员工四类指标员工四类指标* *。 首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取 综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指 标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、 成长/员工类： 财务类财务类 企业是否为股东创造价值? 客户类客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？ 运营类运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公 司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求 、保持客户和财务预算等做得怎样？ 成长成长/ /员工类员工类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？ 四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的 因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展 能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流 程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客 户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价 值。 综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保 在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣 绩效所抵销 客户类客户类 客户如何 看待公司 运营类运营类 在哪些内部运 营管理方面必 须改进 财务类财务类 是否为股东 创造价值 成长成长/员工类员工类 能否持续为客户 创造价值和提高 员工的技能 远景目标远景目标 和战略和战略 * 注：西方跨国公司现在普遍采用哈佛大学两位知名教授Robert S. Kaplan和David P. Norton发明的综合平衡计分卡(Balanced Scorecard)，资料来源于哈佛商业 回顾1996年1-2月刊 江苏石油分公司和零售部江苏石油分公司和零售部KPIs 在江苏石油分公司和零售部的在江苏石油分公司和零售部的KPIKPI中主要讲述平均占用资本回报率、当期中主要讲述平均占用资本回报率、当期 进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。 平均占用资本回平均占用资本回 报率报率 息税前利润 当期进销毛利额当期进销毛利额 吨油毛利 吨油现金费用 零售和配送市场份额 最终客户满意度 成品油经营量 零售和配送销售比例 单站加油量 高附加值成品油销售 比例 成品油库存周转天数 事故损失率 人均销售量 员工满意度 优良员工稳定率 成品油零售毛利 吨油零售现金运营费 用 应收帐款周转天数 坏帐占销售收入比例 零售部门销售费用预 算控制率 项目费用预算控制率 零售市场份额 零售客户满意度零售客户满意度 成品油零售量 单站加油量 百万元投资新增毛百万元投资新增毛 利利 项目按期完成率 高附加值成品油零售 比例 非油品销售收入比例 加油站库存周转天数 销售预测准确率 事故损失率 零售客户投诉数量 油品计质量合格率 人均零售量 员工满意度 人均培训时间 优良员工稳定率 财务类财务类 成长成长/ /员工类员工类 客户类客户类 运营类运营类 江江 苏苏 石石 油油 分分 公公 司司 零零 售售 部部 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义 商业客户部商业客户部KPIKPI中主要讲述配送市场份额、配送销售预测准确率。中主要讲述配送市场份额、配送销售预测准确率。 