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绩效管理实操分享绩效管理实操分享 -借助绩效管理工具推动公司年度经营计划落实借助绩效管理工具推动公司年度经营计划落实- 课件开发:谭显成课件开发:谭显成 20132013年年3 3月月2929日日 Q5: Q5: 副总级及以上人员的考核方法副总级及以上人员的考核方法 Q6: Q6: 副总级以下人员的考核方法副总级以下人员的考核方法 Q7: Q7: 月度绩效计划的操作要点月度绩效计划的操作要点 Q8: Q8: 月度考核的操作要点月度考核的操作要点操作操作 Q9: Q9: 年终考核的操作要点年终考核的操作要点 Q10: Q10: 计划调整的操作要点计划调整的操作要点 Q11: Q11: 绩效结果应用操作要点绩效结果应用操作要点 Q12: Q12: 绩效面谈及申诉的操作绩效面谈及申诉的操作 提示提示 绩效管理中的意识陷阱绩效管理中的意识陷阱经验经验 关键关键 绩效管理落地的关键要素绩效管理落地的关键要素实施实施 Q1: Q1: 什么是绩效以及绩效管理什么是绩效以及绩效管理 Q2: Q2: 绩效管理的内容和考核关系原则绩效管理的内容和考核关系原则 Q3: Q3: 绩效管理二个周期绩效管理二个周期文件文件 Q4: Q4: 绩效结果的应用绩效结果的应用 导语导语对管理的理解对管理的理解理念理念 目录目录 狮子分肉记狮子分肉记 狮子让一只豹子管理狮子让一只豹子管理10只狼,并给他们分发食物。只狼,并给他们分发食物。 豹子领到肉之后,把肉平均分成了豹子领到肉之后,把肉平均分成了11份,自己要了一份,其他给了份,自己要了一份,其他给了10只狼。只狼。 这这10只狼都感觉自己分的少,合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹只狼都感觉自己分的少,合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹 子,但面对子,但面对10只狼,豹子却没有办法应付。只狼,豹子却没有办法应付。 豹子灰溜溜的去找狮子辞职。狮子说,看我的。豹子灰溜溜的去找狮子辞职。狮子说,看我的。 狮子把肉分成了狮子把肉分成了11份,大小不一,自己先挑了最大的一份,然后对其他狼傲然份,大小不一,自己先挑了最大的一份,然后对其他狼傲然 说:你们自己讨论这些肉怎么分。说:你们自己讨论这些肉怎么分。 为了争夺到大一点的肉,狼群沸腾了,恶狠狠的互相攻击,全然不顾自己连平为了争夺到大一点的肉,狼群沸腾了,恶狠狠的互相攻击,全然不顾自己连平 均的那点肉都没拿到。均的那点肉都没拿到。 豹子钦佩的问狮子,这是什么办法?豹子钦佩的问狮子,这是什么办法? 狮子微微一笑,狮子微微一笑,听说过绩效工资吗?听说过绩效工资吗? 狮子分肉记狮子分肉记 狮子微微一笑,狮子微微一笑,听说过末位淘汰吗?听说过末位淘汰吗? 第二天第二天 狮子依然把肉分成狮子依然把肉分成11块,自己却挑走了块,自己却挑走了2块,然后对其他狼傲然说:块,然后对其他狼傲然说: 你们自己讨论这些肉怎么分。你们自己讨论这些肉怎么分。 10只狼看了看只狼看了看9块肉,飞快的互相抢夺起来,一口肉一口血,一口块肉,飞快的互相抢夺起来,一口肉一口血,一口 曾经的同伴的血,直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。曾经的同伴的血,直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。 豹子钦佩的问狮子,这是什么办法?豹子钦佩的问狮子,这是什么办法? 狮子分肉记狮子分肉记 狮子微微一笑,狮子微微一笑,听说过竞争上岗吗?听说过竞争上岗吗? 第三天第三天 狮子把肉分成狮子把肉分成2块,自己却挑走了块,自己却挑走了1块,然后对其他狼傲然说:你们自块,然后对其他狼傲然说:你们自 己讨论这些肉怎么分。己讨论这些肉怎么分。 群狼立刻争夺起来,最后一只最强壮的狼打败了所有狼,大摇大摆的群狼立刻争夺起来,最后一只最强壮的狼打败了所有狼,大摇大摆的 开始享用它的战利品。头狼吃饱以后才允许其它狼再来吃,这些狼都开始享用它的战利品。头狼吃饱以后才允许其它狼再来吃,这些狼都 成了它的小弟,恭恭敬敬地服从它的管理,按照顺序来享用它的残羹。成了它的小弟,恭恭敬敬地服从它的管理,按照顺序来享用它的残羹。 从此狮子只需管理一只狼,只需分配给它食物,对其它狼不再操心。从此狮子只需管理一只狼,只需分配给它食物,对其它狼不再操心。 豹子钦佩的问狮子,这是什么办法?豹子钦佩的问狮子,这是什么办法? 狮子分肉记狮子分肉记 狮子微微一笑,狮子微微一笑,听说过法治社会吗?听说过法治社会吗? 后来后来 狮子不给狼分肉了,把捕食动物的技能告诉了狼并他们自己去找食物,狮子不给狼分肉了,把捕食动物的技能告诉了狼并他们自己去找食物, 由于没有狮子分享的食物了,为了生存,狼学会了群体分工而去围捕由于没有狮子分享的食物了,为了生存,狼学会了群体分工而去围捕 猎物了。猎物了。 豹子钦佩的问狮子,这是什么办法?豹子钦佩的问狮子,这是什么办法? 