绩效管理系统的构成

1 第九讲绩效管理第九讲绩效管理 2 一份来自对美国1320名 高层管理者的调查显示，仅 有15%的管理者相信他们的业 绩评估体系很好地帮助他们 实现了经营目标，但有多至 43%的管理者认为自己公司的 评估体系运做不良，成效不 佳。 绩效管理绩效管理难难 3 分享、点评 绩效考核的感受 难点：学员分享 4 主要内容主要内容 1. 透视绩效管理 2. 为什么绩效管理？ 3. 1. 透视绩效管理 2. 为什么绩效管理？ 3. 谁谁来进行工作绩效评价？ 4. 来进行工作绩效评价？ 4. 评估什么评估什么建立评价指标体系；建立评价指标体系； 5. 工作绩效5. 工作绩效评价方法评价方法 6. 绩效评价的6. 绩效评价的步骤步骤 7. 考评7. 考评周期周期 8. 工作绩效评价中可能出现的8. 工作绩效评价中可能出现的问题及解决办法问题及解决办法 9. 工作绩效评价9. 工作绩效评价面谈面谈 10.绩效考核系统的评价标准10.绩效考核系统的评价标准 5 1、透视绩效管理？1、透视绩效管理？ 绩效（绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。 绩效管理绩效管理(Performance Management)就是管理者 确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能 够与组织的目标保持一致这样一个过程。 6 绩效管理与绩效考评绩效管理与绩效考评 ? 绩效考评绩效考评是定期考察和评价个人或组织工 作业绩的一种正式 是定期考察和评价个人或组织工 作业绩的一种正式制度制度。 ? 是为获得一个更高的业绩水平而使用的是为获得一个更高的业绩水平而使用的手 段 手 段。 ? 注意：注意： ?是是直线管理直线管理人员必须参加的众多的人力 资源活动之一 。 人员必须参加的众多的人力 资源活动之一 。 7 绩效管理循环绩效管理循环 绩效诊断 与辅导 绩效评价 绩效计划 绩效沟通 绩效诊断 与辅导 绩效评价 绩效计划 绩效沟通 绩效管理 8 绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成 组织绩效组织绩效 部门绩效部门绩效 岗位绩效 考核内容 岗位绩效 考核内容 企业整体绩效 各部门/项目的绩效 具体岗位的绩效 被考核者被考核者 高级管理层 部门/项目负责人 各个岗位 考核者考核者 决策层 高级管理层 部门/项目负责人 9 绩效管理的重要性-美国上市公司绩 效管理效果的调查结果 绩效管理的重要性-美国上市公司绩 效管理效果的调查结果 指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统 总体股东投资回报率0%7.9% 股权收益率4.4%10.2% 资产回报率4.55%8.0% 投资回报现金流动率4.7%6.6% 实际销售增长率1.1%2.2% 员工人均销售额$126,100$169,900 10 成功企业的绩效管理成功企业的绩效管理 被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理 就是一种富有特色的绩效管理。OEC 管理由三个部分组成，分别是目标 系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕，日 清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其 本质就是把企业核心目标量化到人， 把绩效责任落实到每一个员工身上， 并将绩效评价的周期缩短到天。 11 绩效管理的应用现状绩效管理的应用现状 许多经理并不喜欢绩效管理， 许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理是走过场 将严格的绩效管理与正负激励挂钩 会产生很多负面的影响 建立糟糕的绩效管理系统远比建立 有效的绩效管理系统容易得多 12 2、 Why ?2、 Why ? ? 不是为了：不是为了： ?秋后算账秋后算账 ?分出高下长短分出高下长短 ?。 13 保证企业愿景目 标的实现 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 促进组织和个人 能力、绩效改善 的途径 促进组织和个人 能力、绩效改善 的途径 利益分配的评判 标准 利益分配的评判 标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。 绩效管理目的 14 绩效考评的应用 ? 参见：图92；图93 工资调整工资调整 培训发展培训发展 职务升迁职务升迁 绩效工资绩效工资 工作指导工作指导 人岗匹配人岗匹配 人员评价人员评价 管理沟通管理沟通 15 3、谁来进行工作绩效评价？3、谁来进行工作绩效评价？ 