财务类财务类 成长成长/ /员工类员工类 客户类客户类 运营类运营类 商商 业业 客客 户户 部部 成品油配送毛利 润滑油销售毛利 吨油配送现金运营费用 润滑油吨油现金运营费 用 成品油配送应收帐款周 转天数 润滑油应收帐款周转天 数 配送坏帐占销售收入比 例 润滑油坏帐占销售收入 比例 部门费用预算控制率 项目费用预算控制率 吨润滑油购置成本 应付帐款帐龄 配送市场份额配送市场份额 润滑油市场份额 配送客户满意度 润滑油客户满意度 配送大客户长期合同 比例 润滑油大客户长期合 同比例 大客户稳定率 新增大客户数 成品油配送量 润滑油销量 配送响应时间 润滑油零售和配送占 润滑油总销量的比例 配送销售预测准配送销售预测准 确率确率 润滑油销售预测准确 率 润滑油库存周转天数 润滑油平均采购到货 周期 润滑油采购订单准确 率 人均成品油配送量 人均润滑油销量 员工满意度 人均培训时间 优良员工稳定率 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义 物流营运部物流营运部KPIKPI中主要讲述资源配置效益、价格预测准确率。中主要讲述资源配置效益、价格预测准确率。 财务类财务类 成长成长/ /员工类员工类 客户类客户类 运营类运营类 物物 流流 营营 运运 部部 部门费用预算控制率 吨油物流费用 吨油分销毛利 外采和内部配置的成 品油购置成本的比价 资源配置效益资源配置效益 吨油仓储费用 项目费用预算控制率 分销市场占有率 省级大客户数 仓储客户满意度 一次物流到位率 平均采购到货周期 采购订单准确率 外采成品油比例 成品油库存周转天数 价格预测准确率价格预测准确率 统计报表准确率 统计报表按期完成率 分销计划完成率 事故损失率 油品仓储综合损耗率 油品仓储计质量合格 率 油库库容周转次数 项目按期完成率 人均采购量 人均培训时间 员工满意度 优良员工稳定率 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义 服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。 财务类财务类 成长成长/ /员工类员工类 客户类客户类 运营类运营类 改改 革革 管管 理理 部部 部门费用预算控制率 项目预算控制率 内部客户满意度 发展规划和年度计划 制定质量 绩效管理办法按期完 成率 绩效报告准确率 绩效报告按期上交率 变革项目按期完成率 变革项目验收合格率 员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率 人人 力力 资资 源源 部部 内部客户满意度 人力资源管理流程/ 制度书面化制定率 培训方案制定比例 新员工平均招聘时间 工资发放准确率 部门费用预算控制率 项目预算控制率 新员工人均招聘成本 员工满意度 人均培训时间 员工数目 优秀员工稳定率 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义 财务类财务类 成长成长/ /员工类员工类 客户类客户类 运营类运营类 关关 系系 事事 务务 部部 内部客户满意度 法律行政管理流程书 面化制定率 文件发放及时率 文件内容一致率 主要媒体报道次数 内部刊物按时发行率 非标准业务合同准确 率 非标准合同审核时间 合同标准化率 工商登记按时完成率 打击商标侵权行为次 数比例 文字材料按时完成率 部门费用预算控制率 员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率 服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义 财务类财务类 成长成长/ /员工类员工类 客户类客户类 运营类运营类 信信 息息 系系 统统 部部 服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。 内部客户满意度 使用信息管理系统的 员工百分比 信息技术管理流程书 面化制定率 IT项目计划完成率 信息技术服务响应时 间 人均信息技术培训时 间 信息系统非正常停用 率 部门费用预算控制率 项目预算控制率 员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率 部门费用预算控制率 安全技术管理流程书 面化制定率 安全技术检查完成率 计质量投诉及上报处 理率 事故平均处理时间 事故损失率 油品计质量合格率 油品综合损耗率 职业病发生率 隐患整改项目完成率 内部客户满意度 员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率 安安 全全 技技 术术 部部 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义 财务类财务类 成长成长/ /员工类员工类 客户类客户类 运营类运营类 财财 务务 资资 产产 部部 服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。 