传统:传统: 五项职能五项职能+ +人财物信息资源人财物信息资源=组织的目标组织的目标 导语导语对管理的理解对管理的理解理念理念 广义:广义: 运用科学手段安排组织活动,使其有序运用科学手段安排组织活动,使其有序- -实现目标实现目标 组织行为学:为实现目标,人为中心组织行为学:为实现目标,人为中心+ +协调活动协调活动 组织目标组织目标人去实现人去实现= =员工需求员工需求公司目标公司目标 导语导语对管理的理解对管理的理解理念理念 ?员工需求员工需求 导语导语对管理的理解对管理的理解理念理念 ?员工需求员工需求 导语导语对管理的理解对管理的理解理念理念 ?公司的目标公司的目标 导语导语对管理的理解对管理的理解理念理念 员工需求与公司目标结合?员工需求与公司目标结合? Q1Q1:什么是绩效以及绩效管理:什么是绩效以及绩效管理 员工对公司的员工对公司的 承诺承诺 员工工作成果所员工工作成果所 代表的价值代表的价值 公司为实现目标,部门、公司为实现目标,部门、 员工各层面须产出的有效员工各层面须产出的有效 成果成果 薪酬是公司对员工的承诺。员薪酬是公司对员工的承诺。员 工实现绩效,完成对组织的工实现绩效,完成对组织的 承诺,才能实现承诺的对等承诺,才能实现承诺的对等 员工产出的各类产品与服务,员工产出的各类产品与服务, 对组织内部客户与外部客户对组织内部客户与外部客户 的价值的价值 绩 效 绩 效 公司期望的成果公司期望的成果 Q1Q1:什么是绩效以及绩效管理:什么是绩效以及绩效管理 绩效管理的内涵:绩效管理的内涵: 为了达成组织的为了达成组织的目标目标,企业管理者与员工之间的一项,企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动管理沟通活动, 通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出,并推动通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人团队和个人做出有利做出有利 于目标达成的于目标达成的行为行为。 如如 何何 理理 解解 绩绩 效效 管管 理理 同时关注过同时关注过 程和结果程和结果 引导员工的引导员工的 行为行为 管理依据管理依据 在绩效管理过程中,管理者与被管理者保持持续不断的沟在绩效管理过程中,管理者与被管理者保持持续不断的沟 通,沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导,以及通,沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导,以及 必要的目标调整必要的目标调整 公司目标逐层分解到部门再到岗位,形成个人绩效计划,公司目标逐层分解到部门再到岗位,形成个人绩效计划, 从而对个人的行为方向和内容做出了规定。从而对个人的行为方向和内容做出了规定。 完成工作具备行为要素,核心价值观完成工作具备行为要素,核心价值观 对员工业绩和工作效果进行评价,可以区分工作结果的优对员工业绩和工作效果进行评价,可以区分工作结果的优 劣,得到有关个人能力及态度的结论,进而为人事决策和劣,得到有关个人能力及态度的结论,进而为人事决策和 个人发展等管理环节提供依据。个人发展等管理环节提供依据。 Q2Q2:绩效管理的内容和考核关系原理:绩效管理的内容和考核关系原理 绩效计划绩效计划 计划是为了完成公司的目标目标的层层分解计划是为了完成公司的目标目标的层层分解 双方共同制定计划双方认可是重点双方共同制定计划双方认可是重点 绩效辅导绩效辅导 了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控 提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效 必要时调整计划以适应变化的环境和需求必要时调整计划以适应变化的环境和需求 绩效考核绩效考核 根据计划评价绩效与预期的目标进行对比根据计划评价绩效与预期的目标进行对比 绩效应用绩效应用 考核考核结果与浮动绩效工资挂钩结果与浮动绩效工资挂钩(年度调薪增加部分年度调薪增加部分) 绩效优秀员工的奖励绩效优秀员工的奖励+ +调薪调薪+ +晋升晋升 培训培训+末位淘汰末位淘汰+调岗调岗 回顾过去对考核成绩达成一致,总结成功和失回顾过去对考核成绩达成一致,总结成功和失败败 展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划计划 项目进度奖项目进度奖+ +项目销售奖项目销售奖+EVA奖奖 考核关系原则:由直接上级考核考核关系原则:由直接上级考核间接上级审定间接上级审定 内内 容容 Q3: Q3: 绩效管理二个周期绩效管理二个周期- -二个计划二个总结二个计划二个总结 1 1、年度、年度每年每年3 3月下旬月下旬下年度工作计划下年度工作计划 本年度工作总结本年度工作总结 2 2、月度、月度每月初前每月初前3 3个工作日个工作日本月工作计划,本月工作计划, 上个月工作总结上个月工作总结 副总(含分管领导,下同)及以上人员绩效管理二个周期副总(含分管领导,下同)及以上人员绩效管理二个周期- -二个计划二个计划- - 二个总结二个总结 1 1、年度、年度薪酬调整:薪酬调整: Q4:Q4: 绩效结果的应用绩效结果的应用 2 2、绩效浮动工资、奖励挂钩、绩效浮动工资、奖励挂钩 3 3、职业发展上:晋升、调动、培训、辞退、职业发展上:晋升、调动、培训、辞退 