绩效管理与奖酬设计分享-绩效奖金设计

2007 Towers Perrin 绩效管理与奖酬设计分享绩效管理与奖酬设计分享 绩效奖金设计绩效奖金设计 2007 Towers Perrin 2 目目 录录 绩效奖金设计绩效奖金设计 2007 Towers Perrin 3 “以绩付薪”的绩效奖金设计的具体举措“3W2H模式” Where 资金来源资金来源 How Much 奖励结构奖励结构 How 指标指标 Why 目的目的 Who 受众受众 科学合理的激励模科学合理的激励模 式的关键步骤式的关键步骤 2007 Towers Perrin 4 1 决定目的在设计开始之前，就方案目的达成共识 目目 的的 改变经营成果改变经营成果 思考：促进是什么思考：促进是什么 吸引和保留员工吸引和保留员工 思考：运用杠杆工具？思考：运用杠杆工具？ 改变员工行为改变员工行为 思考：带来何种转变思考：带来何种转变 Why 目的决定了设计流程的不同选择目的决定了设计流程的不同选择 指标指标 受众受众 受众受众 2007 Towers Perrin 5 员工影响考核指员工影响考核指 标有多大的可能标有多大的可能 2 选择绩效指标五个注意事项 B可行性可行性 A考核的层级考核的层级 E其他尺度其他尺度 D时间框架时间框架 C针对的成果针对的成果 应当考核指标应当考核指标 哪些成果哪些成果 针对组织哪个、针对组织哪个、 哪些层级的绩效哪些层级的绩效 考核哪个时间考核哪个时间 框架内的绩效框架内的绩效 绩效考核指标绩效考核指标 尺度还有哪些尺度还有哪些 How？ 2007 Towers Perrin 6 2.1 选择绩效指标五个注意事项 其他尺度其他尺度 竞争对手的数据能否得到且可靠竞争对手的数据能否得到且可靠 行业因素对绩效是否有影响行业因素对绩效是否有影响 商业计划是否稳定可靠商业计划是否稳定可靠 时间框架时间框架 行动行动/ /起效起效/ /结果的时间跨度结果的时间跨度 前者与商业周期的吻合度前者与商业周期的吻合度 针对的成果针对的成果 财务方面财务方面 非财务方面非财务方面 与战略或策略相关与战略或策略相关 不在计划预料中的结果不在计划预料中的结果 可行性可行性 决策的自主性要高决策的自主性要高 共享的资源要少共享的资源要少 根据目的决定奖励数额根据目的决定奖励数额 绩效指标绩效指标 考核的层级考核的层级 决策的自主性要高决策的自主性要高 共享的资源要少共享的资源要少 组织间的协调关系要弱组织间的协调关系要弱 2007 Towers Perrin 7 亚洲地区的绩效奖金状况-指标的选择 数据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据数据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据 该类激励计划所占比例该类激励计划所占比例 仅运用财务类指标仅运用财务类指标 36.8% 运用财务和运营类指标运用财务和运营类指标 26.3% 运用财务、运营和创新类指标运用财务、运营和创新类指标 21.1% 运用财务和创新类指标运用财务和创新类指标 15.8% 2007 Towers Perrin 8 3 如何决定受众三个考虑因素 Who？ 视线视线: : 哪些职位能影响选定的考核指标标准？哪些职位能影响选定的考核指标标准？ 公正公正: : 哪些职位哪些职位/ /个人应当被个人应当被 包含包含/ /排除在外，以避免不公正的嫌疑？排除在外，以避免不公正的嫌疑？ 竞争行为竞争行为: : 其他公司哪些职位有类似的受众？其他公司哪些职位有类似的受众？ 决定受众决定受众 2007 Towers Perrin 9 3.1 如何决定受众目的决定哪个要素更关键 视线一致视线一致 公正公正 竞争行为竞争行为 改变经营成果改变经营成果 改变员工行为改变员工行为 吸引和保留员工吸引和保留员工 决定受众决定受众 2007 Towers Perrin 10 3.2 确定绩效奖金对象范围时的关键考虑要素 考虑以下因素： 薪酬水平 职位的性质 员工总人数的比例 组织架构 必须首先明确激励对象是谁必须首先明确激励对象是谁, , 才能够设定一个合理的激励机制才能够设定一个合理的激励机制, , 包括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等包括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等 2007 Towers Perrin 11 3.3 区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构 并鼓励专业发展 奖金奖金 佣金佣金 根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬， 用以奖励达成目标的绩效结果。