内内 审审 监监 管管 部部 内部客户满意度 财务和会计管理流程 书面化制定率 法定报表和内部管理 报表的准确率 经营和财务审计按期 完成率 财务审计合格率 税务审计合格率 财务费用占息税折旧 摊销前利润的百分比 销售和管理费用预算 控制率 应收帐款周转天数 坏帐占销售收入比例 部门费用预算控制率 员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率 内部审计管理流程书 面化制定率 内部审计按期完成率 公司外部财务审计合 格率 部门费用预算控制率 内部客户满意度 员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率 主要的关键绩效指标定义主要的关键绩效指标定义 财务类财务类 成长成长/ /员工类员工类 客户类客户类 运营类运营类 企企 业业 文文 化化 部部 服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。 监监 察察 部部 部门费用预算控制率 企业文化管理流程书 面化制定率 企业文化活动按计划 完成率 员工违反公司行为准 则的比例 内部客户满意度 员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率 内部客户满意度 监察管理流程书面化 制定率 违规违纪案件查处率 来信来访反馈时间 效能监察项目完成率 部门费用预算控制率 员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率 第三章、绩效管理关键流程第三章、绩效管理关键流程 第三，了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理中的角色和职责。第三，了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理中的角色和职责。 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程了解绩效管理的关键流程 第三章、绩效管理关键流程第三章、绩效管理关键流程 绩效管理循环体系绩效管理循环体系 目标设定目标设定 根据公司的远景目标和战略规划制订年度 的绩效考核指标 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值 跟踪汇报跟踪汇报 准确、及时地记录各级组织/个人的实际 绩效 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和 上级管理者以供分析/调整用 分析调整分析调整 分析实际结果和目标值之间的差距，找出 产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 考核激励考核激励 计算考核期间的实际绩效值 执行既定的激励（惩罚）制度 目标设定目标设定 分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报 考核激励考核激励 远景目标远景目标 和战略和战略 绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定目标设定”、“跟踪汇跟踪汇 报报”、“分析调整分析调整”和和“考核激励考核激励”四个主要的管理环节。四个主要的管理环节。 目标设定子流程包括关键绩效指标更新、下发绩效合同书、设定目标值、目目标设定子流程包括关键绩效指标更新、下发绩效合同书、设定目标值、目 标值核定和归档四个步骤。标值核定和归档四个步骤。 流程名称及编号：目标设定流程名称及编号：目标设定PM.1PM.1 主要职责方主要职责方 关键绩效指 标更新 PM.1.1 改革管理部 改革管理部 主管及主管 以上人员 省公司领导 班子/改革管 理部/人力资 源部 下发绩效合 同书 PM.1.2 设定目标值 PM.1.3 核定目标值 并归档 PM.1.4 核定未通过 绩效管理流程 流程名称及编号：关键绩效指标更新流程名称及编号：关键绩效指标更新PM.1.1PM.1.1 主要职责方主要职责方 改革管理部 战略规划主 管/人力资源 部/省公司领 导班子 改革管理部 绩效考核主 管/省公司领 导班子 改革管理部必须根据江苏石油分公司年度的战略调整，对关键绩效指标进行维改革管理部必须根据江苏石油分公司年度的战略调整，对关键绩效指标进行维 护，确保考核内容和公司战略紧密配合。护，确保考核内容和公司战略紧密配合。 