Q5:Q5:副总级及以上人员的考核方法副总级及以上人员的考核方法 考核周期考核周期 考核关系考核关系 考核内容及权重考核内容及权重考核工具考核工具 考核人考核人审批人审批人 半年度述职半年度述职 (1111月)月) 集 团 集 团 HR/HR/ 区 域 公 司 由 该 公 区 域 公 司 由 该 公 司 总 经 理 司 总 经 理 集 团 由 老 板 集 团 由 老 板 / / 集 团 副 总 裁 集 团 副 总 裁 半年度半年度述职述职, ,汇报半年度进展情汇报半年度进展情 况,并根据实际情况进行半况,并根据实际情况进行半 年度年度工作调整工作调整 述职报告述职报告 年度综合考年度综合考 核核 (4 4月)月) 年度考核详见年度考核详见年度目标经营年度目标经营 责任书责任书 重点工作计划任务考核重点工作计划任务考核80%80%+ + 业绩指标考核业绩指标考核20%20% 年度目标经营年度目标经营 责任书责任书文件文件 述职报告述职报告 签订年度目标经营责任书签订年度目标经营责任书 半年度述职及调整半年度述职及调整 年度考核及述职年度考核及述职 浮动工资的核算浮动工资的核算 根据公司当年度经营计划、项目开发计划以及根据公司当年度经营计划、项目开发计划以及 各责任人的岗位职责,进行指标的设定以及重各责任人的岗位职责,进行指标的设定以及重 点工作计划任务的下达。双方沟通达成统一后,点工作计划任务的下达。双方沟通达成统一后, 制定个人制定个人年度目标经营责任书年度目标经营责任书 总结上半年,展望下半年总结上半年,展望下半年 :对上半年的相关:对上半年的相关 计划完成情况以及年初其他指标和计划的半年计划完成情况以及年初其他指标和计划的半年 度进展情况进行汇报。同时对下半年的工作进度进展情况进行汇报。同时对下半年的工作进 行相关调整及安排行相关调整及安排 总结全年总结全年 。对全年计划完成情况及各项指标。对全年计划完成情况及各项指标 进行汇报,同时,双方在对汇报的实际完成情进行汇报,同时,双方在对汇报的实际完成情 况进行统一确认况进行统一确认 ,根据考核约定进行考核,根据考核约定进行考核 根据以下奖金计算规则,进行奖金核算根据以下奖金计算规则,进行奖金核算 1 1、确定绩效系数、确定绩效系数 年度绩效系数年度绩效系数= =(公司系数(公司系数50%+50%+个人系个人系 数数50%50%) 2 2、浮动工资的核算、浮动工资的核算 个人年度绩效浮动工资个人年度绩效浮动工资= =个人目标绩效浮动个人目标绩效浮动 工资总额工资总额年度出勤系数年度出勤系数年度绩效系数年度绩效系数 其中出勤系数的核算同员工一致其中出勤系数的核算同员工一致 Q6Q6:副总级以下人员的考核方法:副总级以下人员的考核方法 员工类别员工类别考核周期考核周期 考核关系考核关系 考核内容及权重考核内容及权重考核工具考核工具 考核人考核人审批人审批人 中层中层 管理管理 人员人员 各部门各部门 负责人负责人 ( (含部门含部门 总监总监) ) 月度综合月度综合 考核(每考核(每 月月1010个工个工 作日前)作日前) 直接上直接上 级级 隔级直隔级直 接上级接上级 详见详见月度考核表月度考核表 月度重点工作月度重点工作计划计划任务考核任务考核 80%80%+ +月度业绩指标考核月度业绩指标考核20%20% 月度考核表月度考核表 年度综合年度综合 考核(考核(4 4月)月) 详见详见年度考核表年度考核表 年度重点工作计划任务考核年度重点工作计划任务考核 8080+ +年度业绩年度业绩指标指标考核考核20%20% 同时需参与年终述职同时需参与年终述职 年度考核表年度考核表结结 合月度考核结果合月度考核结果 述职报告述职报告 基层基层 员工员工 部门负部门负 责人以责人以 下岗位下岗位 月度综合月度综合 考核(每考核(每 月月1010个工个工 作日前)作日前) 部门负部门负 责人责人 分管领分管领 导导 详见详见月度考核表月度考核表 月度重点工作计划任务考核月度重点工作计划任务考核 80%80%+ +月度业绩指标考核月度业绩指标考核20%20% 月度考核表月度考核表 年度综合年度综合 考核考核 (4 4月)月) 详见详见年度考核表年度考核表 年度重点工作计划任务考核年度重点工作计划任务考核 8080+ +年度业绩指标考核年度业绩指标考核20%20% 年度考核表年度考核表结结 合月度考核结果合月度考核结果 试用期人员试用期人员转正时转正时部门负责人部门负责人转正考核结果转正考核结果 采取月度考核、年度考核的模式进行。采取月度考核、年度考核的模式进行。 Q7:月度绩效计划的操作要点:月度绩效计划的操作要点 工作项目工作项目工作内容工作内容 主要主要 责任人责任人 时间节点时间节点 工作表单工作表单/ / 结果及其他结果及其他 月度工作月度工作 计划制定计划制定 1.1. 岗位员工依据月度绩效计划的工作主计划岗位员工依据月度绩效计划的工作主计划 分解落实制订月度工作计划分解落实制订月度工作计划 2.2. 实现绩效目标的本月重点工作和上期改善实现绩效目标的本月重点工作和上期改善 计划在本期落实执行的工作计划在本期落实执行的工作 3.3. 直接上司审核并反馈通过双向沟通确认员直接上司审核并反馈通过双向沟通确认员 工月度工作计划工月度工作计划 各部门各部门 负责人负责人 及岗位及岗位 员工员工 每月前每月前3 3个个 工作日提交工作日提交 本月度工作本月度工作 计划及上月计划及上月 工作总结工作总结 月度工月度工 作计划记作计划记 录表录表 月度工作月度工作 总结总结 1.1. 