绩效管理概论1

绩效管理教案第一章 绩效管理概论行政人事部 孙旭光前言很高兴与沧州分公司的同事们一起学习讨论绩效管理工作的相关内容。我先做一下自我介绍，孙旭光，九日旭、光明的光，公司行政人事部负责绩效管理的专员。计划用3天的时间完成绩效管理概述、月度绩效管理实操二个专题的学习，各位有什么绩效管理方面的问题，随时打我的手机：。（按）绩效管理培训的内容很多，我们把它分为了绩效管理概论、绩效管理的工具与技术、绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈、绩效结果与应用及绩效管理实施办法实际操作使用8章内容，公司总部在2014年，开展正式的培训不下10场，才完成了这二个专题内容的学习，这次来咱们机场管理处通过3个晚、9个课时的培训，完成这2个专题的内容，确实有点紧，还有，绩效管理专业性很强，很多专业术语也不太好理解，当然了，我会力争用通俗折语言把它说清楚、明白，但有些专业术语用通俗的语言是描述不出来的，还得要求同志们强记。所以，这3天的课同志们要高度地集中精力听讲，跟上我的思路，有一点点不明白的，就举手提出来，不然，就会跟听天书一样的感觉。请各位看培训目录（按）一是我们要清楚这次培训目标是什么；二是通过一个案例，增强大伙对绩效管理的感性认识；三是今天具体的培训内容；四是每一节课程结束后，我们都要进行一下回顾小结。下面，我们来看这次培训的目标。（按）通过这一专题内容的培训，要求各位掌握4个方面的内容：（按）1、绩效与绩效管理的含义；2、影响员工绩效的因素；3、绩效管理的地位和作用；4、绩效管理体系的主要内容。下面，我们通过一个案例，让大伙初步感知什么是绩效管理？A城猫王小白（按）与B城猫王小黑（按）是好朋友，每隔一段时间他们俩就会相互走访一番。在一年走访的过程中，小白惊奇的发现B城的变化，B城的整体城市建设要比A城好的多，B城的猫无论做什么节奏都很快，就连走路都要快于A城猫的几个节拍；更为重要的是B城猫王小黑拥有耗子的存量竟是A城的两倍林林种种真是让人羡慕呀！在晚宴上，小白就向小黑请教可以繁荣城市的“良方”。小黑在几番“谦虚”之后说出了自己的“良方”。原来啊，B城与A城在两年前，起点是一样的，都处于猫世界的中等城市水平，但这并不是小黑心中想要的。小黑想要的是一个非常富足的B城！于是他就认真地思考可以让B城富起来的方法。B城的居民是由100只猫组成的，其经济来源就是交易耗子的所得，也就是说要想B国富起来，很大程度上取决于交易耗子的所得。在猫世界里耗子资源的分布是大体上均等的，看来还是要在这100只猫上交耗子的数量上打主意。但猫们捉耗子的数量始终上不去！原来，B城还是处于吃“大锅饭”状态，耗子捉多捉少都一样，最后都只是分“一份肉”而已，这样，努力抓耗子“累个半死”成了公认的“傻子”，跟着“混饭”的，反而弄了个“大智”的象征。为解决吃“大锅饭”的问题，小黑反复考虑之后做出规定如下：（按）1、 每只猫月底均需上缴50只耗子；2、 每多上缴1只耗子者，就可在原有基础上多分得一块肉；3、 每少上缴1只耗子者，则要在原有基础上少分得一块肉；4、 上缴的数量上、下不设限。这个规定出台以后，猫们工作热情上来了，纷纷努力去追捕耗子，因为谁都愿自己的碗里装得更满一些、肚子吃的更饱一些。于是，B城存栏耗子的数量也开始明显增加了很多。一年时间过去了，小黑去仓库检查工作，发现仓库里耗子的存栏数量倒是多了起来，可是耗子是小的多大的少呀！这样看来数量倒还可以，质量可是个问题！小耗子在交易时卖不上价呀！小黑经过调查得知，反正只算数量又不算质量，小耗子好抓，大耗子难抓。到时候无论大、小分的都是一样的肉，捉小耗子反而抓的多，分的肉多，谁会去做“傻事”呀！于是，为解决“质量“问题，小黑又将规定进行了如下的调整： 1、原来4条原则不变；（按）2、上缴耗子“一只”的计算标准为1斤，不足1斤的将累计1斤后结算，且耗子需皮毛光鲜。三个时间过去了，B城猫王小黑发现仓库里耗子的数量和质量都可以，但是，一部分“猫们”的情绪始终不理想，尤其是那些“半大子”猫们，总是提不精神来。小黑很是不解！经过调查得知有两点原因：（1）青壮年猫们由于技术成熟抓的耗子多，有一部分成年猫依仗着资历老、辈份高，在工作中经常晚来早走、对主管猫不敬，还欺压“半大子”猫。而“半大子”猫们虽然早来晚走、听从管理、尽职尽责，但终究由于捕抓经验少、能力有限，使得抓耗子的数量不如青壮年猫们多。不但分到的肉要比老猫少的，而且还时常要忍受成年猫们的欺负，很是郁闷！“半大子”猫们看不到自己前途，倍感“绝望”！（2）个别的猫为了多抓耗子，竟然抢同伴的耗子，背后下黑手的现象时有发生、更有甚者，竟打伤了同伴.小黑得知后心想，这样下去还了得，猫心要是真散了，队伍可就不好带了！再说团结就是力量，于是，小黑又决定将现有规定，再次做出调整：（按）.经过几番苦心的经营，B城在小黑的领导下，抓获耗子的数量和质量成倍数增长，城市经济也屡创新高，国富随之带来的就是民强，B城终于成为猫王国里的超级“城市”，猫儿们也过上了富足的生活通过这个故事，各位对以下3个问题进行一下思考：（按）1、小黑使B城“富裕”的具体措施都有哪些？ 2、猫王小黑管理工作过程的本质？ 3、小黑对指标及标准进行了及时地调整，对提高猫们的工作热情作用很大，这说明了什么？4、从小黑的三次指标及标准“调整”中我们感受到了什么？ 下面我们一起对这3个问题进行一下分析。