间接上司 被考评者 下级 内/外客户同事 上司 16 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的 复核和处理 考核民主 管理委员 会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作 的最高审核机构 考核委员 会 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考 核的组织实施，汇总整理绩效考核结果 人力资源 部 被考核部门、被考核个人被考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者 的工作业绩进行考核评价 考核者 考核机构以及权限 17 人力资源经理在绩效评价中的作用人力资源经理在绩效评价中的作用 1.1. 政策制定者政策制定者和参谋的角色。 2. 和参谋的角色。 2. 培训培训管理人员，以提高工作绩效评价效果。管理人员，以提高工作绩效评价效果。 3.3. 监督监督本组织的工作绩效评价体系的运行， 使其正常运行并符合公司战略和法律。 4. 本组织的工作绩效评价体系的运行， 使其正常运行并符合公司战略和法律。 4. 收集收集评价信息，评价信息，整理、保存整理、保存评价评价资料资料 5.5. 改进改进企业的绩效评价系统不落后于时代。企业的绩效评价系统不落后于时代。 18 考核关系 被考核者被考核者 （部门（部门/个人）个人） 考核委员会考核委员会 审核审核 满意度评价满意度评价 满意度评价满意度评价 考核考核沟通沟通 申诉申诉 民主管理委 员会 民主管理委 员会 人力资源部人力资源部 考核组织考核组织 考核者考核者 （直接管理者）（直接管理者） 相关部门相关部门相关部门相关部门 信息提供信息提供 信息提供信息提供 19 讨论： 360度考评讨论： 360度考评 ? 您赞成360度考评吗？您赞成360度考评吗？ ? 赞成，理由：赞成，理由： ? 不赞成，为什么？不赞成，为什么？ ? 准备：准备： 20 4、评估什么4、评估什么建立评价指 标体系 建立评价指 标体系 ? 能力考核：能力考核： ? 态度考核：态度考核： ? 业绩考核：业绩考核： ? 战略性绩效管理战略性绩效管理 21 学员活动学员活动 ? 分析给出的评价表存在什么问题？分析给出的评价表存在什么问题？ ? 例例图9-4图9-4(图9-5、图9-6)(图9-5、图9-6) ? 硬指标问题在哪里？硬指标问题在哪里？ 22 问题：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 问题： 只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。 新产品的开发 雇员技能 顾客的忠诚程度 流程的效率等 对这些因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资 产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正 是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成 功至关重要。 23 问题：单一的财务指标事后评价，无法适应新 竞争环境的要求 问题：单一的财务指标事后评价，无法适应新 竞争环境的要求 对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。 24 平衡计分法使经理们从多个方面来考查企业： 人力资源管理指标 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？ （创新和学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度） 问题：单一的财务指标无法适应新竞争环境的 要求 问题：单一的财务指标无法适应新竞争环境的 要求 25 BSCBSC内容内容 ?财务指标：财务报表财务指标：财务报表 ?顾客导向经营绩效指标：顾客导向经营绩效指标： ?市场占有率市场占有率 ?客户满意度、忠诚度客户满意度、忠诚度 ?客户流失率客户流失率 ?客户数量增加度、客户数量增加度、 ?品牌价值品牌价值 26 BSCBSC内容（续）内容（续） ? 人力资源管理指标：人力资源管理指标： ?生产率生产率：产能/人：产能/人 ?人工费用率：效益/人员费用人工费用率：效益/人员费用 ?员工流失率员工流失率： ?考评合格率：考评合格率： ? 27 BSCBSC内容（续）内容（续） ? 企业内部流程绩效衡量指标（效率、信息 失真）：例如： 企业内部流程绩效衡量指标（效率、信息 失真）：例如： ?员工员工的建议的建议 ?客户的投诉客户的投诉 ?请假请假 ? 学习、创新和发展绩效指标 。学习、创新和发展绩效指标 。 ?