试谈crm产品需求分析

改变“上帝的旨意”CRM产品需求分析记者洪奇“话题”CRM开栏寄语 尽管纳斯达克指数的倾泻仍是“壮士一去不复返”般的凄凉，CRM（客户关系管理）却偏偏在这个时候红透了全世界。可见，对企业来说，客户的需求比资本的意志更为重要。CRM作为缩短企业与客户之间距离的粘合剂，对企业挖掘新客户，留住老客户具有重要的作用。随着市场的成熟，同行业的竞争更加充分，客户争夺日趋激烈，CRM的作用也日渐凸现。然而，无论是CRM厂商，还是CRM用户，成长的烦恼仍挥之不去厂商对CRM需求的迷茫和用户对CRM的不解都制约了CRM市场的成长。为此，我们将CRM作为“话题”这一新开栏目最初关注的内容，试图从需求切入，并逐渐从不同的角度全面阐述CRM，拨云见日。从本期开始，关心CRM的读者将每周都可以在本栏目了解到更多有关CRM“真我的风采”，同时，我们期待更多的朋友关注并参与到“话题”中来。 少数人的举动称之为行动，多数人的行动称之为规律，因此市场规律是可以把握和改变的。CRM产品需求的规律将如何走，我们如何去改变它？正如CRM提供商在推销CRM产品时会对客户企业说:“客户是你的上帝，所以你应该使用CRM。”同样地，CRM提供商也需要了解CRM使用者的需求。 和所有产品一样，CRM的需求并不是神赐的礼物，而是像小树的成长一样受种子、土壤、水分、光照等各种因素影响的，因此，它是可以追根溯源的，也是可以预见的。最近记者与联成互动副总经理王力就CRM需求的几个主要方面做了较为细致的探讨。 影响需求的三个因素 王力提出企业对CRM的需求有3个方面的影响因素:企业管理者的意识、企业竞争压力和其他同行使用CRM的状况。其中第2种因素占据了主导地位，是决定CRM市场是否能快速发展的决定性因素。生存危机是最能激发人的潜能的，同样，企业竞争带来的生存忧患决定了它是否愿意冒风险及愿意以多大的风险投入新产品、新技术的研发和新工具的采用。 群体需求的增长 从企业管理者意识来看，王力认为可以分为3种类型：先锋型、主流型和跟随者。前者更多地倾向于在策决时选择风险大、回报高的经营模式，他们往往是新兴行业的开拓者和新工具的使用者，是市场的先行者。 而更多的企业倾向于跟从市场主流走，即当同行中有一批竞争者使用了CRM时，他们也会去购买和使用。而跟随者则是市场中最不敏感的群体，他们只有在大多数同行使用了CRM，并形成新的强大的竞争压力后才会“被迫”采用它。 由此，不同类型的企业采用CRM的情况表明了CRM市场需求处于的不同阶段:先锋型企业开始采用时，市场需求处于启动期，这个时期产品被逐步导入市场;主流型企业开始采用CRM表明市场已经开始进入高速增长期，CRM进入其生命周期的黄金阶段；当跟随者开始使用CRM时预示着它将进入低增长期。 目前国内只有少数的企业开始采用CRM，因此，它刚刚进入产品的导入阶段。 作为一家企业，它很难去直接影响和改变群体需求的发展规律，一种可行的方法是通过影响个体的需求去间接地影响群体需求，因此，以下将对个体企业的CRM需求作分析。 个体需求的产生 企业对CRM需求从抽象到具体使用并非一蹴而就，它要经历3个阶段:概念阶段、计划阶段和实施阶段。第一阶段，企业管理者开始了解和认识CRM产品，对它将对企业带来的作用和影响有一个整体概念;第二阶段，企业开始产生购买和使用的潜在需求；第三个阶段才会真正形成购买，给CRM产品销售带来影响。 现阶段的大多数企业仍处于概念阶段，因此，市场不可能有很大的购买群。 可见，如何使企业尽快从概念阶段过渡到实施阶段对CRM市场何时进入真正的繁荣期具有决定性的影响。 改变个体需求 正如前面所说的，影响企业对CRM需求的3个因素是管理者意识、竞争激烈程度和普遍的使用状况。