（按）1、小黑使B城“富裕”的具体措施都有哪些？措施：他把B城的整体利益与这100只猫的个体利益两者之间紧密的联系起来，通过三次目标及标准的调整，及相应激励措施，“多抓耗子者多吃肉，少抓耗子者少吃肉！”，以此来激发每只猫对抓耗子的热情！让每只猫捉数量更多、质量又好的耗子。结论：（1）“多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得！”的方法可以激发唤起员工多创“工作业绩”热情呢？第二点，要做到“双赢”！（按）（2）要“双赢”！过分的单方面强调一方的利益是不切合实际的、也是不得人心的！得不到认同，企业发展了，员工的职业生涯会拓宽，薪酬待遇也会随之向好的方向发展，公司近二年的发展已经充分地说明了这一点。（按）2、猫王小黑管理工作过程的本质？（按）我们可以小黑管理工作过程看出这样一个路径：首先（按），确定目的（为了使B城富裕）；其次（按），确定指标和标准；再次（按），对指标进行评价，最后（按），给予激励！之后这一过程再次重复。这一过程实质上就是绩效管理，这是绩效管理的简单模型。3、小黑对指标及标准进行了及时地调整，对提高猫们的工作热情作用很大，这说明了什么？（按）在这一过程中，猫王小黑对指标及标准做了三次调整，第一次只是简单地把“数量”做为评价猫们工作的标准；第二次又把抓耗子的“质量”做为评价工作标准加上去了；第三次又把猫们抓耗子过程中的态度加上去了。如果猫王小黑不做后来评价标准的调整，能不能再提高大多数猫们的工作热情呢？不能，这说明什么呢？（按）结论：（1）对猫们工作的评价，要根据实际发生的问题，而对指标及其标准要进行及时地调整设定，是绩效管理工作最为重要的工作；（按）（2）对猫们工作给予正确、合理的评价，不但要有数量方面的指标，还要有质量、效率、工作过程中表现出的行为等综合性指标；（按）（3）一个合理的指标设计可以给企业带来好的绩效，但一个失误的指标设计，不但不能使员工很好的创造出绩效，不容忽视的是它还会带来一系列负面影响。B城由于只以耗子的上缴数量来分肉，耗子的质量不好还不说，更重要的是猫们滋生出了投机取巧的坏作风！我们来看第3个问题（按）4、 从小黑猫的三次指标及标准的“调整”中我们感受到了什么？（按）“绩效”是动态的，会随着能力、态度的变化而变化的。绩效管理需要我们及时的发现问题，并及时的做出正确地调整，只有这样，才能真正提升绩效。绩效管理与绩效考核的关系？（按）我们在学习绩效管理的时候，时常提到绩效考核，绩效考核与绩效管理是不是一回事呢？实际上绩效考核与绩效管理不是一回事，绩效考核只是绩效管理的一个环节，但二者是历史渊源的，是先有的绩效考核，后有的绩效管理。绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核经历了由成本考核到财务考核，再到以财务考核为主结合非财务指标考核，再到以战略为导向的关键绩效指标考核，上个世纪80年代前后，绩效管理理论和实践，在经济发达国家企业界得到丰富和发展，到90年代，绩效管理理论体系日臻完善，在国内企业界推行绩效管理大约2000年前后，大面积普遍推行在2005年以后，开展绩效管理工作的企业，的确能够提升企业的整体绩效，下面我们通过“通用电气公司”开展绩效管理所取得的成绩，来说明这个问题。（按）通用电气公司，各位看过它的相关材料吗？说到通用电气公司大伙可能会不熟悉，是电灯发明人“爱迪生”，在1892年设立了这家公司。已经有120多年的历史。这是一艘企业界航空母舰，它的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的绩效管理制度则是其管理典笈中的重要篇章。说到通用电气公司，不得不提这个人杰克韦尔奇，1981年任职通用电气公司的CEO。（按）杰克韦尔奇在通用电气任职19年的时间里,确定了“数一数二“战略，调整业务结构，重视培训、绩效管理，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长：GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，增长了302%，净利润从15亿美元上升为93亿美元，增长了520%，而员工则从40万人削减至30万人。GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列财富世界500强的前列。通用电气的绩效管理系统包含6个方面的内容：（按）每年年初，公司各事业部、各分部门经理及员工都要自己制定目标工作计划；在计划执行过程中，主管经理不继地记录、沟通、辅导；每季度进行一次小结；主管经理基于考核结果及客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，并提出对他们的使用和发展方向建议；员工的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理签字批准。根据员工的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金。 年底作总体性考核和改进方案。 从以上6个方面的内容，完整地体现了绩效管理的四个环节。第一个方面：绩效计划的制定；第二方面的内容：绩效监控；第三、四方面的内容：绩效评价；第五、六方面的内容：绩效结果的应用。