面对变化的环境的应变能力：竞争对手、政 策、客户/市场 面对变化的环境的应变能力：竞争对手、政 策、客户/市场学习型组织学习型组织 28 平衡计分卡汇总表平衡计分卡汇总表 现金流 现金流 生存 生存 各分部的季度销售 增长率和经营收入 各分部的季度销售 增长率和经营收入 成功 成功 市场份额和权 益报酬率 市场份额和权 益报酬率 繁荣 繁荣 新 产 品 销 售 所占百分比 新 产 品 销 售 所占百分比 新产品 新产品 按时交货率（ 由顾客评定） 按时交货率（ 由顾客评定） 供 货 反 应灵敏 供 货 反 应灵敏 重 要 顾 客 的 购买份额 重 要 顾 客 的 购买份额 优 先 供 货商 优 先 供 货商 财务角度 顾客角度 循环周期的成本报酬率 循环周期的成本报酬率 制造水平 制造水平 工程效率 工程效率 设计能力 设计能力 相对于计划的 实际引入进度 相对于计划的 实际引入进度 新产品 引入 新产品 引入 内部业务角度 开发新一代产品所需时间 开发新一代产品所需时间 技术领先 技术领先 产品成熟过程所需时间 产品成熟过程所需时间 制造学习 制造学习 占销售额？%产 品所占百分比 占销售额？%产 品所占百分比 产品重心 产品重心 创新与学习角度 29 企业生命周期与业绩评价指标体系 企 业 发 展 阶段 特征 对各类业绩评价指标的 关注程度 财务 顾客 内部 创新 HR 概念期产品和服务构思 弱弱中强 中弱中强 中中强强 中强中强 强强强中 强中强中 企 业 规 划 期 基础建设、员工培训、市场调研、财务经营 计划、销售协议 企 业 创 业 期 基础建设、产品和服务升级 成长期 收入增长、成本控制、资本投资、员工成长 稳定期 获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效 衰退期关注经营效率和成本降低 企业生命周期与业绩评价指标体系企业生命周期与业绩评价指标体系 强 强 强 强 中 强 30 关键绩效指标设计总流程 愿景澄清愿景澄清确定关键业务能力确定关键业务能力 确定责任承担者确定责任承担者 关键业务能力分解关键业务能力分解客户需求客户需求 确定部门关键绩效指标确定部门关键绩效指标 确定指标评价标准确定指标评价标准 确定指标权重确定指标权重 31 关键绩效指标设计愿景澄清 到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业 具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高 效的一流服务型企业。 企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户 群和细分市场相对稳定。 与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关 系。 形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制 和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。 以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的 企业文化深入人心。 32 关键绩效指标设计愿景澄清 ? XX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运 作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社 会，最终达成企业的市场目标 ? 在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所 设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景， 即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿 景目标的实现 33 3.1 关键绩效指标设计确定关键业务能力 关键业务能力关键业务能力 财务目标财务目标 ?经营成果 ?费用控制 发展提升发展提升 ?员工满意度 ?技术储备 ?人员储备 客户目标客户目标 ?客户满意度 内部运作内部运作 ?研发能力 ?生产能力 ?销售能力 绩效指标绩效指标 ?外部客户满意度 ?内部客户满意度 ?员工满意度 ?经营成果 ?营业额 ?销售量 ?费用控制 ?费用 ?成本 ?研发能力 ?新产品/工艺开发 ?技术改进 ?技术支持 ?生产能力 ?进度控制 ?质量控制 ?物料供应 ?劳动生产率 ?销售能力 ?销售预测 ?营销推广 ?售前售后服务 ?支持系统的核心能力 愿景目标愿景目标 市场目标市场目标内部运作效率内部运作效率 持续创新持续创新 客户中心客户中心 34 关键绩效指标设计确定责任承担者 供应处，设备处，仓储处物料供应 各部门员工满意度员工满意度 销售能力 各车间劳动生产率 内部运作 目标 质检处，各车间质量控制 生产处，各车间进度控制 生产能力 项目办，开发处，技术处技术支持 项目办，开发处，技术处技术改进 项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发 研发能力 发展提升 目标 客户目标 财务目标 目标分 类 各支持性部门 销售公司销售服务 销售公司、采购部门、质检、 生产处、成本中心 外部满意度 各生产部门生产成本控制 销售公司应收帐款 销售公司销售量 销售公司营销推广 销售公司销售预测 支持系统核心能 力 成本控制 销售公司销售收入 经营成果 ? 