开始 与总经理和副总经理确认 下年度的公司经营管理战 略和组织结构调整 江苏石油年度经营管理战略 修订并产生江苏石油 分公司KPI修订稿* 江苏石油分公 司KPI修订稿 审核 通过？ 省公司领导班子 审核江苏石油分 公司KPI修订稿 核准的下年度江 苏石油分公司 KPI文档 否 是 根据经营管理战略，江苏石 油分公司KPI，绩效考核主 管负责修订并产生各部门、 区域公司*KPI修订稿* * 注：区域公司包括市公司、区域零售中心、商业客户中心、物流营运中心、服务中心。 江苏石油分公司 各部门和区域公 司KPI修订稿 改革管理部 绩效考核主 管/绩效考核 职员 与各部门领导讨论并形 成各部门和区域公司的 绩效指标终稿 下年度的江苏石油 分公司按部门/区 域公司KPI文档 改革管理部 主任/绩效考 核主管/各部 门负责人 进入PM.1.2 讨 论 通 过？ 否 是 江苏石油组织结构调整文档 * 注：请参见附录江苏石油分公司关键绩效指标定义手册 绩效管理流程 流程名称及编号：下发绩效合同书流程名称及编号：下发绩效合同书PM.1.2PM.1.2 主要职责方主要职责方 改革管理部 绩效考核职 员 改革管理部 绩效考核主 管/改革管理 部主任 根据修订后的关键绩效指标，制定绩效指标目标值设定的工作流程，并将绩效根据修订后的关键绩效指标，制定绩效指标目标值设定的工作流程，并将绩效 合同书下发到各部门，为目标值设定做好准备。合同书下发到各部门，为目标值设定做好准备。 开始 根据修订后的江苏石油KPI文 档，产生按部门的主管以上 岗位和区域公司经理的绩效 合同书,并起草目标值设定工 作计划 主管以上岗位和 区域公司经理的 绩效合同书初稿 审核绩效合 同书初稿和 工作计划 审核 通过？ 否 是 目标值设定工作计 划初稿 副总经理、部 门副经理/助 理、主任、区 域公司经理 主管以上岗位和区域公 司经理的绩效合同书 目标值设定工作计划 下发绩效合同书 及目标值设定工 作计划 收到本部门、区域公司绩效合 同书和目标值设定工作计划 进入PM.1.3 绩效管理流程 流程名称及编号：设定目标值流程名称及编号：设定目标值PM.1.3PM.1.3 主要职责方主要职责方 改革管理部绩 效考核主管 设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度 实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度 认同。认同。 提供上年度江苏石油 分公司及各部门的绩 效指标实际值* 江苏石油分公司及各 部门上年度绩效指标 实际值 下年度江苏石油分公 司及各部门的财务预 算 * 注：如果该流程在11月底进行，则可以采用前11月的实际值/11*12来代表上年度的绩效指标实际值。 进入PM.1.3B 提供下年度江苏石油 分公司预算（主要为 财务预算） 开始 财务资产部预 算管理主管 中石化股份有限公司 下达给江苏石油的绩 效目标值 股份公司销售 事业部 股份公司销售事业部 下达江苏石油绩效目 标值 江苏石油分公 司总经理、副 总经理 沟通并设定每个副总 经理下年度的绩效指 标目标值、评分标准、 以及权重 按副总经理的关键绩 效指标目标值、评分 标准、权重的初稿 PM.1.3A 绩效管理流程 流程名称及编号：设定目标值流程名称及编号：设定目标值PM.1.3PM.1.3（续）续） 主要职责方主要职责方 设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度 实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度 认同。认同。 进入 PM.1. 4 副总经理、部 门副经理/助 理/主任 基于和总经理沟通的下年度绩效指标目标值、 部门上年度绩效实际值，每个副总经理与其辖 管省公司的部门主任、副经理/助理沟通并设 定下年度的绩效指标目标值、评分标准、权重 按部门的副经理/助理、 主任的关键绩效指标目 标值、评分标准和权重 的初稿 PM.1.3B 基于部门主任、副经理/助理下年度绩效指标 目标值、部门上年度绩效实际值，每个部门主 任、副经理/助理与其下属主管沟通并设定下 年度的绩效指标目标值、评分标准和权重 按部门的主管岗位的关 键绩效指标目标值、评 分标准和权重的初稿 部门主任/副 经理/助理、 主管 副总经理与其辖管的区域零售中心、商业客户 中心、物流营运中心和服务中心经理沟通并设 定下年度的绩效指标目标值、评分标准、权重 副总经理、区 域零售/商业客 户/物流营运/ 服务中心经理 按区域的4个中心经理 的关键绩效指标目标值、 评分标准和权重的初稿 基于各区域中心经理的下年度绩效指标目标值、 