我给大伙推荐二本书杰克韦尔奇传、赢，感兴趣的可以去读一读，感受一下世界大公司是如何规范管理的，去体会世界级公司的战略、业务调整、培训、绩效人家是怎么弄的，一定能够提高我们对企业管理的理性认识。下面我们来看具体的培训内容（连按二下）在绩效管理概论这一章中，有三节培训内容，分别是（按）第一节 绩效的含义、性质及类型第二节 绩效管理的内涵第三节 企业开展绩效管理存在的常见问题 我们先来看第一节的内容：（按）第一节 绩效的含义、性质及类型一、绩效的含义一位管理大量曾经说过：（按）所有的组织都必须思考绩效为何物！那什么是绩效呢？（按）我们先从字面上来进行理解：“绩”的含义什么？；“效”的含义是什么？ （按）“绩”字，你能想起什么词？ （按） 成绩、战绩、功绩 是什么意思呢？是不是（按） 成果、功业；即：结果； （按）“效”字，你能想起什么词？ （按） 效验、效果、成效、效率 是什么意思呢？是不是（按） 功用、成果；即：过程、过程中及整个过程的结果。从以上字面上分析，我们可以得出这样的结论（1）：绩效是结果和过程。（按）在我们的实际工作中，员工的具体表现是存在一定差异的，有的时候，这种差异还是很大的，员工张三与李四工作结果可能差不不多，李四也可能在技术上优于张三，但他二的直接上级对张三的评价很可能好于李四，这是为什么？原因就在于他二人在工作中的表现不同，这种表现可能是：（连续按）严格认真、主动高效、（主动就是不用别人告诉你，你就能出色地完成任务阿尔伯特哈伯德把信送给加西亚）客户意识、团队合作、以上所有这些表现，我们用8个字概括（按）：知识、技能、行为、态度。其中（按）：知识、技能和行为，我们称之为（按）“工作能力”。“态度”很重要，一个人知识很丰富、技能也很娴熟，如果他不乐于做工作，肯定做不好，什么是态度？（按）态度就是人们的“感受、情感和意向”的表现。感受是受人自身的道德观和价值观控制的，是人对事情的判断；情感即“喜欢-厌恶”、“爱-恨”等；意向即感觉要做点什么，可能会是去做这项工作，也可能是不去做这项工作，这才有：“思考、谋虑、策划”等我们通常把“工作能力”和“工作态度”（按），称之为“工作行为”（按）。通过以上分析，我们又可以得出这样一个结论（2）：（按）绩效是员工在工作过程中所表现出来的工作业绩、工作能力和工作态度，工作能力和工作态度统称为工作行为。如果说某人工作能力很强，态度也很端正，是不是他就一定能够做好工作呢？（按）比如说：工程部张三，股票知识很丰富，抄股的技能也很优秀，在工作岗位上抄股时的态度也很端正，通过抄股也确实挣了一部分钱！张三所作所为，与组织目标对他的要求相一致吗？（按）于是，我们又有一个结论按（3）：工作业绩、工作行为是与组织目标相关的。由于时间的关系，我把结论就直接给出了，不再一一进行分析了。（按）结论（4）：工作业绩、工作行为是一定能够被评价出来的； 结论（5）：绩效的主体不单单是员工，团队、组织也是绩效的主体。 需要说明的是，团队、组织的绩效，只有工作业绩的评价，而没有工作行为的评价。绩效定义：组织、团队及员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩（工作结果）、工作能力和工作态度（工作行为）。现在我们把这个定义去掉，各位想一想绩效的定义是什么？提问1人！（按）对绩效的定义要从以下6个含义去理解：绩效的主体是组织、团队或个人绩效与过程有关，过程中阶段性结果及表现是要评价的；研究绩效问题必须考虑时间周期因素；绩效反映在工作能力、工作态度和工作结果三个方面；工作能力、工作态度和工作结果组织是有具体要求的工作能力、工作态度和工作结果组织是能够评价出来的。现在我们把绩效的六点含义去掉，各位想一想它的具体内容。（按）找1人回答，其他人补充！（按）看看回答的对不对？下面我们来看这一节的第二个内容，绩效的性质。（按）二、绩效的性质绩效具有：（按）多因性、（按）多维性（按）及动态性三种性质。我们来看多因性：（按），很好理解，主体绩效受多种因素的影响。（按）一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而使受制于主客观多种因素 。具体由哪些因素决定的，下面我会详细地告诉各位。（按）多维性：（按）需要从多个维度或方面去分析和评价绩效，通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作结果三个方面。（按）动态性：（按）员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，管理不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。绩效的多因性和多维性是我重点要讲的内容，我先来说一说绩效的多因性问题！（按）影响绩效的主要因素有（按）能力、环境、机会以及激励效应。这里所说的能力，是指员工的“岗位胜任能力”。我们在日常的工作中，总会感受到员工之间能力素质是有区别的，有时区别还是很明显的，这一项工作交给张三去做，张三总是能够完成的很好！交给李四去做，你心里总会不踏实！这差距到底在哪儿？（按）各位请看这张图：胜任能力冰山模型。把员工胜任某一岗位的能力，比做大海中的一座冰山，一部分是露出海平面的部分，一部分隐藏在海平面以下。