公司总目 标 各部门内部满意度 客户满意度 市场占有率 指标承担部门指标内容公司绩效指标 公司总目 标 35 设定评价标准（尺度）设定评价标准（尺度） ? 指标体系确立之后，还需要设定评价标准 （尺度） 。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准 （尺度） 。 ? 指标，解决指标，解决“评价什么评价什么”的问题；的问题； ? 标准标准指的是在各个指标上，分别应该达到 什么样的水平，解决被评价者 指的是在各个指标上，分别应该达到 什么样的水平，解决被评价者怎样做，做 多少 怎样做，做 多少的问题。的问题。 36 获得KPI的方法（一） ? 例如：IBM的PBC例如：IBM的PBC 37 IBM的PBCIBM的PBC个人业务承诺计划个人业务承诺计划 ? PBC （Personnel Business Commitment ）PBC （Personnel Business Commitment ） ?十到二十个项目十到二十个项目 ?这些项目从客观上都是可以达成共识的这些项目从客观上都是可以达成共识的 ?承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关。承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关。 ?互动的过程互动的过程 ?员工和直属经理员工和直属经理共同商讨共同商讨，多次修改多次修改 ?一年期的军令状一年期的军令状 38 PBC的WETPBC的WET ? PBC的WET：PBC的WET： ?WIN-达到目标（WIN-达到目标（前提前提） ?EXECUTIVE-执行能力EXECUTIVE-执行能力 ?TEAMTEAM 39 PBC的WETPBC的WET WIN-达到目标WIN-达到目标 E ET T 40 获得KPI的方法（二） ? 鱼骨图（Fish-bone）分析法鱼骨图（Fish-bone）分析法 ? 头脑风暴（brain-storm)法头脑风暴（brain-storm)法 41 鱼骨图分析法鱼骨图分析法 确认可能导致问题(后果)产生的所有原因方 法 ：图例：97 确认可能导致问题(后果)产生的所有原因方 法 ：图例：97 ? 构造鱼骨图的方法 * 构造鱼骨图的方法 *5M5M-Man, Machine ,Method, Measurement, Mother nature (environment) (5M Man, Machine ,Method, Measurement, Mother nature (environment) (5M: :人人、机机、法法、材材、环环) ) ? 鱼骨图的通用性鱼骨图的通用性 42 学员练习学员练习 学会鱼骨图分析法：学会鱼骨图分析法：企业的价值 请列出您们本企业的下列绩效指标： 企业的价值 请列出您们本企业的下列绩效指标： 1.1. 财务财务指标：销售额 ，纯利润； 2. 顾客导向 指标：销售额 ，纯利润； 2. 顾客导向经营经营绩效指标：市场占有率；顾客满 意度； 3. 绩效指标：市场占有率；顾客满 意度； 3. 人力资源人力资源管理指标： 4. 企业 管理指标： 4. 企业内部管理流程内部管理流程绩效衡量指标：员工建议的 答复率、答复时间、采纳情况； 5. 绩效衡量指标：员工建议的 答复率、答复时间、采纳情况； 5. 学习、创新和发展能力学习、创新和发展能力绩效指标：绩效指标： 43 练习（续）练习（续） ? 顾客导向顾客导向经营经营绩效指标：市场占有率绩效指标：市场占有率 ? 见资料98，提高市场占有率的影响因素：见资料98，提高市场占有率的影响因素： 44 头脑风暴（brain-storm)法头脑风暴（brain-storm)法 ?见资料：99 头脑风暴法见资料：99 头脑风暴法 ?过程：过程： 1.1.风暴风暴 ?一个特定问题一个特定问题 ?不忽视任何微弱的声音不忽视任何微弱的声音 ?不评价/批评任何建议不评价/批评任何建议 2.2.整理整理 3.3.评价评价 45 头脑风暴法练习：头脑风暴法练习： 用头脑风暴法找出： 顾客导向 用头脑风暴法找出： 顾客导向经营经营绩效指标：市场占有率绩效指标：市场占有率 46 练习练习 头脑风暴和鱼骨图分析法分析：头脑风暴和鱼骨图分析法分析： 市场占有率（续）：市场占有率（续）： ?例如12%提高到18%，请给出相应的量 化指标。 例如12%提高到18%，请给出相应的量 化指标。 ?将刚才给出的个人指标量化。将刚才给出的个人指标量化。 ?细化其中的一项KPI指标到个人：细化其中的一项KPI指标到个人： ?