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文档简介

绩效管理体系绩效管理体系 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 为什么要制订绩效目标为什么要制订绩效目标 n练习: 6秒钟内你能够鼓掌几次? PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 在在2008年成为美国篮坛年成为美国篮坛 NBA最有价值球员之一最有价值球员之一 在在2008年成为美国篮坛年成为美国篮坛 NBA最有价值球员之一最有价值球员之一 姚明的战略目标姚明的战略目标 案例:案例: “成为篮球明星成为篮球明星” PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 n奥尼尔的力量 n姚明的身高 n科比的技术 n优秀的教练(范甘迪) n泰森的经纪人(唐京) n姚明的父母(家人支持) 以上是我需要达到战略目标而 不可缺少的成功因素 核心成功因素核心成功因素 案例:案例: “成为篮球明星成为篮球明星” PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 为了拥有奥尼尔的力量,我需 要做些什么呢? V增加锻炼、运动 V改善饮食习惯 V保持一个健康的心态 V药物刺激 (如果有这个必要的话) 以上是我为了拥有核心成功 因素而需要做的事情。 关键驱动要素关键驱动要素(具体措施具体措施) 案例:案例: “成为篮球明星成为篮球明星” PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 关键绩效指标:奥尼尔的力量关键绩效指标:奥尼尔的力量 V 体重(公斤) V 力量练习时间和强度 V 每日卡路里摄入 V 每日维生素饮入量 V 对手感觉(评价) V 自我感觉 V 锻炼后的心跳率 这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗 目标,同时让我跟踪一步步的进展。另外还 能通过一些指标建立预警机制。 主观的指标 过程的指标 客观的指标 不同种类的指标 关键绩效指标关键绩效指标 案例:案例: “成为篮球明星成为篮球明星” PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 n体重体重 每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。 n力量练习时间和强度力量练习时间和强度 每天锻炼的时间总和(包括锻炼过程中的休息时间);遵照教练要求 完成俯卧撑、引体向上、举哑铃等的次数。 n每日卡路里摄入每日卡路里摄入 每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里综合。 n对手感觉(评价)对手感觉(评价) 每一阶段比赛后(如5场比赛为一阶段),在比赛对手球员中,进行问 卷调查(评分法)。 n锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率 在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数 需要具体衡量的方面 注意:指标的定义会造成行为的改变! 进餐的概念是 什么?零食该 怎么算呢? 进餐的概念是 什么?零食该 怎么算呢? 业绩指标的定义业绩指标的定义 案例:案例: “成为篮球明星成为篮球明星” PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 关键驱动要素关键驱动要素 (具体措施具体措施) 增加锻炼、运动增加锻炼、运动 改善饮食习惯改善饮食习惯 保持一个健康的心 态 保持一个健康的心 态 药物刺激药物刺激 (如果有这 个必要的话 如果有这 个必要的话) 关键业绩指标关键业绩指标 体重体重(公斤公斤) 力量练习时间和强 度 力量练习时间和强 度 每日卡路里摄入每日卡路里摄入 对手感觉(评价)对手感觉(评价) 锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率 “我会在我会在2008年成为美国篮坛年成为美国篮坛 NBA最有价值球员之一最有价值球员之一 ” 奥尼尔的力量奥尼尔的力量 姚明的身高姚明的身高 科比的技术科比的技术 优秀的教练(范甘迪)优秀的教练(范甘迪) 泰森的经纪人(唐京)泰森的经纪人(唐京) 姚明的父母(家人支持)姚明的父母(家人支持) 核心成功因素核心成功因素 整体运作方法整体运作方法 每天早上吃饭前在洗手间 的体重秤上所显示的数据 。 每天锻炼的时间总和(包 括锻炼过程中的休息时间 );遵照教练要求完成俯 卧撑、引体向上、举哑铃 等的次数。 每日包括点心在内的所有 进餐食物的卡路里综合。 每一阶段比赛后(如5场比 赛为一阶段),在比赛对 手球员中,进行问卷调查 (评分法)。 在30分钟有氧运动(跑步、 骑车、竞走等)之后每分钟 的心跳次数 案例:案例: “成为篮球明星成为篮球明星” PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 *每一个环节与其他的环节都有着 一对多的关系。 每一个环节与其他的环节都有着 一对多的关系。 关键驱动要素关键驱动要素 增加锻炼、运动增加锻炼、运动 改善饮食习惯改善饮食习惯 保持一个健康的心 态 保持一个健康的心 态 药物刺激药物刺激 关键业绩指标关键业绩指标 体重体重(公斤公斤) 力量练习时间和强 度 力量练习时间和强 度 每日卡路里摄入每日卡路里摄入 对手感觉(评价)对手感觉(评价) 锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率 “我会在我会在2008年成为美国篮坛年成为美国篮坛 NBA最有价值球员之一!