露出海平面的部分部分是（按）知识、技能等；隐藏在海平面以下的部分，（按）社会角色、自我任知、特质、动机等；露出海平面的冰山部分还有“知识、技能、社会角色、自我任知、特质、动机等”方面的综合表现（按）“行为”。知识、技能、行为表现，是表象的东西，是我们容易感觉到的东西，称之为（按）“外显素质”，这部分素质也就是我们通常所说的（按）“岗位任职资格”， 这只是对胜任者的基本要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。比如：学历、专业、年龄等。对岗位员工工作绩效起关键作用的，是员工的“社会角色、自我任知、物质、动机等”部分的素质，我们日常所说的某某员工工作主动、学习认真、执着坚韧、追求卓越等等，说的就此部分的内容，一个人“社会角色、自我任知、特质、动机”是不容易被识别的，并没有说不能识别，这一大块称之为（按）“潜在素质”， 这部分素质也就是我们通常所说的（按）“岗位胜任素质”， 它对岗位员工的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。我们日常说的，激发人的潜能，就是激发人的社会角色认识能力、自我认知能力、激发人的特质能力，以及激发人的动机。单纯地强调员工的学习、技能的提高是不起作用的，需要我们从解决人的潜能开始，变我们要员工怎么样，为员工自己要怎么样，这样更有效。今天我们对人的潜能构成分析以后，各位就知道从哪入手了。我们先对外显素质和潜在素质的具体内容有所了解。知识（按）与岗位相关职业领域经验总结；包括公共知识与专业知识。技能（按）掌握和运用专门技术的能力；社会角色通俗地讲就是知道“自己是干什么的，应该如何去做”。做为组织公司，需要的是“自觉”的社会角色员工”，不需要“不自觉”社会角色员工。 具有“自觉”社会角色的员工，自觉把自己视为公司这个大家庭的一分子，集体荣誉感很强，认同组织的目标、遵章守纪、努力好完成工作。不自觉的角色员工，只是按习惯性行为去做，老百姓所讲的由着自己的性去做！其行为表现为自己怎么“舒服”怎么来，什么组织、纪律、目标与他似乎无关。我们在招聘的时候，要通过与员工聊过去的事，去判断员工的社会角色认识能力如何，对于社会角色不自觉的员工，不要招聘进来。我们日常给员工做工作，要注意引导员工与组织关系的正确处理。引导员工增强角色自觉性认知。自我认知通俗地讲“知道自己多少斤；组织需要的是自信的员工，不需要自卑和自满的员工。自信的员工，对自己有正确的评价，能够虚心地接受他人的建议或意见，前进目标明确，有好的行为支持目标的实现；而自卑和自满地员工，对他人的建议或意见持不接受地态度，自卑地人一说做什么：“我可不行！”真正把工作任务交给他了，大多也是不满意地结果；自满地人一说做什么：“我没一点问题”！真正把工作任务交给他了，大多是把事给做砸了！特质脾气、内外性、公证性、情绪性、创造性。在某种意义上讲是天生的不易改变的。不要试图去改变。动机内在稳定的想法或念头(如想获得权力、喜欢追求名誉、想表现的更出色)。 “潜在素质”大部分是天生的，是不容易被改变的，但也不是不能改变，曾国藩曾经说过，读书、接受长辈教诲、承担责任可以改变一个人的骨相，这里的骨相指的就是人的潜在素质；读过曾国藩家书的人，从字里行间能够感受到4个字“关爱、读书”，这说明了什么？被关爱！、“榜样”及适当承担有挑战性地责任对改变人的角色认知、自我认知及动机能力的提高是有很大作用的。做为管理者时常与下属进行阳光地沟通，善意地指出其不足。绩效管理至始至终强调地就是“沟通”，同时绩效管理又是一个自我加压的工具，绩效管理又是一个加强团队建设的工具，员工的绩效上不去，会影响团队的，团队的绩效上不去会影响组织的。我们实施绩效管理以后，主动学习的员工会多起来，想进步的员工会多起来，管理人员关心爱护自己的下属会多起来，一句话：无需“扬鞭自奋蹄”的人会多起来。什么原因？激发了人的潜能。下面我们来看“激励效应因素”（按）： （按）在影响绩效的四个因素中，激励因素是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了，员工就会尽力争取内部资源的支持，员工的岗位胜任能力也将会主动地得到提高。下面我们通过一张图，来说明绩效的激励效应。（按）这是绩效管理的一个简要流程图首先要与公司的战略目标保持一致性设立目标，为保证目标的实现而编制绩效计划，之后是实施绩效计划，产生绩效、对绩效进行评价而得出一个评价结果，这一绩效结果是要运用的。在这一过程中，绩效监控是必不可少的（按），持续的观察、记录、肯定、劝说、辅导。当然，在这一过程中，（按）员工个人对绩效的自我检查、修正行为、提高能力、调整方法、手段等，以保证目标的实现。我们先来看目标的激励影响（按）目标本身就具有激励作用。生活中这样的例子很多的，如小二口今年设立了攒5万块钱的目标，为了实现这个目标，小二口得合算合算，收入多少，每月硬性支出多少，还有哪些方面能够减少开支，车能少开就少开改骑自行车还锻炼身体，把烟戒了还有利于身体健康，媳妇减少“网购”，总之，小二口的行为朝着攒5万块钱的目标方向努力，每个月小二口还将结果、当月的表现与目标相对照，男的对媳妇说，可别再网购了，再网购真完成不目标了，媳妇对男的说，你怎么又吸烟了，对要宝宝不好，花钱对健康也不好，下个月小二口对各自的行为进行了调整和修正，到了年底一算帐，还真实现子目标，这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。