用以奖励达成目标的绩效结果。 根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付 的薪酬（“卖得越多，或者利润越高，佣金越多”）。的薪酬（“卖得越多，或者利润越高，佣金越多”）。 业务人员业务人员 非业务人员非业务人员 短期短期 / 年度变动奖金架构举例年度变动奖金架构举例 单位绩效奖金单位绩效奖金 业务奖金业务奖金 红利红利 绩效奖金绩效奖金 红利红利 2007 Towers Perrin 12 某销售型企业的多元薪资结构：岗位划分和薪酬组成建议 平台管理人员平台管理人员 销售管理人员销售管理人员 销售执行人员销售执行人员 职位特点职位特点 为销售管理和销售执行人员提 供人力、财务、行政和物流方 面的支持和服务 制定销售和市场计划和方案， 监督和跟进营销计划的执行， 对最终营销结果担负间接的责 任 执行和实施销售和市场计 划和方案，对最终营销结 果担负直接的责任 包含包含 岗位岗位 集团总部集团总部 各部门的所有职位 无 无 事业部事业部 总总 部部 人力资源和财务部的所有职位 市场部和销售部的所有职位 无 分公司分公司 人力资源、财务、行政、物流、 IT的所有职位 营销部的所有职位及分总 办事处主任和TMG小组成 员 固定收入类型固定收入类型 固定收入（12个月） 固定收入（12个月） 固定收入（12个月） 变动收入类型变动收入类型 绩效奖金 绩效奖金 销 售奖金 绩效奖金 销 售奖金 与市场接轨部分与市场接轨部分 现金总收入 现金总收入 现金总收入 发放周期发放周期 年度 年度绩效奖金 季度销售奖 金 年度绩效奖金 月度销售 奖金 将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成有所不同。 2007 Towers Perrin 13 4 奖励结构三个关键组成 How Much？ 奖励数额奖励数额 杠杆力度杠杆力度 支付时间支付时间 2007 Towers Perrin 14 4.1 三个关键组成奖励数额 奖励数额奖励数额 杠杆力度杠杆力度 支付时间支付时间 竞争行竞争行 为为 - 竞争市场中相似职位的总体薪酬 水平(工资加奖金) 通常怎么样？ 内部公内部公 正正 -多大数额奖励能对内部结构和对其他 组织中有相似职位的人给予公正机遇 可承受可承受 度度 -目标奖金的成本在投资回报率上， 是不 是合理？ 重要程重要程 度度 -目标奖励对方案参与者来说，是否有足 够大的意义？ How Much？ 2007 Towers Perrin 15 绩效奖金的幅度 CEO 第二层第二层(副总副总) 中高级经理中高级经理 基层主管基层主管 固定薪酬的固定薪酬的50% - 70% 固定薪酬的固定薪酬的30% - 50% 固定薪酬的固定薪酬的20% - 30% 固定薪酬的固定薪酬的15% -20% 激励幅度激励幅度 2007 Towers Perrin 16 市场上平均绩效奖金占总薪酬比率约10-20% 高科技高科技85/1585/1590/1090/10 半导体半导体80/2080/2090/1090/10 化工化工80/2085/1590/1090/10 医药医药85/1585/1590/1090/10 消费品消费品85/1590/1090/1090/10 总体总体85/1585/1590/1090/10 基层员工基层员工 GGS5 - 7 行业行业 中，高管理层中，高管理层 GGS14 - 16 基层管理层基层管理层 GGS12 - 13 专业人员和主专业人员和主 管管 GGS8 - 11 非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析 2007 Towers Perrin 17 4.2 三个关键组成杠杆力度 奖励数额奖励数额 杠杆力度杠杆力度 时间安排时间安排 指标客指标客 观观 -只有测量标准是客观的，才可能发挥更大 的杠杆作用 业务成业务成 熟熟 -企业起步成长成熟，阶段不同，杠杆 力度不同 人的主人的主 导导 -当人是企业成功的关键变量时，将能发挥 更大的杠杆作用 成果管成果管 理理 -与目标相符合的实际绩效，或者改进绩 效精确度，发挥更大杠杆力度 变革增变革增 值值 -如果绩效的增量变化有高的增值投资回报 率），支撑力度更大。 