最有价值球员之一!” 奥尼尔的力量奥尼尔的力量 姚明的身高姚明的身高 科比的技术科比的技术 优秀的教练(范甘迪)优秀的教练(范甘迪) 泰森的经纪人(唐京)泰森的经纪人(唐京) 姚明的父母(家人支持 ) 姚明的父母(家人支持 ) 核心成功因素核心成功因素 整体运作方法整体运作方法 案例:案例: “成为篮球明星成为篮球明星” PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 关键驱动要素关键驱动要素 增加锻炼、运动增加锻炼、运动 改善饮食习惯改善饮食习惯 保持一个健康的心 态 保持一个健康的心 态 药物刺激药物刺激 关键业绩指标关键业绩指标 体重体重(公斤公斤) 力量练习时间和强 度 力量练习时间和强 度 每日卡路里摄入每日卡路里摄入 对手感觉(评价)对手感觉(评价) 锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率 “我会在我会在2008年成为美国篮坛年成为美国篮坛 NBA最有价值球员之一!最有价值球员之一!” 奥尼尔的力量奥尼尔的力量 姚明的身高姚明的身高 科比的技术科比的技术 优秀的教练(范甘迪)优秀的教练(范甘迪) 泰森的经纪人(唐京)泰森的经纪人(唐京) 姚明的父母(家人支持 ) 姚明的父母(家人支持 ) 核心成功因素核心成功因素 整体运作方法整体运作方法 案例:案例: “成为篮球明星成为篮球明星” 关键业绩指标值关键业绩指标值 体重达到体重达到110公斤公斤,但不 能超过 但不 能超过120公斤公斤 力量练习时间达到日均力量练习时间达到日均5 小时小时 每日卡路里摄入控制在每日卡路里摄入控制在 3000大卡以内大卡以内 对手感觉(评价)对手感觉(评价),40% 的问卷分数达到的问卷分数达到A 锻炼后的心跳率控制在锻炼后的心跳率控制在 100跳跳/秒以下秒以下 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 什么是绩效管理什么是绩效管理 n绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容,它提供了一种将公司战略 统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 n绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起,从而督促和 确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致 n业绩考核(PERFORMANCE APPRAISAL)是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT) 必不可分的组成部分之一,单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系 n绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来,构成一个完 整的管理体系 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 管理人员应该建立绩效管理的概念,清晰了解绩效管理与绩效考核的区别管理人员应该建立绩效管理的概念,清晰了解绩效管理与绩效考核的区别 以前的绩效评估以前的绩效评估 n 注重过去 n绩效= 对于个人的总体感觉 n 评估等级 n 凭个人判断去衡量 n 填写大量的表格 n每月或每季度填表 n 人力资源部为主 n 点状的 n 单向从上到下 n用于分配奖金或利润 今天的绩效管理今天的绩效管理 n 注重未来 n绩效= 附加价值(结果+行为) n 绩效目标 n 以结果作衡量 n 与企业目标相结合 n 价值创造的过程 n 直线经理为主 n 持续循环的管理 n 员工的参与 n 有较大的调节作用和风险 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 餳f 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 结盟结盟 绩效管理的价值绩效管理的价值 团队目标团队目标 企业策略企业策略 我们应怎么经营 来达到企业目标? 团队相关的目标 个人目标个人目标 我的责任来实行 企业目标 通过绩效计划把员工与部门,部门与公司的核心业务策略相结合通过绩效计划把员工与部门,部门与公司的核心业务策略相结合 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 餳f 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 绩效管理体系结构绩效管理体系结构 台愿景和战略目标 台关键绩效指标 部门关键绩效指标 员工关键绩效指标 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 绩 效 管 理 制 度 设 计 绩 效 管 理 制 度 设 计 目标设定 目标设定 绩效辅导 绩效辅导 绩效评估 绩效评估 绩效激励 绩效激励 E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e & D e v e l o p m e n t P l a n P e r f o r m a n c e R e w a r d & R e c o g n i z e R e v i e w P e r f o r m a n c e F a cil it a t e P e rf o r m a n c e 绩效 管理 绩效 管理 绩效目标体系 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 