各区域中心上年度绩效实际值，每个区域中心 与其下属主管沟通并设定下年度的绩效指标目 标值、评分标准和权重 按区域的各中心主管岗 位的关键绩效指标目标 值、评分标准和权重的 初稿 区域零售/商业 客户/物流营运 /服务中心经理、 主管 绩效管理流程 绩效管理流程 设定目标值设定目标值 设定评分标准设定评分标准 设定权重设定权重 销售部门绩效合同书示例销售部门绩效合同书示例 绩效管理流程 服务部门绩效合同书示例服务部门绩效合同书示例 设定目标值设定目标值 设定评分标准设定评分标准 设定权重设定权重 设定详细的工作目标及评分标准设定详细的工作目标及评分标准 绩效管理流程 根据不同部门的特点，我们建议如下的权重结构：根据不同部门的特点，我们建议如下的权重结构： 50%50% 40%40% 30%30% 15%15% 20%20% 20%20% 30%30% 30%30% 10%10% 15%15% 20%20% 20%20% 0%0% 20%20% 40%40% 60%60% 80%80% 100%100% 销售部门销售部门物流营运部物流营运部服务部门服务部门 财务类财务类客户类客户类运营类运营类员工/成长类员工/成长类 流程名称及编号：核定目标值并归档流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4PM.1.4 主要职责方主要职责方 各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级 经营管理者目标值的挑战性。经营管理者目标值的挑战性。 副总经理、部 门经理/主任/ 副经理/助理/ 区域中心经理 副总经理审核每个部门/区域中心包 括主管的绩效指标目标值、评分标准 和权重，确保该部门/区域中心的目 标（包括目标值和权重）和该副总经 理以及江苏石油整体的目标一致。 改革管理部、财务资产部、人力资源 部主任及绩效考核主管、人力资源规 划主管、预算主管对第二稿进行分析 测算，并形成修改意见（包括每个区 域公司经理的绩效指标目标值、评分 标准和权重）报江苏石油分公司总经 理 改革管理部、 财务部、人力 资源部主任/ 相关主管 开始 审 核 通 过？ 进入PM.1.3B 省公司副总经理、按区域中 心和按部门的经理、副经理 /助理、主任、主管的关键 绩效指标目标值、评分标准、 权重的第二稿 否 是 提交核准的副总经理、区域中心经 理、部门主任、副经理/助理、主 管下年度绩效指标目标值、评分标 准和权重给总经理、改革管理部、 财务部、人力资源部 按部门的关键绩 效指标目标值、 评分标准和权重 的修改意见 按区域公司经理 的关键绩效指标 目标值、评分标 准和权重 进入PM.1.4A 绩效管理流程 流程名称及编号：核定目标值并归档流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4PM.1.4（续）续） 主要职责方主要职责方 各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级 经营管理者目标值的挑战性。经营管理者目标值的挑战性。 进入PM.1.3A 总经理 江苏石油总经理参照改革管理部、 财务部、人力资源部汇签的修改 意见，审核副总经理和各部门的 关键绩效指标目标值和权重 审 核 通 过？ 进入PM.1.4B 通知未通过审 核的副总经理 通知已通过审 核的副总经理 否 是 PM.1.4A 江苏石油总经理审核改革管理部、 财务部、人力资源部形成的按区 域公司经理的关键绩效指标目标 值、评分标准和权重 审 核 通 过？ 回到PM.1.4 开始 否 是 总经理 江苏石油总经理与区域公司经理 沟通下年度的关键绩效指标目标 值、评分标准和权重，并签署绩 效合同书 总经理、区域 公司经理 区域公司经理下年 度绩效合同书 进入PM.1.4C 绩效管理流程 流程名称及编号：核定目标值并归档流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4PM.1.4（续）续） 主要职责方主要职责方 各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级 经营管理者目标值的挑战性。经营管理者目标值的挑战性。 