How Much？ 2007 Towers Perrin 18 决定绩效单位间奖金差异原则 CEO 利润中心利润中心 A 功能单位功能单位 组组 利润中心利润中心 B 利润中心利润中心 C 业务部业务部 管理部管理部 组织型态与职责类似之单位组织型态与职责类似之单位(例：利润中心间例：利润中心间)才能以单位间相对绩效才能以单位间相对绩效 比较，决定单位间薪酬差异比较，决定单位间薪酬差异 不同职责与组织单位间不同职责与组织单位间(例：功能单位间例：功能单位间) ，建议以各单位自己绩效目，建议以各单位自己绩效目 标达标率，决定单位间奖金水准差异标达标率，决定单位间奖金水准差异 组织架构示例组织架构示例 2007 Towers Perrin 19 通过单位授权，加强奖金差异化与单位绩效连结 企业企业 (3.6个个月月) 个个人人 (3.6个月个月) 个个人人 (3.6个月个月) 个个人人 (3.6个月个月) 企业企业 个个人人 (2.5个月个月) 单位单位 (3个个月月) 现状现状: 个人奖金差异个人奖金差异 依全行内考和绩效差异为主依全行内考和绩效差异为主 未未来来:个人奖金差异依单位内考核绩效差个人奖金差异依单位内考核绩效差 异为主异为主 单位单位 (4个个月月) 个个人人 (3.5个月个月) 个个人人 (4.7个月个月) 个个人人 (3.3个月个月) 2007 Towers Perrin 20 绩效奖金浮动的范围 奖金浮动的范围：两倍或三倍 对于特别突出的绩效结果，可以设定与其绩效结果相联系的奖金浮动比 例（目标激励薪酬的两倍或三倍），由此进行激励 两倍范围 实现目标绩效的百分比 目标激励薪酬的百分比 80% 100% 120% 50% 100% 200% 示例示例 2007 Towers Perrin 21 绩效完成的难易程度决定了选择怎样的激励方式 加大激励力度加大激励力度 减少激励力度减少激励力度 绩效提升的每个阶段难度明显更绩效提升的每个阶段难度明显更 高高,并且一定会给公司带来更大的并且一定会给公司带来更大的 收益收益 确实需要清晰地区分绩效水平的确实需要清晰地区分绩效水平的 差异差异 绩效提升的难度并不高绩效提升的难度并不高, 可能存可能存 在偶然机会在偶然机会 公司不希望造成员工之间绩效水公司不希望造成员工之间绩效水 平的明显差异平的明显差异 2007 Towers Perrin 22 通过目标值和奖金线的设计体现激励导向 奖金线种类奖金线种类 激励范围激励范围 支付额支付额 业绩业绩 0 80% 100% 120% 140% 封顶封顶 折点折点 折点折点 门槛值门槛值 理论最大值 直线 斜率逐渐提高 斜率逐渐降低 门槛值 1-2个折点 封顶限制 2007 Towers Perrin 23 4.3 三个关键组成支付时间 奖励数额奖励数额 杠杆力度杠杆力度 支付时间支付时间 保守前保守前 卫卫 -设立提前点，考虑 “提前”支付报酬 -鼓励适时奖励，延迟支付部分报酬 行管时行管时 间间 -收集数据所需的时间、评估绩效、 计算奖励，得到批复，调整工资单。 报酬整报酬整 合合 -和其他报酬支付的整合： 正面作用/负面作用 How Much？ 2007 Towers Perrin 24 5 规划的资金选择面 现有的薪酬成本现有的薪酬成本 奖金是分配那些指 定用作其他形式的薪 酬的现金。 资金选择面资金选择面 新增加奖金成本新增加奖金成本 方案能否自给自足？ 通过其他来源的预 算 Where？ 2007 Towers Perrin 25 5.1 规划的资金选择面三要素 竞争分析的结果竞争分析的结果 目前的奖励机会和竞争 对手相比， 之间是否 有差距? 方案的目的方案的目的 方案的主要目的是提 高财务成果，吸引/保 留人才,还是改变行为？ 方案的财务影响方案的财务影响 这个方案能否自我支 付承担这笔费用？ Where？ 