5 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 公司战略公司战略公司战略公司战略 Feedback 1 1 4 4 2 2 3 3 F a c ilit a t e P e rf o r m a n c e R e v i e w P e r f o r m a n c e E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e & D e v e l o p m e n t P l a n P e r f o r m a n c e R e w a r d & R e c o g n i z e 个人绩效评估个人绩效评估 组织绩效评估组织绩效评估 沟通、共识沟通、共识 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计 划 绩效改进计 划 培训发展培训发展 制定公司、部门、个 人目标 制定公司、部门、个 人目标 反复沟通、建立共识反复沟通、建立共识 观察与纪录观察与纪录 中期评估与调整中期评估与调整 指导与反馈指导与反馈 绩效计划绩效计划 绩效辅导绩效辅导 绩效评估绩效评估 绩效激励绩效激励 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 3 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 岗位应负职责岗位应负职责 1. _ 2. _ 3. _ 4. _ 5. _ 6. _ 衡量指标衡量指标KPI 1. 节目收视率 2. 节目占有率 3. 节目制作成本 4. _ 5. _ 6._ 绩效目标绩效目标 1. 2004年4月以前提高 收视率XX个百分点 2. 2004年6月降低节 目制作成本达到XX个百 分点 集体的规划集体的规划/计划计划 绩效目标体系绩效目标体系 -绩效目标还来自于部门职责和岗位描述绩效目标还来自于部门职责和岗位描述 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 一般性的评判一般性的评判 - 对满意度、数量、质量等的整体评价对满意度、数量、质量等的整体评价 - 如:收视率、占有率、观众满意度、节目制作成本、媒体评价如:收视率、占有率、观众满意度、节目制作成本、媒体评价 分级评判分级评判 - 观众满意度、数量、质量等的级别观众满意度、数量、质量等的级别 - 如:人力支持的程度(如:人力支持的程度(6或或7) 比率比率 - 实际结果与机会之间的比较实际结果与机会之间的比较 - 如:广告收入回款率如:广告收入回款率 数量数量 - 以数量表达的实际结果以数量表达的实际结果 - 如:政治事故、播出技术事故,广告客户投诉量等如:政治事故、播出技术事故,广告客户投诉量等 绩效目标体系绩效目标体系 -工作绩效的衡量指标工作绩效的衡量指标 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 nSpecific 具体的:目标是明确的、具体的 nMeasurable 可衡量的:目标的实现程度是可以被衡量的 nAligned 整合的:目标的设立是基于组织的战略的,符合战略 的要求 nRealistic 现实的:目标的设立是基于客观事实的,达到目标 是可能的 nTimed 有时间性的:目标的实现是在一定的时间范围限制之 内的 绩效目标体系绩效目标体系 -目标的基本原则:目标的基本原则:SMART原则原则 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 这些可以作为绩效目标吗这些可以作为绩效目标吗? n提高市场占有率 n达到预算目标 n每个月对媒体市场发展趋势进行分析 n保持与广告客户的联络 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 n 为什么?(组织目标)“为了提高XX时段广告收入” n 做什么? (动词)“提高” n 做的对象? (影响的对象)“XX节目收视率” n 什么结果? (目标结果)“2%” n 什么时间? (目标时间)“在2004年10月30日之前” 绩效目标体系绩效目标体系 -目标规范目标规范 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 规范的绩效目标举例规范的绩效目标举例 n第二季度底以前提高栏目A的收视率2% n第三季度减少去年同期开支的5% n从2004年一月开始,在每个月底前完成一份电视媒体市场分析报告以 及相应的建议 n2004年9月底以前,较2004年第一季度相比,降低栏目B的制作成本5% PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 在在2008年成为中国电视 节目最优秀的制片人之一 年成为中国电视 节目最优秀的制片人之一 在在2008年成为中国电视 节目最优秀的制片人之一 年成为中国电视 节目最优秀的制片人之一 姚明的战略目标姚明的战略目标 练习:练习: “成为优秀制片人成为优秀制片人” PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 关键驱动要素关键驱动要素 关键业绩指标关键业绩指标 栏目收视率栏目收视率 “我会在我会在2008年成为中国电视 节目最优秀的制片人之一! 年成为中国电视 节目最优秀的制片人之一!” 