小组自己选择细化的指标；小组自己选择细化的指标； 47 注意事项注意事项 ? KPI考核的KPI考核的可控制性可控制性：任职者是否能控制 该指标的结果。 ：任职者是否能控制 该指标的结果。 ? 如果任职者不能控制，则该项指标就不能 作为任职者的业绩衡量指标。 如果任职者不能控制，则该项指标就不能 作为任职者的业绩衡量指标。 ? 控制之外控制之外但却能影响他们业绩的因素（法 规制度、国际关系等）。 但却能影响他们业绩的因素（法 规制度、国际关系等）。 48 注意事项注意事项举例举例 ?产品的质量，影响到销售部门的业绩， 但是，销售部门的员工无法控制； （内部分工） 产品的质量，影响到销售部门的业绩， 但是，销售部门的员工无法控制； （内部分工） ?商场而言，一个凉爽的夏天影响了空 调部门的业绩（不可抗拒因素）； 商场而言，一个凉爽的夏天影响了空 调部门的业绩（不可抗拒因素）； 49 注意事项注意事项举例举例 ?对外贸人员来说，由于关税汇率的突然大 幅度变化而导致的销量结果的波动； 对外贸人员来说，由于关税汇率的突然大 幅度变化而导致的销量结果的波动； ?跨部门的指标就不能作为基层员工的考核 指标，而应作为部门主管或更高层主管的 考核指标。 跨部门的指标就不能作为基层员工的考核 指标，而应作为部门主管或更高层主管的 考核指标。 50 BSC优点BSC优点 1.1. 绩效绩效管理、企业管理、企业战略战略目标和长期发展能 力紧密 目标和长期发展能 力紧密结合结合，有利于企业全面了解自身 发展情况。 2. 通过多个方面的权衡机制， ，有利于企业全面了解自身 发展情况。 2. 通过多个方面的权衡机制，制约制约管理者 为 管理者 为追求短期、局部追求短期、局部效益而效益而忽略长期忽略长期和整 体利益的行为。 和整 体利益的行为。 51 优点优点 3、将3、将战略目标战略目标转化为转化为多方面多方面、具体具体、可操 作 可操 作的量化考核的指标体系，通常叫做的量化考核的指标体系，通常叫做KPIKPI。 4、将战略与员工的日常联系起来，激励员 工 。 4、将战略与员工的日常联系起来，激励员 工目标感目标感、增企业的、增企业的凝聚力凝聚力。 52 难点难点 ? 大量的绩效指标取得和分析，是一个大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂复杂 的过程。的过程。 ? 一般要借助于一般要借助于“外脑外脑”或通过管理软件来辅 助实现。 或通过管理软件来辅 助实现。 ? 在在不断发展和完善不断发展和完善之中：创新之中：创新 53 5、工作绩效评价方法5、工作绩效评价方法 ? 图尺度评价法图尺度评价法 ? 交替排序法交替排序法 ? 配对比较法配对比较法 ? 强制分布法强制分布法 ? 描述表格法描述表格法 ? 叙述法叙述法 ? 作业标准法作业标准法 54 图尺度评价法图尺度评价法 ? 最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术 之一 最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术 之一 ? 举例：工作绩效评价表，见图910举例：工作绩效评价表，见图910 55 强制分布法强制分布法 ? 确定各个等级的百分比。确定各个等级的百分比。 ? 例如：本次考试例如：本次考试 ? 缺点：当人数少于等级数时无法处理。缺点：当人数少于等级数时无法处理。 ? 确定：相对/绝对绩效确定：相对/绝对绩效 56 通用电气的“活力曲线” ? 曲线：A20：B70： C10 ? 4E1P： ? 4E ?精力energy ?激励energize ?决断力edge ?实施力execute ? 1P：激情Passion， A20所独有。 57 6、绩效评价的步骤-总结6、绩效评价的步骤-总结 1.1. 组织组织分析：得到组织的绩效评价需求（分析：得到组织的绩效评价需求（战略目 标 战略目 标）； 2. ）； 2. 工作工作分析：为所有岗位制定工作绩效标准； 3. 分析：为所有岗位制定工作绩效标准； 3. 制定制度、流程制定制度、流程：包括如何实施绩效评价、谁 来评价、相关的培训、绩效评价的结果对报酬、 培训开发、晋升等的影响 4. ：包括如何实施绩效评价、谁 来评价、相关的培训、绩效评价的结果对报酬、 培训开发、晋升等的影响 4. 实施实施绩效评价绩效评价 58 个人考核实施流程 确 定 工 作 任 务 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 考 核 申 诉 59 个人考核实施流程 绩效管理组织， 技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组织， 技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组 织，技术支 持 绩效管理组 织，技术支 持 进行过程监控 任务变更记录 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任 务 