2007 Towers Perrin 26 亚洲地区的绩效奖金状况 目标绩效方案目标绩效方案 是一种年度的激励方案, 通常根 据绩效目标的绝对值实现情况设定激励薪酬 绩效提升或改善方案绩效提升或改善方案 是一种年度激励方案， 通 常根据绩效状况比上年或前几年平均绩效水平改 善的情况设定激励薪酬 利润分享方案利润分享方案 是一种年度激励方案，通常根据 公司或业务单元的利润实现情况，预先设定一个 固定的比例作为公司整体年度利润分享的总额， 然后在公司内部进行分配 非固定的奖金分配方案非固定的奖金分配方案 是一种年度奖金分配方 案，但对于具体的分配方式不进行预先设定，没 有固定的分配制度 非固定的奖金分配 方案, 13.90% 绩效提升或改善方 案, 25.00% 利润分享方案, 16.70% 目标绩效方案, 44.40% 绩效奖金方案比例绩效奖金方案比例 2007 Towers Perrin 27 第一种方案：利润分享方案 是公司/部门的利润额的%事先确定 优点 易于理解 除非公司或部门盈利，否则员工没有激励奖金 激励奖金与利润增长成正比 缺点 开放式 (激励奖金可能随着利润的增长不断增加，但是毛利率随着利润的 增长可能下降) 只关注利润，没有关注企业由此投入的资本金额 2007 Towers Perrin 28 第一种方案：利润分享方案示例 销售额: HK$320M 毛利率： 40/320 = 12.5% 利润: HK$40M 供利润共享的总额: 7% of HK$40M = HK$2.8M CEO： 供利润分享总额的25% x HK$2.8M = HK$700,000 COO： 供利润分享总额的13% x HK$2.8M = HK$364,000 CFO： 供利润分享总额的8% x HK$2.8M = HK$224,000 每人均为共利润 分享总额的 6% x HK$2.8M = HK$168,000 9 个其他的 高管人员： HK$2,800,000 2007 Towers Perrin 29 利润分享方案 缺点 销售额: HK$960M (200% 的增长) 利润: HK$96M (140% 的增长) 供利润分享的总额: 7% of HK$96M = HK$6.72M 毛利率: 96/960 = 10% 激励奖金的增幅为激励奖金的增幅为 140%! CEO： HK$6.72M = HK$1,680,000 COO： HK$6.72M = HK$873,600 CFO： HK$6.72M = HK$537,600 HK$6.72M = HK$403,200 HK$6,720,000 9 个其他的 高管人员： 供利润分享总额的25% 供利润分享总额的13% 供利润分享总额的8% 每人均为共利润 分享总额的 6% x x x x 2007 Towers Perrin 30 第二种方案：绩效提升或改善方案 方案的具体内容 基于本年度结果(销售额，利润)比上年度(或前几年的平均值)的增长 将增长额的比例作为奖金分配的总额 优点 只有在增长的情况下，才发放激励奖金 不需要精确的预测 缺点 比前几年的财务结果有提高并不一定意味着好 有时候即使利润减低了，企业的绩效仍可以是非常出色的 有时候利润增加了，但是企业的绩效可以很差 在企业利润发生周期性波动时，管理层仍可以拿到奖金 即使企业的绩效远远落后于竞争对手 2007 Towers Perrin 31 第二种方案：绩效提升或改善方案示例 去年利润： HK$40M 奖金总额计算公式：今年利润超过 HK$44M (即与去年相比10%的增长) 的 数额的50%作为奖金总额； 如果今年利润是HK$49.6M，那么奖金总额为 (49.6 - 44.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M； 奖金总额在高管人员中的分配参见利润分享方案的例子。 2007 Towers Perrin 32 第三种方案：目标绩效方案 用于 管理层的激励方案 团队及个人的激励方案 奖金的发放可以是 奖金总额的百分比，或 固定薪酬的百分比 优点 对积累奖金总额建立了明确的要求 基于绩效层级提取奖金总额 如果奖金的发放基于其固定薪酬，那么工资级别越高的员工奖金相应也会越高 股东利益得到了保护，因为奖金的发放将设置绩效的底线，并设置奖金的上限 缺点 在竞争环境下，很难准确地估计绩效标准 2007 Towers Perrin 33 绩效奖金与公司业绩、部门业绩与个人业绩均挂钩，公司与员 工分享企业成功果实 计算实际奖金总计算实际奖金总 额额 将奖金分配到下将奖金分配到下 级单元级单元 统计个人绩效考核结统计个人绩效考核结 果果 预估奖金总额预估奖金总额 分配奖金到个人分配奖金到个人 奖金总额 二级单位/部 门 二级单位/ 部门 个人 个人 个人 分配过程分配过程 解释解释 