核心成功因素核心成功因素 整体运作方法整体运作方法 练习:练习: “成为优秀节目制片人成为优秀节目制片人” 关键业绩指标值关键业绩指标值 10% PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 绩效管理流程的第二步绩效辅导绩效管理流程的第二步绩效辅导 E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e & D e v e l o p m e n t P l a n 第二步、绩效辅导第二步、绩效辅导 P e r f o r m a n c e R e w a r d & R e c o g n i z e R e v i e w P e r f o r m a n c e F a c ilit a t e P e rf o r m a n c e 什么是绩效辅导? - 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导, 在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈,以明确正确 的工作态度和行为,了解工作的进展。 具体工作 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行; - 正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行; - 谈话前管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观; -非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的,但通常是在日常 的工作环境中,通过灵活的方式进行。 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 5 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 n 行为描述行为描述 明确清楚地告诉他到底做了些什么,利用实际的例子,不是简单概括,用客观和明确 的词语描述行为 n 表达感受表达感受 直接地表达感觉或对状况的反应,用平和的语气去表达,并询问对方的感觉或反映 n 征询看法或建议征询看法或建议 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为,建议要具体,是针对个 人行为而非其个性 n 指出正面的结果指出正面的结果 向他指出该行为改变后的积极效果,对个人带来什么好处 反馈模式的描述反馈模式的描述 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 如何提供负面的反馈如何提供负面的反馈 1.具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 耐心,具体,描述相关的行为(所说,所做), 对事不对人,描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观,准确,不指责 3.征求员工的看法征求员工的看法 聆听,从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法 5.提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 “王强,你可真懒,你这是什么工作态度呀。” “王强,最近三天,你连续迟到三次,能解释一下原因吗?” “小李,你的工作真棒” “小李,我对你昨天的安排非常满意,这样一来给使我们昨天顺利地拍摄 到这条新闻,并在当天播出” 27 反馈要具体 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 “张华,你在上次会议上的发言效果不好,这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华,你是否能把准备的发言先给我讲一遍,这样可以 帮助你熟悉一下内容,使你在现场能更加自信。” “李明,我感觉你这个人有点保守,你很与其他人沟通信 息。” “李明,如果在每周的例会上,你把这个栏目的策划进展情况与我 们分享一下的话,对我们会有很大的帮助。” 28 反馈要着眼于积极的方面反馈要着眼于积极的方面 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 绩效管理流程的第三步绩效评估绩效管理流程的第三步绩效评估 什么是绩效评估? - 管理人员和员工需要讨论:对比于工作目标和职位要求,该员工 的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在管理者 与员工间进行。 具体工作 - 管理人员周期性地审核员工的工作计划,确定该员工在何种程度 上达到工作目标 - 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力,并且确定该员工在 考核周期内各种评估要素的结果与成绩 - 在评估的会议上,讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和 未来的考核周期内的工作目标 - 管理人员应该指导或引导讨论的过程,就员工的绩效与要求具备 的能力提供反馈 - 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期 的职业发展目标 - 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题 ,以及达到目标所面临的障碍 - 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可 E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e & D e v e l o p m e n t P l a n 第三步、绩效评估第三步、绩效评估 P e r f o r m a n c e R e w a r d & R