员工根据上月工作实际完成情况,对上月员工根据上月工作实际完成情况,对上月 工作计划进行总结工作计划进行总结 2.2. 如当月存在如当月存在“未完成未完成”的工作,则进行原的工作,则进行原 因分析,并提出因分析,并提出“改善措施改善措施”,根据需要,根据需要 列入下一个周期的计划列入下一个周期的计划 3.3. 分析当前进度对月度计划造成的影响,并分析当前进度对月度计划造成的影响,并 寻找改善方案寻找改善方案 同上同上 月度沟通月度沟通 1.1. 双方对完成情况沟通并达成共识双方对完成情况沟通并达成共识 2.2. 双方分析双方分析“未完成未完成”工作主要原因,由上工作主要原因,由上 级确认是否列入下一周期计划级确认是否列入下一周期计划 同上同上/ / / 确认月度确认月度 记录记录 各部门负责人以部门为单位,将确认后的月度各部门负责人以部门为单位,将确认后的月度 纪录交人力资源部门备案纪录交人力资源部门备案 各部门各部门 负责人负责人 每月前每月前6 6个个 工作日工作日 确认后的确认后的 月度工月度工 作计划记作计划记 录表录表 月度绩效计划的填写标准月度绩效计划的填写标准 总结自评部分总结自评部分 “完成情况说明”需针对计划中的“完成“完成情况说明”需针对计划中的“完成成果标准成果标准”按实”按实 际际客观的描述客观的描述; “完成情况自评”则根据成果标准中的“完成情况自评”则根据成果标准中的时间时间及质量标准,及质量标准, 选择“选择“完成完成”“”“超时完成超时完成”以及“”以及“未完成未完成”如实的评价;”如实的评价; “完成情况自评”为“未完成”时,需分析“完成情况自评”为“未完成”时,需分析填写未完成原填写未完成原 因因,同时根据实际情况拟订改善计划列入下一期间的月度,同时根据实际情况拟订改善计划列入下一期间的月度 计划。计划。 考核确认部分考核确认部分 “完成情况确认”需根据员工自评的“完成成果标准”、“完成情况确认”需根据员工自评的“完成成果标准”、 “完成情况说明”以及“完成情况说明”以及实际完成情况进行确认实际完成情况进行确认,如实记录,如实记录 完成情况;完成情况; “完成情况评价”则根据“完成情况确认”,选择“完“完成情况评价”则根据“完成情况确认”,选择“完 成”“超时完成”以及“未完成”成”“超时完成”以及“未完成”如实的评价如实的评价; 如对“如对“未完成未完成”工作存在建议,可以在“建议”工作存在建议,可以在“建议改善措施改善措施” 中进行填写。同时列入下一个考核周期的计划中。中进行填写。同时列入下一个考核周期的计划中。 月工作计划月工作计划月工作总结月工作总结 计划制定部分计划制定部分总结自评部分总结自评部分考核确认部分考核确认部分 3 3 月月 月度重点工作月度重点工作 开始开始 时间时间 完成完成 时间时间 完成成果完成成果 标准标准 完成情完成情 况说明况说明 未完未完 成原成原 因因 完成完成 情况情况 自评自评 完成情完成情 况确认况确认 建建 议议 改改 善善 措措 施施 完成完成 情况情况 评价评价 完成完成XXXX制度制度 的修改的修改 3 3月月5 5 日日 3 3 月月1010 日日 1010日前日前 通过公司通过公司 领导审批领导审批 10日日 已提交已提交 初稿,初稿, 但但12日日 才审批才审批 通过通过 初稿初稿 不严不严 密密 超时超时 完成完成 无异议无异议无无 超时超时 完成完成 此部分由员工此部分由员工月初制定当月计划月初制定当月计划时填写。时填写。 应对计划进行清晰的描述。不得使用“应对计划进行清晰的描述。不得使用“XX制度制度”的名词短语。的名词短语。 完成时间应完成时间应符合部门计划符合部门计划及公司计划及公司计划要求要求,不能统一使用“,不能统一使用“3月月31日”日” 这类月底的日期这类月底的日期 完成完成成果标准成果标准应具备应具备可衡量可衡量性以及可性以及可考核性考核性。 月工作计划月工作计划月工作总结月工作总结 计划制定部分计划制定部分总结自评部分总结自评部分考核确认部分考核确认部分 3 3 月月 月度重点工作月度重点工作 开始开始 时间时间 完成完成 时间时间 完成成果完成成果 标准标准 完成情完成情 况说明况说明 未完成未完成 原因原因 完成情况完成情况 确认确认 建建 议议 改改 善善 措措 施施 完成完成 情况情况 评价评价 完成完成XXXX制度制度 的修改的修改 3 3月月5 5 日日 3 3 月月1010 日日 1010日前日前 通过公司通过公司 领导审批领导审批 10日日 已提交已提交 初稿,初稿, 但但12日日 才审批才审批 通过通过 初稿不初稿不 严密严密 无异议无异议 无无 异异 议议 超时超时 完成完成 此部分由员工此部分由员工月初总结上月初总结上月工作完成情况时填写。月工作完成情况时填写。 “完成情况说明”主要针“完成情况说明”主要针对计划实际完成情况对计划实际完成情况及完成成果标准进行文字性总结。及完成成果标准进行文字性总结。 “未完成原因”主要针对“未完成原因”主要针对超时完成或未完成超时完成或未完成的工作进行原因的工作进行原因分析分析 月度记录是员工绩效计划及指标实施过程记录具有可追述性月度记录是员工绩效计划及指标实施过程记录具有可追述性 月工作计划月工作计划月工作总结月工作总结 计划制定部分计划制定部分总结自评部分总结自评部分考核确认部分考核确认部分 3 3 月月 月度重点工作月度重点工作 开始开始 时间时间 完成完成 时间时间 完成成果完成成果 标准标准 完成情完成情 况说明况说明 未完成原因未完成原因 完成情完成情 况确认况确认 建议建议 改善改善 措施措施 完完 成成 情情 况况 评评 价价 完成完成XXXX制度制度 的修改并发的修改并发 布布 3 3月月5 5 日日 3 3 月月1010 日日 1010日前日前 通过公司通过公司 领导审批领导审批 10日日 已提交已提交 初稿,初稿, 但但12日日 才审批才审批 通过通过 初稿不严密初稿不严密无异议无异议无无 超超 时时 完完 成成 此部分由此部分由考核人填写考核人填写。 每每月初月初,考核人需,考核人需要核准要核准员工本月的月度工作计划,对计员工本月的月度工作计划,对计 划表述不清晰、划表述不清晰、完成时间完成时间不符合部门工作进度需求、完成不符合部门工作进度需求、完成 成果标准成果标准不具备衡量和可考核性的,应进行调整。不具备衡量和可考核性的,应进行调整。 考核确认部分,考核人需要先确认员工提交的“完成情况考核确认部分,考核人需要先确认员工提交的“完成情况 说明”中,对工作说明”中,对工作计划的总结计划的总结进行确认,如进行确认,如确认无误确认无误,统,统 一填写“一填写“无异议无异议”。如有异议,则在表格中填写出实际完”。如有异议,则在表格中填写出实际完 成情况。“建议成情况。“建议改善措施改善措施”主要针对”主要针对未完成工作未完成工作,考核人,考核人 有建议的,进行相关指导建议。“完成情况有建议的,进行相关指导建议。“完成情况评价评价”为考核”为考核 人根据核准后的实际完成情况,进行“人根据核准后的实际完成情况,进行“完成完成”“”“超时完超时完 成成”“”“未完成未完成”三种情况的选项”三种情况的选项 Q8:月度考核的操作要点:月度考核的操作要点 工作项目工作项目工作内容工作内容 主要主要 责任人责任人 时间节点时间节点 工作表单工作表单/ /结果结果 及其他及其他 月度考核启月度考核启 动动 准备绩效考核流程、组织收集数据、启准备绩效考核流程、组织收集数据、启 动绩效考核程序动绩效考核程序 人力资源部人力资源部 每月后每月后3 3个工作个工作 日日 邮件(广播)邮件(广播) 通知通知 员工提交月员工提交月 度考核数据度考核数据 并进行自评并进行自评 同时提交下同时提交下 月度计划月度计划 1.1.月度工作进行整理提交月度工作进行整理提交月度工作月度工作 完成情况简要报告及工作成果文件完成情况简要报告及工作成果文件 2.2.员工员工 “完成情况完成情况”的自评的自评 3.3.员工提交当月度的考核表员工提交当月度的考核表 岗位员工岗位员工 每月前每月前3 3个工作个工作 日日 月度绩效考月度绩效考 核表核表、月月 度工作完成情度工作完成情 况简要报告及况简要报告及 工作成果文件工作成果文件 直接上级进直接上级进 行月度考核行月度考核 以及绩效面以及绩效面 谈谈 1.1.员工直接上级对员工月度考核表进员工直接上级对员工月度考核表进 行评分行评分 2.2.与直接上级对上月度工作完成情况与直接上级对上月度工作完成情况 进行绩效面谈进行绩效面谈 3.3.与直接上级确定当月度的工作计划与直接上级确定当月度的工作计划 员工及其直接员工及其直接 上级上级 每月前每月前5 5个工作个工作 日日 月度绩效考月度绩效考 核表核表、月月 度工作完成情度工作完成情 况简要报告及况简要报告及 工作成果文工作成果文 件件、绩效绩效 管理面谈表管理面谈表 间接上级审间接上级审 定定 隔级上级审定相应员工的绩效考核结果,隔级上级审定相应员工的绩效考核结果, 审批并反馈审批并反馈 分管领导、部分管领导、部 门负责人、员门负责人、员 工工 每月前每月前1010个工作个工作 日日 提交月度考提交月度考 核结果核结果 各部门负责人以部门为单位,将确认后各部门负责人以部门为单位,将确认后 的月度考核结果的月度考核结果及强制排序结果及强制排序结果提提 交绩效专员交绩效专员 各部门负责人各部门负责人 每月前每月前1111个工作个工作 日日 月度考核评分标准月度考核评分标准 月度考核表月度考核表中月度工作中月度工作计划的考核评分计划的考核评分 员工自评员工自评:员工根据完成情况及完成成果标准,进行自评;:员工根据完成情况及完成成果标准,进行自评; 考核人确认完成情况:考核人根据工作主计划的“要求考核人确认完成情况:考核人根据工作主计划的“要求完成时间完成时间”、”、 “完成“完成成果标准成果标准”以及员工自评结合实际完成时间及完成成果质量进”以及员工自评结合实际完成时间及完成成果质量进 行完成情况确认。并将该项计划行完成情况确认。并将该项计划评价评价为“为“完成完成”、“”、“超时完成超时完成”、”、 “未完成未完成” ; 考核人根据确认后的完成情况进行考核打分。“考核人根据确认后的完成情况进行考核打分。“完成”得满分完成”得满分,“,“超超 时完成”或“未完成”得时完成”或“未完成”得0分;分; 注意:只有完成时间及完成成果标准均合格,才算“完成”。考核时已注意:只有完成时间及完成成果标准均合格,才算“完成”。