因此，要有效地推动CRM市场，缩短企业从目前的概念阶段到实施阶段的时间，重点在于改变这3个影响因素。 这3个因素中的第3个因素的实现是需要时间的，它和争取时间的目的相悖，因此不可能作为改变的重点。而前两个因素是可以改变的，至少可以部分地改变。 对第一因素的影响重点在于CRM企业及相关机构的市场宣传，即如何让企业管理者更快地接受CRM。这也是各CRM企业普遍采用的加大宣传力度的市场战略的原因。 另一更为有效的方法是改变竞争状况。竞争状况的改变意味着要打破原有的竞争平衡，就像降价的连锁反应一样，全行业性的降价往往由一两家企业的大幅降价引起。像CRM这样的新工具的使用也可以引用类似的方法某一行业内一旦有某一两家典型企业因为使用CRM使他们在行业竞争中占据优势的话，很有可能引起同行业企业竞相使用的连锁效应。 对这一点，联成互动采取的“样板工程”的市场推动策略便是其中一例。但值得提醒的是，正如并不是每次降价都会产生连锁效应一样，样板的选择决定了它的效果。 首先是行业的选择，有些行业的示范效果较好，而有些行业却不一定起作用。一般来说，同行业竞争者较少的，效果明显，而企业数目多的效果较差，因此，不同数目的行业中某一企业的改变对竞争格局的影响是不同的。 其次在于企业的选择，对市场影响力大的企业的行动更容易达到连锁反应的“临界点”，而“虾米级”的企业却难以掀起大浪。 最后，样板工程结果的好坏是整个策略成功的前提条件。如果CRM产品本身对企业的影响的正面性不强，所有这些工作都是徒劳的。 个体需求改变群体需求 对个体需求的刺激最终目的是为了改变群体的需求，达到推动市场的目的。正如人类利用核能一样，在核反应开始前，人们可以控制它，使它达到临界状态，但一旦进入临界状态后，它将按照固有的规律发展，人们很难过多地控制。 王力称，在CRM市场，5%的用户的使用将成为这一市场进入成长期的“临界点”。5%的用户使用CRM将彻底改变行业市场的竞争状态。这个时候，CRM将不再是一个企业为了获得更高的竞争力而使用CRM，而是为了达到平均的行业竞争水准而使用它这时，它不再是侈奢品，而是企业的必需品。 它标志着大规模的群体需求被启动，CRM企业市场战略将实现从以培育为核心到以竞争为重点的转移。 产品影响应用 企业需求不等于企业应用，两者之间往往有很大的差别。譬如有很多人也会想到外太空遛一圈，但绝大多数人做不到，原因大抵有两类:或是没有可提供的产品或服务，或是为了得到可以满足这种需求的产品或服务需要付出的代价太高。 产品并不创造需求，但它会把潜在的需求转化为实际应用，而实际应用反过来会刺激需求，这是一个闭环的系统(如图所示)。当整个闭环系统处于正反馈状态时，市场往增长方向发展，当闭环处于负反馈状态时，市场呈现萎缩现象。 因此，CRM产品本身的特性对市场需求向应用转化起到至关重要的作用。CRM产品的两种特性决定了这种转化的难易程度：产品品质及使用者的使用壁垒。前者决定了产品能否解决用户需要解决的矛盾，即是否与真实的需求对口。后者决定了使用者为了解决存在的问题将要付出多大的代价。 企业作为一个经济实体，不言而喻，如果花一元钱就可以填补可能带来10元钱的效益损失的管理缺口，它会迅速地将这种需求变为应用，而如果为解决同样的问题需要花20元钱，那这个需求仅仅是需求，而不会产生购买力。 CRM在国内的应用障碍很大一部分来自于此，因为国内CRM刚刚起步，较为成熟的产品大多来自海外。由于国情的原因，国外的CRM无论在价格还是针对的企业规模都是值得多数国内企业揣度和迟疑的。 要解决这一问题，王力认为有两个方面值得注意: 其一，应用应是一个循序渐进的过程，CRM可以分为基本数据共享、业务协同和商业智能三个层次，企业应用应逐步深入，最大限度地避免使用壁垒。 