执行工作任 务 进行综合 业绩评价 周边绩效 自评 进行综合 业绩评价 周边绩效 自评 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 反馈并存 留考核结 果 反馈并存 留考核结 果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存 留考核结 果 协助考核 结果复核 考核结果 复核总体 监控 复核考核 结果 提交考核 申诉 反馈并存 留考核结 果 协助考核 结果复核 考核结果 复核总体 监控 复核考核 结果 提交考核 申诉 考核申诉考核申诉绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核考核评价考核评价 执行工作 任务 执行工作 任务 确定工作 任务 确定工作 任务 人力资源部 考核者 考核委员会 民主管理委 员会 被考核者 60 个人考核实施流程 考核申诉考核申诉绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核考核评价考核评价 执行工作 任务 执行工作 任务 确定工作 任务 确定工作 任务 人力资源部 考核者 考核委员会 民主管理委 员会 被考核者 绩效管理组 织，技术支 持 绩效管理组 织，技术支 持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组织， 技术支持 进行过程监控 任务变更记录 绩效管理组织， 技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任 务 执行工作任 务 进行综合 业绩评价 周边绩效 自评 进行综合 业绩评价 周边绩效 自评 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 反馈并存 留考核结 果 进行绩效面 谈，提出改 进计划 确认考核结 果、绩效改 进计划 反馈并存 留考核结 果 进行绩效面 谈，提出改 进计划 确认考核结 果、绩效改 进计划 反馈并存 留考核结 果 协助考核 结果复核 考核结果 复核总体 监控 复核考核 结果 提交考核 申诉 反馈并存 留考核结 果 协助考核 结果复核 考核结果 复核总体 监控 复核考核 结果 提交考核 申诉 61 个人考核实施流程 考核申诉考核申诉绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核考核评价考核评价 执行工作 任务 执行工作 任务 确定工作 任务 确定工作 任务 人力资源部 考核者 考核委员会 民主管理委 员会 被考核者 绩效管理组 织，技术支 持 绩效管理组 织，技术支 持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组 织，技术支 持 绩效管理组 织，技术支 持 进行过程监控 任务变更记录 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任 务 执行工作任 务 进行综合 业绩评价 周边绩效 自评 进行综合 业绩评价 周边绩效 自评 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 反馈并存 留考核结 果 反馈并存 留考核结 果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存 留考核结 果 协助考核 结果复核 考核结果 复核总体 监控 复核考核 结果 提交考核 申诉 反馈并存 留考核结 果 协助考核 结果复核 考核结果 复核总体 监控 复核考核 结果 提交考核 申诉 62 个人考核实施流程 考核申诉考核申诉绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核考核评价考核评价 执行工作 任务 执行工作 任务 确定工作 任务 确定工作 任务 人力资源部 考核者 考核委员会 民主管理委 员会 被考核者 绩效管理组 织，技术支 持 绩效管理组 织，技术支 持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组 织，技术支 持 绩效管理组 织，技术支 持 进行过程监控 任务变更记录 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任 务 执行工作任 务 进行综合 业绩评价 周边绩效 自评 进行综合 业绩评价 周边绩效 自评 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 反馈并存 留考核结 果 进行绩效面 谈，提出改 进计划 确认考核结 果、绩效改 进计划 反馈并存 留考核结 果 进行绩效面 谈，提出改 进计划 确认考核结 果、绩效改 进计划 反馈并存 留考核结 果 协助考核 结果复核 考核结果 复核总体 监控 复核考核 结果 提交考核 