总经理、副总 经理 总经理和审核通过的副总 经理签订绩效合同书 副总经理、区 域中心经理/ 部门主任/副 经理/助理 改革管理部、 人力资源部 PM.1.4B 副总经理下年度绩效合同 书 副总经理和下属区域中心 经理、部门主任、副经理 /助理签订绩效合同书 区域中心经理、省本部部 门主任、副经理/助理下 年度绩效合同书 区域中心经理、 部门主任/副经 理/助理、相关 主管 区域中心经理部门主任、 副经理/助理与下属主管 签订绩效合同书 主管（包括区域中心主管） 下年度绩效合同书 对总经理、副总经理、 部门副经理/助理、主 任、区域公司经理、 区域中心经理、省本 部主管绩效合同书存 档并形成个人计分卡* 省本部主管以上岗位和 区域公司/中心经理下 年度绩效合同书 PM.1流程结束 D岗以上人员的计分卡 PM.1.4C * 注：区域中心主管的绩效合同书档案保存在区域服务中心-人力资源 绩效管理流程 跟踪汇报子流程中包括指标计算准备、指标计算、审核汇总。跟踪汇报子流程中包括指标计算准备、指标计算、审核汇总。 流程名称及编号：跟踪汇报流程名称及编号：跟踪汇报PM.2PM.2 主要职责方主要职责方 指标计算准 备 PM.2.1 改革管理部/ 负责绩效指 标计算汇报 的相关部门 负责指标计 算汇报的相 关部门 改革管理部 指标计算 PM.2.2 审核汇总 PM.2.3 审核未通过 绩效管理流程 流程名称及编号：指标计算准备流程名称及编号：指标计算准备PM.2.1PM.2.1 主要职责方主要职责方 为了做好为了做好KPIKPI的跟踪汇总工作，改革管理部必须以协调和管理的角色组织全公的跟踪汇总工作，改革管理部必须以协调和管理的角色组织全公 司各部门做好指标计算的准备工作。司各部门做好指标计算的准备工作。 开始 分析现有的基 础数据是否支 持KPI计算 设计相关调查问卷 * 注：请参见附录江苏石油分公司关键绩效指标定义手册 改革管理部 主任 改革管理部 绩效职员 下年度的江苏石 油分公司按部门 KPI文档 确定各相关部门需负 责计算和汇报的KPI 指标清单和填报要求 负责绩效指 标计算和汇 报部门主管/ 主任/信息系 统部 联系相关外部中介机 构、签订服务合同 设计绩效指标汇总 表格工具 设计KPI收集录入表 格工具 对现有信息系统作必 要的调整 是 否 下发至各相关 部门 相应的KPI填报 要求 各相关部门需负 责计算和汇报的 KPI指标清单 各类调查问卷 中介机构的服 务合同 是 否 现 有？ 审核各相关部 门的准备工作 是 否 通 过？ KPI收集录入 表格 系统调整报告 递交改革管 理部 是 否 进入PM.2.2 绩效管理流程 流程名称及编号：指标计算流程名称及编号：指标计算PM.2.2PM.2.2 主要职责方主要职责方 财务资产部预算 主管/主任 各负责计算和汇报各负责计算和汇报KPIKPI的相关部门应及时准确地计算并统一向改革管理部汇报。的相关部门应及时准确地计算并统一向改革管理部汇报。 开始 根据指标计算频度要求计 算D岗以上的财务类绩效 指标实际值（包括计算过 程） 包含计算过程的D岗以上 的财务类KPI当期和累计 实际值 其它部门负责绩 效汇报的主管/主 任/副经理/助理 人力资源部人力 资源规划主管/ 主任 安全技术部安全 环卫主管/质量 证主管/主任 根据指标计算频度要求计 算D岗以上的成长/员工类 绩效指标实际值（含计算 过程） 根据指标计算频度要求计 算产生D岗以上的安全、 环保、计质量方面的绩效 指标实际值（包括计算过 程） 物流营运部 根据指标计算频度要求计 算D岗以上的市场份额/客 户满意度实际值（含计算 过程） 根据指标计算频度要求计 算D岗以上的其它运营类 指标度实际值（含计算过 程） 包含计算过程的D岗以上 的成长类KPI当期和累计 实际值 包含计算过程的D岗以上 的安全、环保、计质量 KPI当期和累计实际值 包含计算过程的市场份 额/客户满意度当期和累 计实际值 包含计算过程的D岗以上 的其它KPI当期和累计实 际值 部门主 任审核 部门主 任审核 审 核 通 过？ 部门主 任审核 部门助 理/经 理审核 部门领 导审核 审 核 通 过？ 审 核 通 过？ 审 核 通 过？ 审 核 通 过？ 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 进入 PM.2.3 提 交 到 改 革 管 理 部 绩 效 考 核 主 管 绩效管理流程 流程名称及编号：审核汇总流程名称及编号：审核汇总PM.2.3PM.2.3 主要职责方主要职责方 改革管理部绩效 职员/主管 改革管理部负责按部门汇总并审核改革管理部负责按部门汇总并审核KPIKPI的准确性。的准确性。 进入PM3.1 改革管理部主任 /绩效主管、人 力资源部人力资 源部主任/规划 主管、财务部主 任/预算主管 按部门汇总产 生D岗以上人 员的绩效指标 实际值 按部门的D岗 以上人员KPI 当期和累计实 际值 输入上述信息到D岗 以上人员的个人绩效 计分卡中，形成目标 值和实际值对比初稿 按部门的D岗以上人 员的个人绩效计分 卡初稿（含实际值） 初步审核KPI实际值的真实准确性 - 江苏石油总数与市公司之和 - 江苏石油总数与三条线之和 - 指标间核实 - 月汇总数与累计总数 审 核 通 过？ 