e c o g n i z e R e v i e w P e r f o r m a n c e F a c ilit a t e P erf o r m a n c e PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 5 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 绩效评估实施原则绩效评估实施原则 n绩效考核,实行业绩评分制,直接 与绩效奖金联系 n一级主管对员工的绩效表现提供评 语,评语不与奖金联系,但可作为 员工提升、培训及职业发展的参考 n绩效考核结果将对下一年度的调薪 和胜任岗位能力评估及由此带来的 岗位调整产生影响 n一级主管评价,二级主管有审核与 要求重审权 绩效管理流程的第三步绩效评估绩效管理流程的第三步绩效评估 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 运用强制分布运用强制分布 强制分布是保证中心之间绩效成绩公平性的重要手段强制分布是保证中心之间绩效成绩公平性的重要手段 n强制分布是指中心内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照台规定 的比例进行分布。 n建议各中心内部的强制分布比例为: 5% 30% 45% 20% 人数所占比例考核等级等级得分人数所占比例考核等级等级得分 *以上各个百分数仅为参考,可以根据的实际情况进行调整。 A:优秀(超过目标) B:良好(达到目标) C:一般(部分达到目标) D:较差(未达到目标) A B C D1-1.5 1.6-2.4 2.5-3.4 3.5-4 绩效管理流程的第三步绩效评估绩效管理流程的第三步绩效评估 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 最终绩效得分的计算最终绩效得分的计算 个人目标绩效得分个人目标绩效得分 3.5 个人目标绩效得分个人目标绩效得分 = (加权评分) 调整过程调整过程 考虑其他临时性工作的评价 直接上级根据部门情况调整 隔级上级根据下属部门总体情形进行 调整 总体绩效得分需要符合公司的强制分 布规律 最终绩效得分最终绩效得分 10% 20% 30% 40% 权重权重 4 3 3 4 绩效评分绩效评分 0.4目标4 0.6目标3 0.9目标2 1.6目标1 加权评分目标加权评分目标 绩效管理流程的第三步绩效评估绩效管理流程的第三步绩效评估 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 Structure the ReviewS组织讨论/面谈 Overall RatingO作总体评估 ListenL聆听 InformI告知员工他的表现 DevelopD根据评估,制定行动计划 SOLID业绩评估面谈的五个要点业绩评估面谈的五个要点 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 S SOLID业绩评估面谈业绩评估面谈 组织面谈组织面谈 n阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标 n检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况 n从员工的同事,下属,客户,供应商 搜集关于 从员工的同事,下属,客户,供应商 搜集关于 n本员工工作表现的情况本员工工作表现的情况 n给员工工作成果和表现打分给员工工作成果和表现打分 n对于高分和低分的方面要搜集翔实的 资料 对于高分和低分的方面要搜集翔实的 资料 n整理该员工的表扬信,感谢信,投诉 信等 整理该员工的表扬信,感谢信,投诉 信等 n为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标 n提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备 n阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标 n检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度 n审视自己在公司价值观的行为表现审视自己在公司价值观的行为表现 n给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分 n哪些方面表现好?为什么?哪些方面表现好?为什么? n哪些方面需要改进?行动计划是什么?哪些方面需要改进?行动计划是什么? n为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标 n需要的支持和资源是什么?需要的支持和资源是什么? 经理的准备员工的准备经理的准备员工的准备 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 SOLID业绩评估面谈业绩评估面谈 面谈时的技巧面谈时的技巧 n鼓励员工的参与鼓励员工的参与 n认真聆听员工的看法和意见认真聆听员工的看法和意见 n关注员工的长处关注员工的长处 n谈话要具体,使用客观化的词句谈话要具体,使用客观化的词句 n保持平和的态度保持平和的态度 n是双方的沟通而非演讲是双方的沟通而非演讲 n不做假设和提前判断不做假设和提前判断 S PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 O 简单地总结一下你对员工的总体评分或评估简单地总结一下你对员工的总体评分或评估 讨论评语对双方的意义讨论评语对双方的意义 SOLID业绩评估面谈业绩评估面谈 进行总体评估进行总体评估 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 