低于目标 实现目标 超过目标 条件条件 根据浮动薪酬总额确 定奖金总量 假设组织恰好实现既 定目标 确定年度浮动总额 确定绩效考核指标与目 标值 确定分配率 确定门槛值与上限 确定每个部门的分配 系数 确定每个部门的考核 指标 评估每个部门的业绩 完成情况 根据每个子单元的业 绩完成情况及分配系 数进行分配 确定每个人的浮动薪酬 根据绩效考核结果确定 分配系数 上下级绩效沟通 组织业绩 部门业绩 个人业绩 1 2 3 4 5 根据集团年度目 标完成情况计算 实际奖金总额 根据个人绩效考核的表现 确定奖金系数 2007 Towers Perrin 34 根据各项衡量指标达标率乘以比重，计算公司整体年终奖金发 放月数 编号编号 2004年年终奖金决定年年终奖金决定 之关键驱动因素之关键驱动因素 衡量指标衡量指标 比重比重 (%) 年度预期目年度预期目 标标 实际达成实际达成 结果结果 达标率达标率 实际奖金实际奖金 发放水准发放水准 F1 ROE ROE 20% 0.83亿 1.0亿 120% 24% F2 营收成长 营收 20% 11.5亿 13亿 113% 23% F4 新产品销售 新产品营收 10% 4.4亿 4.4亿 100% 10% 策略重 点1: F6 指标性客户的开拓及深 耕 指标性顾客营收 30% 6.24亿 6.24亿 100% 30% 策略重 点2: C1 快速的产品创新与功能 提升 客户满意度 20% 80% 90% 113% 23% 达标率达标率 100% 110% 员工绩效奖金员工绩效奖金 （公司奖金目标奖金总额公司业绩系数）部门分配比例个人分配比例 部门分配比例部门分配比例 = 本部门占公司目标奖金比例x本部门绩效系数 各部门目标比例x各部门绩效系数 个人分配比例个人分配比例 = 本人占部门目标奖金比例x本人绩效系数 部门各人绩效系数x本人绩效系数 2007 Towers Perrin 35 第三种方案：目标绩效方案 绩效奖金作为固定薪酬的一个百分比绩效奖金作为固定薪酬的一个百分比 利润与销售额的比率利润与销售额的比率 门槛值 10% 目标值 12.5% 挑战值 15% CEO 25% 50% 60% COO 20% 40% 48% CFO 15% 30% 36% 9 个其他高管 12.5% 25% 30% 当绩效结果在门槛值、目标值或挑战值之间，可以根据具体情况决定或多 设置几个中间值。 2007 Towers Perrin 36 第四种方案：同类公司绩效方案 与目标绩效方案类似 优点 降低不可控的市场因素的影响 不需要精确的预测 加强股东利益 缺点 竞争对手的数据可能很难获取 难以确定合适的竞争对手作为对比对象 2007 Towers Perrin 37 第四种方案：同类公司绩效方案 绩效奖金占绩效奖金占固定薪酬固定薪酬的比例的比例 平均绩效 高于平均绩效 2% 高于平均绩效 4% CEO 40% 48% 52% COO 30% 36% 39% CFO 20% 22% 26% 其他高管 人员 15% 16.5% 19.5% 2007 Towers Perrin 38 第五种方案：矩阵式方案 方案的具体内容 2 个或 3个维度的矩阵 绩效奖金作为工资、目标奖金或绩效奖金总额的比例 优点 2 个或3个维度衡量 所有的目标都必须实现 不同维度可以有不同的权重 缺点 难以精确地预测2个维度的指标 缺乏灵活性 2007 Towers Perrin 39 第五种方案：矩阵式方案 绩效奖金作为目标奖金的一个百分比。 80% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 绩效绩效 指标指标 A 120% 0.0% 90.0% 95.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 130.0% 115% 0.0% 87.5% 92.5% 97.5% 102.5% 107.5% 112.5% 117.5% 122.5% 127.5% 110% 0.0% 85.0% 90.0% 95.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 105% 0.0% 82.5% 87.5% 92.5% 97.5% 102.5% 107.5% 112.5% 117.5% 122.5% 100% 0.0% 80.0% 85.0% 90.0% 95.0% 100.0% 105.0