绩效管理概述（doc 11）

绩效管理概述l 员工开始工作之前的原因l 他们不知道该做什么l 他们不知道怎么做l 他们不知道为什么做l 他们认为你的方法不会奏效l 他们认为他们的方法更好l 他们认为其他的事情更重要l 他们预测到做这件事的负面结果l 他们预测到有超出他们控制范围的事情l 私人问题l 个人能力限制l 也许根本没有人能做这件事l 员工开始工作之后的原因l 他们认为他们是在做事l 做这项工作对他们没有好处l 出现他们不能控制的障碍l 他们认为其他的事情更重要l 他们认为做了该做的事反而受到惩罚l 没做这件事却得到肯定l 事情做得不好也没有负面影响l 私人问题l 个人能力限制预防性管理一、为什么要进行绩效考评 正确地评价员工的工作1、从公司角度： 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作更出色。解决的办法之一是进行合理的绩效管理机制。 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向问题与难点的理论分析二、绩效的性质和特点1、绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等多种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。三、绩效考评的定义绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。四、绩效考评的特点）绩效考核出现于20世纪0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。五、绩效管理的定义绩效管理（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。（3）绩效考评时绩效管理的一个阶段绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程事后的评估事先的沟通与承诺只出现在特定的时期伴随管理活动的全过程侧重于判断和评估侧重于信息沟通与绩效提高管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程绩效考评绩效管理 六、绩效管理与绩效考评的主要区别第二节、人力资源绩效管理体系绩效考评的程序：确定考核的内容，选择考核的方法，制定考核的标准，绩效考核的实施，绩效考核反馈与面谈。二、绩效管理过程：制定绩效计划，实施绩效评价，提供绩效反馈，指导绩效改进（整个过程持续实施沟通）（一） 确定考核内容：德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作态度。绩：工作成绩及效果。工作能力：专业知识水平、业务能力和技巧、工作经验、身体条件工作态度：纪律性、协调性、责任性、积极性（工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。）工作业绩：工作质量、工作数量、工作时间、工作成本。（二）、评价主体的选择1、直接上级 2、同事评价 3、下属评价 4、自我评价 5、顾客评价 6、360考核 （二） 绩效考评的基本方法 1、核查表法2、量表考绩法3、关键事件法4、行为锚定评价量表法5、交替排序法6、配对比较法7、强制分布法核查表法：核查表法亦称清单法。通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。量表考绩法：量表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效考评方法之一，它是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。例如，在表7-6的示例中，考评主体对被考评者进行评定等级和打分，最后加总得出总的考评结果。关键事件法：关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。行为锚定评价量表法：行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法，它通过一个如图7-4所示例的那样一种行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来交替排序法：交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。其操作方法是： 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；第二步，运用像表7-7所示例的表格来显示：在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的配对比较法：配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考评要素与所有其他员工进行比较。该方法由于需要将每一位考评者与其它人相比，考评的误差较小，但工作量较大，所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。强制分布法：强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。实施绩效评价 ：有了绩效计划，确定评价指标与测量方法、绩效信息收集与分析、选择评价主体与客体，以及评价结果运用等都属于实施过程。 (三)绩效考核的实施1、培训评估人员n组织的人力资源政策n考核工作的基础知识和技巧2、绩效考评数据的处理（书68页）n表格的设计与发放n收集考评数据记录n对考评数据的统计n计算机处理数据n考评数据的保存n稳当的保管常见的考评错误 （1）：Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）、“和我相似”效应、对比错误、居中倾向、过宽或过严倾向。（三） 绩效考核反馈与面谈评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通，使员工明确自己的不足和改进方向以及个人特性和优缺点考核面谈：准备阶段：K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排面谈中：J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点1、 考核面谈：选什么地方？办公室：严肃、重要适用于犯有错误，性格外向、喜欢交际 的人家中：亲切、平等劝导难度比较大时路上、室外：随便性格内向、胆小怕事、敏感多心的人；公园、林荫路：平等、非正式情绪低落、消沉的人2、 绩效面谈：怎么谈？3、绩效面谈应注意的问题（1）谈话要直接而具体；交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料进行（2）不要直接指责员工；不要对员工说：你完成工作的太慢了可以说这些工作通常应当在10天内完成 （3）鼓励员工多说话多提一些开放性的问题，不要变成声讨大会。如：你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢？ （4）不要绕弯子尽管不能直接针对员工个人能，必须确保员工清楚的明白自己做对了何，做错了何4、 序：绩效面谈 准备工作1.1 为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。1.2 安排会面时间，以便双方做必要的准备。1.3 提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。1.4 确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：1.4.1 以前的业绩目标1.4.2 岗位描述1.4.3 特殊成就1.4.4 上次鉴定以来的问题1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。 绩效面谈进行面谈1.1 营造一种有成效的交流气氛。1.2 建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向未来1.3 重新回顾下属的工作。1.4 检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出现的问题是在他的责任范围之内还是之外？1.5 检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。1.6 说明需要改善的方面。1.7 订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。1.8 讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。1.9 总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字确认。绩效面谈后续工作定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。五、制定绩效改进计划就目标及如何达到目标而达成的共识，增强员工成功地达到目标的管理方法。 主要在以下几方面达到共识：1、确定绩效改进目标2、拟订具体的行动方案3、明确资源方面的保障3、 明确未来评估改进计划完成情况的方法1、确定绩效改进目标：包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。2、拟订具体的行动方案：包括：*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。3、明确资源方面的保障*确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等4、明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：员 工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。第三节：绩效管理的作用和运用一、绩效管理的作用（1）绩效考核是人员任用的依据（2）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据（3）绩效考核是进行人员培训的依据（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据（5）绩效考核是平等竞争的前提致力于提高员工的贡献度1、员工的贡献度是人力资源工作的归宿点，是评判人力资源工作是否有效的最综合的绩效指标。2、提高考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；（1）绩效考核是人员任用的依据招聘任用过程中测评是在员工并未在组织中进行工作的前提下进行的，而事实上员工能否融入新的环境，能够否在组织中发挥做出良好的绩效，以及体现在实际工作中的员工是否具备本组织所需要的能力，尚需要在实际工作之后通过绩效考核在进行评价。也就是说，绩效考核是知人的重要手段，而知人使用人的主要前提和依据。（2）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据通过全面、严格的绩效考核，发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而是和更具有挑战性的职位，则可以晋升其职位发现另一些人的素质和能力已经不能达到现职的要求，则应该降低其职位发现一些人用非所长，火气素质和能力又夸职系的变化，则可以进行横向调动。（3）绩效考核是进行人员培训的依据*根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据没有考核结果为基础的报酬，不是真正的劳动报酬，这是有些单位分配上的平均主义和大搞特权等不正之风的基本特征。*绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如