考核时已 完成但未在要求完成时间前完成的,列为“完成但未在要求完成时间前完成的,列为“超时完成超时完成”、考核时”、考核时未完未完 成成或或完成成果标准不认可完成成果标准不认可均列均列为“未完成为“未完成” 。 月度考核表月度考核表中月度中月度指标的考核评分指标的考核评分 指标制定时,需指标制定时,需明确目标值明确目标值及及评分标准评分标准。在月度指标考核时,。在月度指标考核时,原则上原则上 由绩效数据来源部门或岗位客观由绩效数据来源部门或岗位客观数据,由员工根据“评分标准”、数据,由员工根据“评分标准”、 “目标值”及实际完成情况做“完成情况描述”,描述需根据评分标“目标值”及实际完成情况做“完成情况描述”,描述需根据评分标 准中的各扣分点进行针对性叙述;准中的各扣分点进行针对性叙述; 主考人根据员工的叙述情况与实际完成情况进行确认;主考人根据员工的叙述情况与实际完成情况进行确认; 主考人根据确认后的完成情况及评分标准进行打分。主考人根据确认后的完成情况及评分标准进行打分。 计划制定部分计划制定部分 总结自评部总结自评部 分分 考核打分部分考核打分部分 月度月度 工作工作 计划计划 考核考核 (分(分 值值 80) 工作主计 划 计划开 始时间 要求完 成时间 完成成果 标准 调 整 分值 设定 完 成 情 况 描 述 未完 原因 分析 主考人 确认完 成情况 完 成 情 况 评 价 主 考 人 评 分 计划分值小计:计划分值小计:考核得分小计:考核得分小计: 指标制定部分指标制定部分 总结自评部总结自评部 分分 考核打分部分考核打分部分 月度月度 指标指标 考核考核 (分(分 值值 2020) 指标名称 指标定 义及计 算公式 目标值 数据 来源 评分 标准 分值 设定 完 成 情 况 描 述 指标 自评 得分 主考 人确 认完 成情 况 主 考 人 评 分 其 他 说 明 月度考核表中,计划考核占月度考核表中,计划考核占 80%,指标考核占,指标考核占20%。 红框部分为红框部分为员工员工每月度初制定每月度初制定 月度考核表月度考核表时进行填写。时进行填写。 计划部分的填写的规则同月度计划部分的填写的规则同月度 纪录纪录 指标部分指标部分的填写应注意:的填写应注意: “指标名称”,应为“指标名称”,应为可衡量可衡量的、的、 可考核可考核的指标。如“销售额”的指标。如“销售额” 或者“销售完成率”或者“销售完成率” “指标“指标定义定义”,为对指标的”,为对指标的解解 释或公式设定释或公式设定。如“销售额”。如“销售额” 的定义为,月度内销售房产所的定义为,月度内销售房产所 签订合同的金额签订合同的金额 “目标值”为的完成标准。即“目标值”为的完成标准。即 达到该目标值应得到该项指标达到该目标值应得到该项指标 的满分甚至是额外加分的满分甚至是额外加分 “评分标准”为“评分标准”为达到该目标值达到该目标值 得分得分和和超额加分超额加分标准标准 此部分由考核人审核生效后,此部分由考核人审核生效后, 方可作为员工月度考核的依据!方可作为员工月度考核的依据! 计划制定部分计划制定部分 总结自评部总结自评部 分分 考核打分部分考核打分部分 月度月度 工作工作 计划计划 考核考核 (分(分 值值 80) 工作主计 划 计划开 始时间 要求完 成时间 完成成 果标准 调整 分值 设定 完 成 情 况 描 述 未完 原因 分析 主考人 确认完 成情况 完 成 情 况 评 价 主 考 人 评 分 计划分值小计:计划分值小计:考核得分小计:考核得分小计: 指标制定部分指标制定部分 总结自评部总结自评部 分分 考核打分部分考核打分部分 月度月度 指标指标 考核考核 (分(分 值值 2020) 指标名称 指标定 义及计 算公式 目标值 数据来 源 评分 标准 分值 设定 完 成 情 况 描 述 指标 自评 得分 主考 人确 认完 成情 况 主 考 人 评 分 其 他 说 明 总结自评部分为月度初,总结自评部分为月度初,员工员工对上月度所有计对上月度所有计 划及指标完成情况的自评。主要有两部分。划及指标完成情况的自评。主要有两部分。 计划计划部分:部分: 完成情况描述完成情况描述:即员工:即员工根据月度初制定的计划根据月度初制定的计划, 结合“完成结合“完成成果标准成果标准”中所对应的”中所对应的时间要求时间要求及及 成果要求进行成果要求进行描述描述。 “未完成原因分析”:员工单项工作为“未完成原因分析”:员工单项工作为未完成未完成 的,应的,应分析相关原因分析相关原因, 指标指标部分:部分: “完成情况说明“:即员工根据“完成情况说明“:即员工根据月度初月度初所制定所制定 的指标的的指标的目标值及评分标准目标值及评分标准,对指标完成情况,对指标完成情况 进行进行描述描述 “指标自评得分“:员工根据评分标准,及完“指标自评得分“:员工根据评分标准,及完 成情况,进行该项指标的成情况,进行该项指标的得分自评得分自评 计划制定部分计划制定部分 总结自评部总结自评部 分分 考核打分部分考核打分部分 月度月度 工作工作 计划计划 考核考核 (分(分 值值 80) 工作主计 划 计划开 始时间 要求完 成时间 完成成 果标准 调整 分值 设定 完 成 情 况 描 述 未完 原因 分析 主考人 确认完 成情况 完 成 情 况 评 价 主 考 人 评 分 计划分值小计:计划分值小计:考核得分小计:考核得分小计: 指标制定部分指标制定部分 总结自评部总结自评部 分分 考核打分部分考核打分部分 月度月度 指标指标 考核考核 (分(分 值值 2020) 指标名称 指标定 义及计 算公式 目标值 数据来 源 评分 标准 分值 设定 完 成 情 况 描 述 指标 自评 得分 主考 人确 认完 成情 况 主 考 人 评 分 其 他 说 明 考核打分。