第二年，小二口又确定了攒10万块钱的目标，这个目标是有一定的难度，但小二口一合计，双方都有升职的可能性，如果这个目标实现了，攒10万块钱的目标一定能够实现，于是小二口努力工作，自觉加强学习，工作能力得到了提升，超额完成了上半年的绩效目标任务，也得到领导的认可，小二口先后获得了晋升，到年底也实现了攒10万块钱的目标。这是什么呢？具有一定难度的目标，一旦被接受，将会比易于实现的目标，更能激发高水平的工作绩效；让员工参与目标设定过程，会提高员工对目标的接受和承诺程度，对激发人的潜能具有积极的作用。这是目标的激励影响。下面我们来看承诺的激励影响。（按） 承诺激励作用常言说地好，人要脸、树要皮，每个人都会为了生存、相互关系、成长发展等等需要，对已经“承诺”的东西，会产生实现承诺的积极动机，再由动机支配行动以达成目标的过程，就是承诺激励，对激发人的潜能具有积极的作用。今年年初，公司张总与各单位经理们签订了年度目标责任书，各单位的年度、季度重点工作计划安排，也需要单位经理、分管的公司领导共同签字确认，经营管理职系非管理类员工的月度绩效计划表也需要本人及直接上级共同签字确认，都是承诺激励影响在工作中的具体运用。下面我来看薪酬激励作用（按）我们在进行薪酬设计的时候，把薪酬的构成分为固定、浮动、福利、津贴等几部分，其中固定部分为“保障因素”，根据员工的学历、司龄、任职年限等，每月都100%发放，但浮动部分，如绩效工资、风险工资、奖金，可不是给你定多少就发多少的，是根据你的“绩效”多少而确定，这一部分属于“激励因素”，当然，这一部分拿到手里的与确定的数值，一般不会有多大的差距，平均到月，绩效差的也就是差310%，做这样的设计，主要是为了防止出现“绩效管理就是扣员工钱的”，这一错误认识出现。扣得少也得在乎，如果不在乎，绩效评价结果在其它方面运用时，就会受到很大的影响。我们来看绩效结果在其它方面的运用所产生的激励作用。（按）绩效结果其它应用的激励作用绩效结果除了在薪酬上应用外，还在“评选先进、薪酬调整、奖金发放、人才梯队选拔、职务晋升、外派培训”这6个方面进行应用，绩效低的员工，肯定没有“份”，人都是有“成就需要、权力需要、被尊重等需要的，由此，绩效结果其它运用，就会对绩效的提升产生激励作用。下面我们来看“强化的激励作用”（按）强化的激励作用强化的激励作用来自四个方面。一方面，管理人员在日常的绩效监控过程中，强化与员工的关系是“绩效伙伴”关系，员工的绩效上不去，团队的绩效肯定上不去，管理人员对下属员工必将倾注更的”心血“，去关心员工提高绩效，这其中会有更多地劝说、辅导、榜样激励等手段、方法的使用，这可是真关心，人心都是肉长的，人被关心关爱后肯定会有好的表现，这是关心关爱的强化作用；第二个方面，直接上级对下属的绩效表现评价据有决定权，同时也是被员工和他的直接上级所监督的，公正、公平地对员工绩效进行评价，是管理人员必须做到的，绩效低的员工一定会得到一个低的评定分值，绩效高的员工也一定会得到一个高的绩效评定分值，每个月度强化一次。第三个方面，不论是绩效结果在薪酬方面的应用，还是在其它方面的应用，可不是“狼来了”、只打雷不下雨”、吓唬人的，这都是“玩真的”，通过月度、季度、年度强化“绩效高的员工在公司是有前途地”！你不在乎，受损地是自己。第四个方面，员工在工作过程中的行为表现、工作业绩，是一直被评价、沟通及辅导的，直接上级对你的建议，你一直不在乎，你的绩效一直上不去，直接上级是真给你打低分的，这还是比较轻的，你的绩效低会影响到团队的整体绩效，时间长了，就有被“调离”岗位的危险。以上我们说得是“绩效对激励效应的作用”，那么，反过来，如果激励措施不到位，比如：目标设立的不合理、不科学、没有挑战性；设立目标是时候，是直接上级给确定的，员工没有参与、没有承诺；员工工作过程中，直接上级没有监控，没有实例记录、没有沟通、辅导；绩效评价的时候，直接上级老好人，打高分或直接上级打击报复打低分；绩效结果在应用的时候，不兑现等等，没有起到激励的作用，同样，也会影响绩效的水平。现在我们来看对绩效影响的“其它二个因素”（按）：环境因素、机会因素。（按）环境因素包括外部环境和内部环境，外部环境是组织和个人面临控制比较困难的因素，但也不能任其发展；内部环境是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也包括工作氛围，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。（按）绩效的机会因素，可遇不可求，比如某种产品的价格飞涨，会促成销售量和利润的增加。(按)影响绩效的4个主要因素，就介绍完了（按），从以上的介绍，我们可以理解了，影响绩效的4个因素中，激励因素最具有主动性、能动性的因素，绩效管理正是这样一个管理工具，通过激发人的潜能，提高员工的岗位胜任能力，争取内部资源支持，以员工个人的提升绩效水平，进而提升组织的整体绩效水平。下面我们看这一节的第3个内容：绩效的类型。（按）三、绩效的类型依照绩效的内容、主体和时间可以把绩效分为三种类型：（按）1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效、周边绩效、管理绩效和综合表现绩效；其中“任务绩效”可称为“工作业绩”；周边绩效可称为“关系绩效或者工作表现绩效。