L 鼓励员工提出对你的评估的反应鼓励员工提出对你的评估的反应 激发员工提出自己的看法激发员工提出自己的看法 积极地听取,提出开放式问题积极地听取,提出开放式问题 应用聆听技巧应用聆听技巧 SOLID业绩评估面谈业绩评估面谈 认真聆听认真聆听 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 I 最初的反馈应是积极的最初的反馈应是积极的 对行为和表现给予反馈,提出个别行为来支持总 评估 对行为和表现给予反馈,提出个别行为来支持总 评估 进行交谈,不要仅仅阅读业绩评估表格进行交谈,不要仅仅阅读业绩评估表格 在讨论具体后,重新看一下总的评分;要求员工 总结要点,包括优势和发展需要 在讨论具体后,重新看一下总的评分;要求员工 总结要点,包括优势和发展需要 讨论评语对双方的意义讨论评语对双方的意义 SOLID业绩评估面谈业绩评估面谈 告知员工他的表现,应用反馈技巧告知员工他的表现,应用反馈技巧 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 D 与员工一起制定计划。就行动的实用性询问员工的 意见 与员工一起制定计划。就行动的实用性询问员工的 意见 排后续会议来检查并作辅导排后续会议来检查并作辅导 以积极的态度结束讨论以积极的态度结束讨论 SOLID业绩评估面谈业绩评估面谈 根据评估,制定一个行动计划根据评估,制定一个行动计划 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 绩效管理流程的第四步绩效激励绩效管理流程的第四步绩效激励 什么是绩效激励? - 基于绩效评估的结果,如何运用于员工的激励和员工的能力发 展 具体工作 - 薪酬与绩效的结合: 根据既定的绩效奖金计算方式,员工的业绩结果将决定其绩效 奖金的多少。在有些情形下,员工的长期激励(如股票、期权 等)也会与绩效结果高度相关 - 个人发展与绩效的结合: 根据业绩评价的结果,管理者应与员工共同确定将来的发展目 标和能力改进计划,并作为下一个考核周期的考核标准。 通常情况下,相应的培训计划,也应建立在此基础上 - 人事安排与绩效的结合: 相关的人员提升和职位调整,与业绩结果有着高度的关联 E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e & D e v e l o p m e n t P l a n 第四步、绩效激励第四步、绩效激励 P e r f o r m a n c e R e w a r d & R e c o g n i z e R e v i e w P e r f o r m a n c e F a c ilit a t e P erf o r m a n c e PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 5 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 绩效结果的运用绩效结果的运用 绩效结果的运用模型绩效结果的运用模型 交流交流 STILLINGSBESKRIVELSE DATO STILLINGSBETEGNELSE AFDELING STILLINGSINDEHAVER RAPPORT TIL ACCEPT HOVEDFORM臠 臠(Hvorfor stillingen eksisterer, inden for hvilke rammer og med hvilke form錶 DIMENSIONER OG RAMMER Direkte ledelse, antal EKSTERNE EKSTERNE MINIMUM VIDENKRAV UDDANNELSE JOBRELEVANT ERFARING SPECIELLE KRAV NETV芌 芌K AF RELATIONER ORGANISATION Enhedens oms鎡ning Ledelse, i alt Kategori LedereSpecialisterAndre FinansielleIkke finansielle Ansatte i enheden, i alt INTERNE FORRETNINGSFORST臙LSE FORESATTE ACCEPT Printdato: 12/8/95 ANSVARSOMR臘 臘ER Overskrift Rangorden Ansvar, for at n hvilke resultater NIVEAU Totalt Delansvar Bidragende M臠 臠EKRITERIER Kvantitative Kvalitative STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO CORPORATE RESOURCES GROUP CORPORATE RESOURCES GROUP 投入激励 定义职位目标设定监控业绩表现 审核、评估结果 投入激励 定义职位目标设定监控业绩表现 审核、评估结果 M臠S芓NING FORRETNINGSVILK臨 臨 ORGANISATIONENS M臠 臠 LANG SIGTINDEV芌ENDE 臨 Printdato: 12/8/95 INDIVIDUELLE M臠 臠 If鴏ge ansvarsomr錮et Kvantitative Kvalitative V艷 艷TAKTIVITETSPLANER 豮onomiske rammer Ressourcer STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO CORPORATE RESOURCES GROUP CORPORATE RESOURCES GROUP STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO EKSTERNE POSITIVE NEGATIVE INTERNE POSITIVE NEGATIVE Tidsfrister 100 % RESULTATER If鴏ge ansvarsomr錮et KOMMENTARPR芐 芐TATIONS VURDERING Points = V鎔t * Pr 鎠tations niveau STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO CORPORATE RESOURCES GROUP PR芐TATIONSVURDERING RESULTATER KOMMENTARER Medarbejders anerkendelse CORPORATE RESOURCES GROUP STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO 54321 Pr鎠tations niveau Pr鎠tations points 54321 Pr鎠tations niveau Pr鎠tations points 54321 Pr鎠tations niveau Pr鎠tations points 54321 Pr鎠tations niveau Pr鎠tations points 54321 Pr鎠tations niveau Pr鎠tations points 54321 Pr鎠tations niveau Pr鎠tations points 54321 Pr鎠tations niveau Pr鎠tations points 54321 Pr鎠tations niveau Pr鎠tations points Totale Pr鎠tations points Pr鎠tations niveau Lederens godkendelseChefens godkendelse AFTALTE PR芐 芐TATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETER MEDARBEJDERS KOMMENTARLEDERENS KOMMENTAR HISTORISK PR芐TATIONSNIVEAUINDE V芌ENDE 臨S PR芐TATION 54321錼 54321錼 54321錼 54321錼 54321錼 54321 5 = Yderst tilfredsstillende 4 = Overg錼 f o rventn i n g er 3 = Opfylder forventninger 2 = For b ed r in g n 鴇vendig 1 = Uacceptabelt 长短期激励固定薪酬长短期激励固定薪酬 双赢 组织效率 双赢 组织效率 薪酬薪酬 薪酬薪酬 组织结构组织结构 组织结构组织结构 发展战略发展战略 发展战略发展战略 适应适应 适应适应 个人发展个人发展 个人发展个人发展 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 绩效管理流程的第四步绩效激励绩效管理流程的第四步绩效激励 什么是绩效激励? - 基于绩效评估的结果,如何运用于员工的激励和员工的能力发 展 具体工作 - 薪酬与绩效的结合: 根据既定的绩效奖金计算方式,员工的业绩结果将决定其绩效 奖金的多少。在有些情形下,员工的长期激励(如股票、期权 等)也会与绩效结果高度相关 - 个人发展与绩效的结合: 根据业绩评价的结果,管理者应与员工共同确定将来的发展目 标和能力改进计划,并作为下一个考核周期的考核标准。 通常情况下,相应的培训计划,也应建立在此基础上 - 人事安排与绩效的结合: 相关的人员提升和职位调整,与业绩结果有着高度的关联 E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e & D e v e l o p m e n t P l a n 第四步、绩效激励第四步、绩效激励 P e r f o r m a n c e R e w a r d & R e c o g n i z e R e v i e w P e r f o r m a n c e F a c ilit a t e P erf o r m a n c e PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 5 来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 绩效管理流程综述绩效管理流程综述 个人绩效目标设定个人绩效目标设定(1月月) 绩效沟通: 引导 辅导 督导 绩效沟通: 引导 辅导 督导 -检查目标执行情况检查目标执行情况 -目标更新目标更新 -第一季度绩效评价第一季度绩效评价/反馈反馈 - 检查目标执行情况检查目标执行情况 -目标更新目标更新 -年中绩效评价年中绩效评价/回馈回馈 - 检查目标执行情况检查目标执行情况 -目标更新目标更新 -第三季度绩效评价第三季度绩效评价/回馈回馈 - 员工自我评价员工自我评价 - 主管评价主管评价 - 结果整理摘要结果整理摘要 -明确绩效改进 的方面明确绩效改进 的方面 -年度评价结果回馈年度评价结果回馈 -就新的目标达成一致就新的目标达成一致 第一季度业绩回顾第一季度业绩回顾(4月月) 第二季度业绩回顾第二季度业绩回顾(7月月) 第三季度业绩回顾第三季度业绩回顾(10月月) 第四季度业绩回顾第四季度业绩回顾(1月月) PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 肀 www.finep

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