申诉 反馈并存 留考核结 果 协助考核 结果复核 考核结果 复核总体 监控 复核考核 结果 提交考核 申诉 63 个人考核实施流程 考核申诉考核申诉绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核考核评价考核评价 执行工作 任务 执行工作 任务 确定工作 任务 确定工作 任务 人力资源部 考核者 考核委员会 民主管理委 员会 被考核者 绩效管理组 织，技术支 持 绩效管理组 织，技术支 持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组 织，技术支 持 绩效管理组 织，技术支 持 进行过程监控 任务变更记录 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任 务 执行工作任 务 进行综合 业绩评价 周边绩效 自评 进行综合 业绩评价 周边绩效 自评 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 反馈并存 留考核结 果 反馈并存 留考核结 果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存 留考核结 果 协助考核 结果复核 考核结果 复核总体 监控 复核考核 结果 提交考核 申诉 反馈并存 留考核结 果 协助考核 结果复核 考核结果 复核总体 监控 复核考核 结果 提交考核 申诉 64 个人考核实施流程 考核申诉考核申诉绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核考核评价考核评价 执行工作 任务 执行工作 任务 确定工作 任务 确定工作 任务 人力资源部 考核者 考核委员会 民主管理委员 会 被考核者 绩效管理组 织，技术支 持 进行任务沟 通， 确定工作任 务 进行任务沟 通， 确定工作任 务 绩效管理组 织，技术支 持 进行任务沟 通， 确定工作任 务 进行任务沟 通， 确定工作任 务 绩效管理组 织，技术支 持 进行过程监 控 任务变更记 录 执行工作任 务 绩效管理组 织，技术支 持 进行过程监 控 任务变更记 录 执行工作任 务 进行综合业 绩评价 周边绩效自 评 进行综合业 绩评价 周边绩效自 评 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 汇总考核结 果 考核结果总 体控制 反馈并存留 考核结果 进行绩效面 谈，提出改 进计划 确认考核结 果、绩效改 进计划 反馈并存留 考核结果 进行绩效面 谈，提出改 进计划 确认考核结 果、绩效改 进计划 反馈并存留 考核结果 协助考核结 果复核 考核结果复 核总体监控 复核考核结 果 提交考核申 诉 反馈并存留 考核结果 协助考核结 果复核 考核结果复 核总体监控 复核考核结 果 提交考核申 诉 65 7.考评周期7.考评周期 ? 通常：通常：一个月；季度；一个月；季度；半年；一年；半年；一年； ? 根据需要定/修改。根据需要定/修改。 ? 一个问题：多长时间最佳：成本、需要一个问题：多长时间最佳：成本、需要 ?层次：高、中、低层次：高、中、低 ?不同部门：研发、生产、销售、管理不同部门：研发、生产、销售、管理 66 ?绩效指标的设定不够合理 ?绩效计划过程相当于为管理人员奖 励问题进行集体性的讨价还价 ?绩效评价的公正难以得到员工的认 同 ?绩效与激励的挂钩尺度难以把握 ?短期绩效与绩效持续改进的矛盾 ?绩效信息的获取难题 8、绩效管理的常见难题8、绩效管理的常见难题 67 绩效指标的设定不够合理绩效指标的设定不够合理 指标是否正确地反映企业的战略？ 战略应如何实施？ 战略目标应如何体现为具体的绩效指标？ 如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？ 战略应如何实施？ 战略目标应如何体现为具体的绩效指标？ 如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？ 68 绩效指标的设定不够合理绩效指标的设定不够合理 指标是否进行了正确的分解？ 各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他 们对企业目标的实现所应承担的责任？ 是否体现责权利的统一？ 是否属于其可控的范围？ 各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他 们对企业目标的实现所应承担的责任？ 是否体现责权利的统一？ 是否属于其可控的范围？ 组织体系、会计体系的限制 69 绩效计划过程相当于为管理人 员奖励问题进行集体性的讨价 还价 绩效计划过程相当于为管理人 员奖励问题进行集体性的讨价 还价 沟通是必要的 沟通过程往往演变为讨价还价 员工倾向于容易实现的计划 沟通是必要的 沟通过程往往演变为讨价还价 员工倾向于容易实现的计划 70 绩效评价的公正