2、按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。请各位看这张图（按）组织、部门及员工个人绩效之间的关系。三个层面绩效之间是决定与制约的关系。首先，个人绩效水平决定着部门的绩效水平，部门的绩效水平决定着组织的绩效水平；反过来，组织绩效水平制约着部门的绩效水平，部门的绩效水平制约着个人的绩效水平。其次，部门之间绩效水平、岗位之间绩效水平也是相互制约的。比如：从组织层面上来说，没有进行绩效管理工作，工作做如何，只是范范地讲一讲，与薪酬不挂钩、只要与领导个人关系好，就是好员工，就会制约员工绩效水平的提升，干那么好做什么，还不如与领导关系处得好一些，实惠来得更容易一些。还比如：客户服务中心负责客户有效投诉、客户回访工作的岗位记录、分析不到位，就会影响到管理处秩序维护、工程、环境管理专业部门的服务质量的提升，因为我们分不清到底哪个专业部门因什么原因导致了客户的有效投诉，就会影响到公司房地产开发前期设计咨询部门的服务质量，因为它缺少来自一线开发设计不合理项的数据和事实的支持；还有影响管理处服务的满意度，进而影响到本部门收费岗物业费的收缴率；还会影响综合部门确定质量检查的目标项，因为他们不知道哪些质量方面容易出现问题。就一项客户投诉、回访工作，就制约着这么多部门和岗位的绩效。3、根据绩效的时间划分不同，可把绩效分为年度绩效、季度绩效、月度绩效，或某一项目完成周期绩效。下面我们重点理解任务绩效、周边绩效及管理绩效这3个概念，我们从三个方面进行理解，一是什么？；二是具体表现；三是如何进行评价。这在以后的工作中会经常遇到的。（按）1.1任务绩效什么是任务绩效？（按）任务绩效就是组织、团队或员工的工作结果，或者说是产出（产品/服务）；具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等；如何对任务绩效进行评价？对任务绩效的评价是通过对任务绩效的指标进行评价来完成的。大伙记住这一条，所有的绩效都是通过对绩效指标的评价来完成的，这一点非常重要，至于说什么是绩效指标，绩效指标如何设立，我们会在明天晚上的培训中着重讲解。1.2周边绩效什么是周边绩效？（按）对组织良好运行及完成任务绩效有影响的支持性因素。具体表现为工作主动性、沟通与协作、遵章守纪、服务意识等等方面。伯曼、摩托瓦德罗是关系绩效评价说的代表人物， 1993年他们提出五种关系绩效表现，迄今仍占主流地位。我们来看看是哪5种绩效表现？（按）自愿承担不是工作组成部分的任务、活动；能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成所交付的任务；帮助他人，与他人合作；即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章制度；同意、支持并维护组织目标。如何对周边绩效进行评价？对周边绩效的评价是通过对周边绩效的指标进行评价来完成的。组织往往会对周边绩效的具体内容做出明确的规定，这也是企业文化的一部分，是组织提倡什么的具体体现，所以这5种绩效关系能记住最好，记不住也没关系，但对组织规定的周边关系一定要记住。在这儿，给大伙介绍一种绩效评价方法行为锚定等级评价法。（按）“行为锚定等级评价法”是用一些特定关键事件加以说明的行为，对工作中行为表现加以定位的绩效评价方法。这种方法为每一个绩效指标都设计出一个等级评价表,表上每一个等级的绩效均通过对工作中某一关键事件的客观描述性说明来加以界定(即所谓锚定)。这个不好理解，我们来看公司绩效管理实施办法对非管理类员工周边绩效及管理类员工周边绩的具体内容和锚定等级划分来说明什么是“行为锚定等级评价法”。我们先来看非管理类员工周边绩效评价表（按）我们来看管理类员工周边绩效评价表（按）各位对“行为锚定等级评价法”有概述了吗？先设立评价的指标；然后，为每一个指标设计出一个等级评价表，每一个等级的绩效，通过对工作中某一关键事件的客观描述性说明来加以界定(即所谓锚定)。按 按各位有没有看出非管理类员工的周边绩效指标与管理类员工周边绩效指标的不同点在哪儿？非管理类员工的周边绩效关注的是团队内部的关系，以支持团队完成任务绩效。管理类员工的周边绩效关注的是组织内部的关系，以支持组织完成任务绩效。下面我们来看“管理绩效”（按）1.3管理绩效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到决策与授权、指挥与控制、计划与组织、人员与团队管理等方面因素。 管理绩效的具体表现为？决策与授权、指挥与控制、计划与组织、人员与团队管理等方面。如何对管理绩效进行评价？对管理绩效的评价是通过对管理绩效的指标进行评价来完成的。对管理绩效的评价，通常也是用“行为锚定等级评价法”进行评价。我们来看公司绩效管理实施办法对管理类员工管理绩效的具体内容和锚定等级评价法。（按）先设立评价的指标；然后，为每一个指标设计出一个等级评价表，每一个等级的绩效，通过对工作中某一关键事件的客观描述性说明来加以界定(即所谓锚定)。1.4综合表现绩效员工行为表现、能力综合绩效。公司在去年把员工的周边绩效和管理人员的管理绩效指标进行了评价，不论是周边绩效成绩，还是管理绩效成绩都是90分以上，我们员工真有这么高的周边和管理绩效吗？