其二，尽管都是客户关系管理，但不同的企业规模和业务特点决定了他们之间需求的差异化。面对差异化的需求提出个性化的产品方案将提高客户对产品/服务品质的认同度。 需求的层次化 需求的层次化有两个方面的含义：一是指不同业务模式的企业对CRM的需求具有层次性，二是指企业实施CRM具有层层深入的特点。 就CRM而言，最典型的企业分类是按客户量的多寡分：以零售商为代表的企业拥有庞大的客户源，每个客户的利润贡献度很低，对客户的手工管理是不可思议的。而另一些以承接外包服务为代表的企业客户数目很少，单个客户在企业整体利润中占有重要的比例。王力强调说，这两种企业的CRM需求差异就相当大，前者更多地需要在不同客户之间做群体分析，而后者更注重各个客户在时间广度上对各个项目实施情况的分析。 另外，不同行业的企业对CRM需求方面也有相当大的差异。甚至不同的企业理念也会带来CRM需求的不同，如一个以“销售”为核心的媒体会仅把CRM理解为对广告商的管理，而一个以“营销”为核心的媒体同时也会把读者分析纳入CRM管理内容之中。 由于客户管理并不是一个即时性的需求，有一个逐步成长的过程，因此，具有时间上的层次性。最初的项目可能只是企业内部客户数据库的建立和共享，其次才是业务协同，建立销售自动化、市场活动管理、服务管理等，最后才是商业智能的实现和销售机会的挖掘。 企业层次化的掘进式需求在一些CRM应用案例中也得到了体现，记者所了解的一些全面的CRM项目大多分多个阶段逐步实施，逐步深化。违背了这一规律，就像好的食物也会因噎废食一样，对CRM并非是好事网站企业发展的起起落落便是前车之鉴。 先天不足的CRM与CRM相辅相成的Call Center在CRM中具有重要的作用。CRM是一个需要数据支持的应用系统，而且有关客户的数据越多、越全面才能更好地发挥它的作用。Call Center是企业收集客户信息的一种有效手段，它是为CRM“喂食的机器”。也正因此，不少CRM系统厂商把Call Center集成到了其中，或留下数据接口。 Call Center在国外从20世纪80年代就已经开始，已经历时十数年，而在国内，它从最近几年才开始萌芽，发展得很不充分。这种状况下实施CRM可以说是“先天不足”，它给CRM的发展带来了一道新的障碍。 虽然从整体范围来说，Call Center的现状给CRM带来不利影响，但在某一些行业和企业，历年积累的客户信息也同样需要CRM来疏理和分析。如电信企业和一些家电企业都积累有大量的客户信息。另外，对那些客户数量少的企业（如询咨行业）来说，Call Center由于需求特点是客户项目管理，而不是客户管理，因此不会受此影响。 正如前面所提到的“样板工程”的选择对CRM未来发展有重要影响，以上这一具体情况也应成为CRM企业选择样板的参考因素之一。 技术导向与应用导向 CRM产品的开发在功能和流程上存在技术和应用的不同取向。技术导向型的产品侧重于新技术的表现，而应用导向型的产品更偏向于解决实际问题。计算机产品开发过程中因过分注重表现新技术而形成的“营销近视症”的案例屡见不鲜，一些企业虽然拥有性能很优越的产品，却不得善终。CRM要成功就必须避免这种状况发生。高新技术的过分表现往往会更多地体现在成本上，而不是解决需求方面。 因此，企业在开发CRM产品时以企业应用需求为核心设置功能特点是被用户认可的首要条件。“不能光讲大道理！”王力说，CRM需要实实在在地为企业解决问题。对用户来说，大谈他们听不懂的功能，炫耀新技术决不是需求的解决之道。 未完的结束语 除以上谈及的10个方面以外，与CRM需求息息相关的还有很多更为细节的因素，如国企模式下