可以下发到各部门 的D岗以上人员的个 人绩效计分卡 否 是 提交按部门的D岗以上人员的个人 绩效计分卡到总经理、相关副总 经理、部门主任、副经理/助理 改革管理部绩 效主管/主任 总经理、副总 经理、部门主 任、副经理/助 理 各级管理者收到本人及下属人员 的个人绩效计分卡 PM.2.2 开始 开始 年 底 吗？ 进入PM.4.2 否 是 绩效管理流程 分析调整子流程中包括分析差异原因和制定调整行动方案。分析调整子流程中包括分析差异原因和制定调整行动方案。 流程名称及编号：分析调整流程名称及编号：分析调整PM.3PM.3 主要职责方主要职责方 所有部门 所有部门 差异分析 PM.3.1 制定调整行动 方案 PM.3.2 绩效管理流程 流程名称及编号：分析差异原因流程名称及编号：分析差异原因PM.3.1PM.3.1 主要职责方主要职责方 “分析差异原因分析差异原因”流程采用自下而上的方法，层层分析产生差异的根本原因，流程采用自下而上的方法，层层分析产生差异的根本原因， 以便制定正确的调整行动方案。以便制定正确的调整行动方案。 开始 区域公司/区 域中心 按区域公司、区域 中心的绩效报告 （含实际值） 对照目标值分 析产生差异原 因 区域公司、区 域中心差异分 析报告 改革管理部 绩效考核主 管/职员 汇总编制全公 司绩效差异分 析报告 汇总的江苏石 油差异分析报 告 提交总经理、副 总经理、部门领 导 总经理、副 总经理 理解全公司业绩状况、产生差异原 因、思考调整行动方案 理解全公司/部门/区 域中心绩效状况、产 生差异原因、思考本 区域公司/中心调整 行动方案 进入PM.3.2 本部按部门的绩效 报告（含实际值） 对照目标值分 析产生差异原 因 本部按部门的 差异分析报告 理解全公司、部门绩 效状况、产生差异原 因、思考本部门调整 行动方案 省本部各部 门 绩效管理流程 流程名称及编号：制定调整行动方案流程名称及编号：制定调整行动方案PM.3.2PM.3.2 主要职责方主要职责方 通过自上而下的讨论和沟通过程，形成步调一致的公司和部门的调整行动方案，通过自上而下的讨论和沟通过程，形成步调一致的公司和部门的调整行动方案， 确保公司总体绩效目标的完成。确保公司总体绩效目标的完成。 开始 分管副总经理、 各部门副经理、 助理、主任、 主管和区域中 心经理 总经理、副总 经理、省本部 C岗人员 召开江苏石油绩效讨 论会，讨论并形成江 苏石油调整行动方案 召开部门绩效讨论会， 讨论并形成部门的调 整行动方案 江苏石油分公司 调整行动方案 各部门的调整行 动方案 各区域中心调整 行动方案 执行决定的调 整行动方案 PM.3流程 结束 区域公司经理、 区域中心经理 及主管 召开区域绩效讨论会， 讨论并形成各区域中 心的调整行动方案 执行决定的调 整行动方案 执行决定的调 整行动方案 绩效管理流程 考核激励子流程包括提交绩效指标实际值、绩效评估、核定绩效评估结果、绩考核激励子流程包括提交绩效指标实际值、绩效评估、核定绩效评估结果、绩 效激励四个步骤。效激励四个步骤。 流程名称及编号：考核激励流程名称及编号：考核激励PM.4PM.4 主要职责方主要职责方 提交绩效指 标实际值 PM.4.1 改革管理部/ 财务部/人力 资源部/相关 部门 主管及主管 以上岗位 改革管理部/ 内审监管部 人力资源部/ 财务部/相关 领导 绩效评估 PM.4.2 核定绩效评 估结果 PM.4.3 绩效激励* PM.4.4 * 注：具体激励措施应由人力资源部牵头制定。 绩效管理流程 流程名称及编号：提交绩效指标实际值流程名称及编号：提交绩效指标实际值PM.4.1PM.4.1 主要职责方主要职责方 财务资产部预算 主管/主任 负责汇报绩效指标实际值的部门必须提交准确的数据给负责汇报绩效指标实际值的部门必须提交准确的数据给C C岗以上的管理者。岗以上的管理者。 开始 产生D岗以上的财务类 绩效指标年度实际值 （包括计算过程） 包含计算过程的D岗以上 的财务类KPI年度实际值 其它部门负责绩 效汇报的主管/主 任/副经理/助理 人力资源部人力 资源规划主管/ 主任 安全技术部安全 环卫主管/质量 证主管/主任 产生D岗以上的成长/ 员工类绩效指标年度 实际值（含计算过程） 产生D岗以上的安全、 环保、计质量方面的 绩效指标年度实际值 （含计算过程） 物流营运部 产生D岗以上的市场份 额/客户满意度年度实 际值（含计算