实事求是地讲，这项工作开展地并不成功，原因是多方面的，但管理人员不严格按照标准进行评价，是使项工作开展不成功的原因之一， 我们通过课程引入的案例知道，如果只对员工完成工作的结果进行评价，而不对员工完成结果的过程行为进行评价，是有缺失的，好在公司还有对员工的年度综合评价，这其中包括行为绩效评价和能力评价，虽说季度取消了周边绩效和管理绩效的评价，但管理人员必须与直接下属就这二个的内容进行面对面、一对一地沟通，以弥补不对周边绩效和管理绩效评价的缺失。第一节内容：绩效的含义、性质及类型，我就汇报完了，下面我们再一起对内容进行一次回顾。什么是绩效？组织、团队及员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。从6个方面对绩效的含义进行理解：绩效的主体是组织、团队或个人; 绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；研究绩效问题必须考虑时间周期因素；绩效反映在工作能力、态度和结果三个方面；工作能力、态度和结果组织是有具体要求的；工作能力、态度和结果是能够评价出来的。绩效的三种性质：多因性、多维性和动态性。多因性：能力因素、激励因素、环境因素及机会因素。能力因素是指员工岗位胜任能力=岗位任职资格+岗位胜任素质岗位任职资格中知识、技能很是重要；岗位胜任素质中大部分是不易改变地，但通过学习、接受他人的意见或建议有一部分也是能够改变的，员工自身地学习，管理人员关心员工成长，有效地沟通，显得很是重要。绩效的激励因素是通过目标设立、承诺、绩效结果在薪酬及其它方面的应用、强化等等激励措施，对员工起到激励作用的，绩效评价、结果科学合理性及切实应用就显得很是重要。绩效根据其内容可划分为任务绩效、周边绩效、管理绩效及综合表现绩效。任务绩效：任务绩效就是组织、团队或员工的工作结果，或者说是产出（产品/服务）；任务绩效的具体内容：数量、质量、成本费用及为企业做出的其它贡献。评价方法：通常用质量、数量、时效、成本、他人的反应等方面的指标来进行考量。 周边绩效：对组织良好运行及完成任务绩效有影响支持性因素。具体内容：具体表现为工作主动性、沟通与协作、遵章守纪、 服务意识等等方面。评价方法：锚定等级评价法。管理绩效：对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到决策与授权、指挥与控制、计划与组织、人员与团队管理等方面因素。评价方法：锚定等级评价法。第二节 绩效管理的内含下面我们来学习第二节的内容：在这一节的学习中，我们要清楚什么是绩效管理？（按）为什么进行绩效管理？（按）如何实施绩效管理？（按）要把这3个的问题弄清楚。 我将汇报二个方面的内容：（按）一、绩效管理的概念；二、绩效管理系统介绍，绩效管理系统介绍是我汇报的重点内容，着重汇报： 1、绩效管理的目的和作用；2、绩效管理的四个环节；3、绩效管理的五项关键决策。这三个问题。我们来看第一个问题：绩效管理的概念：一、绩效管理的概念绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。 我们可以从二个方面对绩效管理进行理解：（按）一方面，绩效管理是协议管理：管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，双方要相互理解；另一方面，绩效管理是提高绩效的工具：在此基础上，组织、团队和个人才能够取得较好工作绩效。通过以上绩效管理的定义及理解，前人总结归纳了绩效管理有如下三个特征：（按）1、绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，这是绩效管理的核心目的。2、绩效管理还特别强调管理因素的介入及员工能力的提高。这是提高绩效的关键；3、绩效管理是一个系统，是一个包括若干个环节的系统。这是提高绩效的保障。绩效管理所包含哪些具体的环节呢？我们来看第二个问题：绩效管理系统介绍：二、绩效管理系统介绍首先，是绩效管理存在的价值，（按）体现在绩效管理的战略目的、绩效管理的管理目的和绩效管理的开发目的上，它对提高组织的竞争力具有推动作用。这是绩效管理存在的价值。其次，是绩效管理的2大循环：一是绩效管理的宏观4循环，（按）二是绩效管理的微观4循环，（按）。第三，绩效管理系统对“六项关键决策”给予明确回答，以确保绩效管理的有效推进和实施。这“六项关键决策”分别是：（按）谁被评价？评价什么？多长时间评价一次？多长时间评价一次？由谁来评价？使用什么方法来评价？评价结果如何应用？这三部分一起构成了绩效管理系统！（按）下面我就绩效管理系统的具体内容逐一进行汇报，再次提醒个位，集中精力，跟上讲课的思路，把内容弄清楚、弄明白，不要在实践中出现大的差错，这不但关系到你个人的管理能力问题，更涉及到你直接下属的切身利益问题。首先，汇报绩效管理系统的第1个问题，绩效管理系统存在的价值，即绩效管理到底有什么用？绩效管理是通过它的战略目的、管理目的及开发目的来实现它的价值的（按），各位请看这张表。（按）（一）绩效管理有三个方面的目的1、绩效管理的战略目的是通过提高员工个体绩效来促进企业战略目标的落地；绩效管理的管理目的是通过激励因素的作用，实现管理的高效目的；绩效管理的开发目的是通过促进组织有效运转和促进员工个人职业生涯更好地发展而实现的。我们先来看绩效管理的战略目的。