此部分由考核打分。此部分由考核人考核人完成完成 月度初,考核人根据员工提交的考核表,以及完成情况月度初,考核人根据员工提交的考核表,以及完成情况 进行考核打分。进行考核打分。 计划计划部分:部分: ”考核人确认完成情况“,考核人对员工所自评的”考核人确认完成情况“,考核人对员工所自评的完成完成 情况进行确认情况进行确认。无异议无异议的,统一填写”无异议“,的,统一填写”无异议“,存在存在 异议异议的,进行相关的,进行相关客观描述客观描述。 ”完成情况评价完成情况评价“,根据确认后的完成情况,对员工的“,根据确认后的完成情况,对员工的 计划进行”完成“”超时完成“”未完成“三种计划进行”完成“”超时完成“”未完成“三种选项选项评评 价价 ”主考人评分“,对于未进行调整的计划,完成情况为”主考人评分“,对于未进行调整的计划,完成情况为 “完成完成”的,该项”的,该项计划得满分计划得满分。完成情况为“未完成”。完成情况为“未完成” 的,该项计划得的,该项计划得0分分 指标指标部分:部分: “主考人确认完成情况”,同计划方法执行“主考人确认完成情况”,同计划方法执行 “主考人“主考人评分评分”,考核人根据确认后的”,考核人根据确认后的实际完成情况结实际完成情况结 合目标值及评分标准合目标值及评分标准,进行指标的考核,进行指标的考核打分打分。 Q9:年终考核:年终考核 工作项目工作项目工作内容工作内容 主要主要 责任部门责任部门 配合配合 部门部门 时间节时间节 点点 工作表单工作表单/ /结结 果及其他果及其他 年终考年终考 核启动核启动 组织收集数据组织收集数据、启动绩效考核程序启动绩效考核程序人力资源部人力资源部各部门各部门 根据年根据年 终考核终考核 通知公通知公 布布 四个月度的绩四个月度的绩 效计划表考核效计划表考核 结果结果 公司级绩效公司级绩效 的考核的考核 根据公司年度目标实际完成情况根据公司年度目标实际完成情况, 对公司各项计划及指标的年度考核对公司各项计划及指标的年度考核 集团人力资集团人力资 源部源部 公司领导公司领导 及各部门及各部门 负责人负责人 公司年度考核公司年度考核 表表 员工年度绩员工年度绩 效自我评估效自我评估 各员工根据岗位年度绩效计划目标各员工根据岗位年度绩效计划目标 与实际完成情况提供绩效考核数据与实际完成情况提供绩效考核数据 员工员工各部门各部门 四月度四月度/ /年度年度 绩效计划表绩效计划表 直属上级考直属上级考 核评估核评估 直属上级与员工进行考核并开展绩直属上级与员工进行考核并开展绩 效面谈效面谈 部门负责人、部门负责人、 员工员工 各部门各部门 面谈沟通记录面谈沟通记录 表表 间接上级间接上级 审定审定 隔级上级审定相应员工的绩效考核隔级上级审定相应员工的绩效考核 结果,给与反馈是否批准结果,给与反馈是否批准 分管领导、分管领导、 部门负责人、部门负责人、 员工员工 各部门各部门 四月度四月度/ /年度年度 绩效计划表绩效计划表 强制排序强制排序 操作操作 人力资源部将所有人员四个月度的人力资源部将所有人员四个月度的 考核结果及年度考核结果发至部门考核结果及年度考核结果发至部门 负责人,由部门按要求进行强制分负责人,由部门按要求进行强制分 布布 部门负责人部门负责人分管副总分管副总 排序后最终系排序后最终系 数数 人力资源部人力资源部 审核、汇总审核、汇总 根据审定后的数据,人力资源部进根据审定后的数据,人力资源部进 行审核汇总,核算年度绩效浮动工行审核汇总,核算年度绩效浮动工 资,经领导审批后交财务部发放资,经领导审批后交财务部发放 人力资源部人力资源部财务部财务部 年度绩效浮动年度绩效浮动 工资明细表工资明细表 年度考核表的填写及评分 年度考核表的填写及评分的相关标准及要求,同月度考核表年度考核表的填写及评分的相关标准及要求,同月度考核表 注意:考核中相关事项的扣分注意:考核中相关事项的扣分 月度纪录不按时提交月度纪录不按时提交的扣分。各部门负责人未按照制度的扣分。各部门负责人未按照制度 要求,在每个要求,在每个月前月前3 3个工作日个工作日提交本部门人员的月度纪录提交本部门人员的月度纪录 的,每次的,每次扣该部门负责人扣该部门负责人当月度考核得分当月度考核得分2 2分分; 月度考核不按时提交月度考核不按时提交的扣分。各部门负责人未按照制度的扣分。各部门负责人未按照制度 要求,在每月要求,在每月前前5 5个工作日个工作日提交副总确认后的部门人员月提交副总确认后的部门人员月 度考核表的,每次度考核表的,每次扣该部门负责人扣该部门负责人当月度考核得分当月度考核得分5 5分分。 责任划分责任划分-老鼠偷油老鼠偷油 三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,它三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,它 们够不着。三只老鼠商量出一个办法,们够不着。三只老鼠商量出一个办法,“一只踩着一只的肩膀,叠一只踩着一只的肩膀,叠 罗汉轮流上去喝罗汉轮流上去喝”。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀 上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窝,它们开会讨论为什么失败。回到老鼠窝,它们开会讨论为什么失败。 第一只老鼠说,第一只老鼠说,“我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得 第二只老鼠抖了一下第二只老鼠抖了一下”。 第二只老鼠说,第二只老鼠说,“我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也抖了一下我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也抖了一下 ” 第三只老鼠说,第三只老鼠说,“没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的”。 于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。 销售目标没有实现销售目标没有实现外联办预销证推迟造成的。外联办预销证推迟造成的。 外联办预销证推迟外联办预销证推迟工程进度达不到进度节点造成的工程进度达不到进度节点造成的 。 工程节点目标没实现工程节点目标没实现设计技术部图纸变更造成设计技术部图纸变更造成 。 设计技术部设计技术部设计院图纸缺陷造成设计院图纸缺陷造成 Q10:考核表中计划及指标调整的操作要点考核表中计划及指标调整的操作要点 员工员工月度月度初所制定的初所制定的计划原则上不允许修改计划原则上不允许修改; 由于由于客观原因客观原因或或公司计划公司计划/部门计划调整部门计划调整导致需要同时导致需要同时修改个人计修改个人计 划划工作计划的,由工作计划的,由员工提交员工提交计划及指标调整申请表计划及指标调整申请表,经,经直接上直接上 级审核级审核,隔级隔级上级上级审批审批后生效;后生效; 取消取消的工作的工作计划计划将同时将同时不计不计该项工作计划的该项工作计划的初始权重初始权重,最终得分按,最终得分按 实际得分与总权重的比例实际得分与总权重的比例进行核算;进行核算; 如月度中如月度中新增新增的工作计划的工作计划任务任务,则由,则由直接上级下达即可直接上级下达即可,但新增工,但新增工 作计划的作计划的权重权重,原则上,原则上不得超过不得超过25%,最终,最终得分按实际得分与总权得分按实际得分与总权 重的比例重的比例进行核算进行核算 指标及计划调整申请表指标及计划调整申请表 呈报部门: 考核期间:年 月 计划变更类别工作计划 计划开始 时间 要求 完成 时间 完成成果标准分值变更原因 计划类 增加 减少 备注:计划增加项直接上级审批即可。但总分值不得超过25分 计划减少项需按照直接上级审核,隔级上级审批的审批权限进行 指标变更类别指标名称 指标定义 及计算公 式 目标 值 数据来 源 评分标 准 分 值 变更原因 指标类 增加 类 调整 类 备注:指标增加项直接上级审批即可。但总分值不得超过5分 指标其他调整(目标值、评分标准的调整)需按照直接上级审核,隔级上级审批的审批权限进行 申报人(签名): 直接上级审核(签 名): 公司分管领导审批 (签名): 由于工作需要,需增加计划类考核(新增工作)由于工作需要,需增加计划类考核(新增工作) 时,可由直接上级审批即可,但同样需按照标时,可由直接上级审批即可,但同样需按照标 准要求进行填写,同时,增加项的总分值不等准要求进行填写,同时,增加项的总分值不等 超过超过25分分 由于客观原因需要减少计划类考核时,需按照由于客观原因需要减少计划类考核时,需按照 直接上级审核,隔级上级审批的权限进行调整。直接上级审核,隔级上级审批的权限进行调整。 关于项目进度计划的调整,需参照关于项目进度计划的调整,需参照项目计划项目计划 管理规定管理规定的相关要求,方可进行调整的相关要求,方可进行调整 由于客观原因需要调整指标的目标值、评分标由于客观原因需要调整指标的目标值、评分标 准的,需按照直接上级审核,隔级上级审批的准的,需按照直接上级审核,隔级上级审批的 权限进行调整。权限进行调整。 由于工作需要,需增加指标类类考核(新增相由于工作需要,需增加指标类类考核(新增相 关职责)时,可由直接上级审批即可,但同样关职责)时,可由直接上级审批即可,但同样 需按照标准要求进行填写,同时,增加项的总需按照标准要求进行填写,同时,增加项的总 分值不等超过分值不等超过5分分 Q11:考核结果应用操作要点:考核结果应用操作要点 1、月度浮动工资的计发 部门内员工月度绩效系数按以下比例进行强制分布,各档次人数部门内员工月度绩效系数按以下比例进行强制分布,各档次人数=考核总人数考核总人数 分布比例(参照下图),然后四舍五入取整;分布比例(参照下图),然后四舍五入取整; 绩效等级绩效等级 A A B B C C D DE E 个人绩效系数1.51.21.00.80 强制比例(%)5%15%70%10% 部门负责人月度绩效系数按考核得分对应系数表确认。部门负责人月度绩效系数按考核得分对应系数表确认。 绩效考核得分绩效考核得分绩效系数绩

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