请个位看这张图（按），企业的战略目标，以绩效考核指标的形式，分解到企业的各单位，企业的各单位再把相关的绩效考核指标分解到各部门、各岗位，我们已经知道了个人与团队、组织的绩效关系是决定与制约的关系，通过各个岗位目标绩效的实现及提升，决定部门/团队目标绩效的实惠，进而促进企业战略目标的落地。目前我们只把公司的年度目标分解到了各单位，年初张总与各单位签订了年度目标责任书，但各单位与专业部门经理、各专业部门经理与各专业班组长/各岗位我们还没有要求绩效指标的分解及签订年度目标责任书，明年各管理处一定要把管理处的绩效考核指标分解到各专业部门，各职能部门也要把绩效考核指标分解到各岗位，后年各管理处也要把各专业部门的绩效指标分解到各岗位。绩效管理的战略目的，说来起很装简单，真正理解不容易，真正地落实到工作中更是难上加难。二个方面的原因，一是企业对战略宣传重视程度不够；二是对战略落地关键路径的研究不够，大伙做工作，想到更多地是头让我这么做地，很少想到这项工作与公司的战略有什么关系。在座的各位，有谁知道公司的战略？公司确定的战略规划是“一横一纵”战略，一横战略是围绕物业管理服务，实现精品战略；一纵战略是围绕房地产开发的各业务版块，积极介入，实现利润增长的战略；一横战略支撑一纵战略，一纵战略反哺支持一横战略。一说到战略，员工，包括管理人员，大都认为与自己没有关系，是公司领导的事情，是永远漂在空中落不地的“虚无缥缈”的东西，实际情况并非如此，任何一家公司战略都会有“利润增长”一条，实现利润增长的不二法则永远是增加收入、降低费用支出，负责设备运行的岗位员工，都会有“巡视频次”这么个指标，工程部的一名运行工，在班上本来规定每1小时巡视1次，比如说：心情不好、或者说上班之前与朋友喝了几杯， 自己把它变成了每2小时巡视1次，巡视频次人为地降低了，设备发生故障的机率会怎么样？肯定会增大，设备故障机率增大的后果就是维修费用支出增大的几率提高，单就运行这个岗位员工来说，还能对公司“利润增长”这一战略提供促进支持吗？还有我们的环境管理、秩序维护、客户服务三个服务专业，因我们的工作不到位，比如说，这几天北方有沙尘暴，对我们的环境管理提出了更高的要求，很有可能因清洁不到位或检查不到位，降低我们的服务质量，就有可能会对公司的“创造精品”战略带来不好的影响。公司战略目标的落地，是通过各个岗位职责落实，提升绩效来实现的。（回位操作）这是绩效管理的战略目的。2、绩效管理的管理目的是通过激励手段来实现的。“管理”这个词是我们使用频率很高的一个词，各位是否清楚什么是管理？“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成更有效的过程。”管理从根本上解决的是效率问题。事实上，管理也一直沿着三条主线发展那就是解决劳动的效率、组织的效率和个人的效率。解决劳动效率的本质是教人做事，你要怎么怎么做；解决组织效率的本质是协调人做事，也是你或你们要怎么怎么做；解决个人效率的本质是激励、开发人的潜能，“激励人做事”，是自己要怎么怎么做，这比“教人做事”、“协调人做事”“要你做”更具有重要的意义。绩效管理的激励手段，我们在影响绩效的激励因素中已经讲过了，是通过、3、绩效管理的开发目的有二个方面，一是对组织管理的开发；一个是对员工潜能的开发。在参加过培训和看过绩效管理及资料中，往往把绩效管理的开发目的说成是对员工潜能的开发，而对组织管理的开发往往被所忽视，这是不全面的。我们先来看绩效管理对组织管理的开发。（按）（1）绩效管理对组织管理开发绩效管理对组织的开发，我谈二个观点：一是推进绩效管理工作需要企业扎实地基础管理做支撑；二是绩效管理能够促进管理流程和业务流程优化。绩效管理对组织管理的开发，是通过企业扎实地基础管理做支撑来实现的。 企业的基础管理工作主要地体现在以下6个方面：（按）企业文化与发展战略；企业组织结构与管理控制；企业岗位管理体系；企业薪酬、预算、核算体系；企业的目标管理体系；信息平台建立。由于时间的关系，这6个方面我简单地提一下。近二年时间里，公司领导层做出5个方面的关键决策；一是薪酬管理；二是预算管理；三是绩效管理；四是人才梯队管理；五是建立信息平台。前4项关键决策，已经实施或正在实施，这对解决公司现实问题及长远发展意义重大，对公司“一横一纵”战略落地绝对给力。企业文化发展战略方面：（按）构建绩效管理体系需要的是企业管理者和员工认可多劳多得、能者上庸者下、奖勤罚懒的基本价值观；需要的是企业管理者和员工崇尚团队合作的核心价值观。反之，公司领导对改变员工这种思想现状的决心要大，采用可行方案加以实施。同时，构建绩效管理体系需要的是企业有清晰的发展战略，没有发展战略就不会有明确的发展目标和工作思路，在企业面临发展机遇和挑战时，就会束手无策，丧失发展机遇。有的同事可能要问，我们这儿是管理处，管理处同样也需要发展战略，只不过是在公司战略统领下，考虑未来几年管理处的发展目标和工作思路。如果没有发展目标，干到哪儿算哪儿，我们就没有清晰地工作思路，各专业部门、各岗位员工也就失去了方向。组织结构与管理控制方面：（按）企业组织结构的实质是解决好职责权限分配问题，各部门职能是否清晰，是否体现责权利相匹配原则，只有责权利相匹配，才能解决好绩效管理体系中涉及的被评价者、评价者、评价内容、评价结果运用等诸多要素的关系。公司总部在开展绩效管理之前，行政人事部给公司领导提交了一份关于重新界定职能部门职责的报告，其目的也在于此。岗位管理体系方面（按）；岗位管理主要是解决岗位责权匹