酒店管理人力资源管理体系

人力资源人力资源管理体系管理体系 2121世纪人力资源管理的变化趋势和角色要求世纪人力资源管理的变化趋势和角色要求 能力素质模型简介能力素质模型简介 能力素质模型的建立流程与方法能力素质模型的建立流程与方法 能力素质模型与人力资源管理体系能力素质模型与人力资源管理体系 2013-1-51 人力资源管理演变 HRHR管理思想的管理思想的 演变演变 经济人社会人能力人 HRHR管理的特征管理的特征 物本管理人本管理 管理目标管理目标 提高效率 科学管理 提高经济效益， 自我实现，管理 科学 创新和 可持续发展 激励手段激励手段 物质激励为主精神激励为主自我激励为主 能本管理 战略决策参与者 知识管理者 变革推动者 员工服务者 业务伙伴 专专 家家 人力资源管理角色模型 2013-1-53 人力资源管理系统模型人力资源管理系统模型 招募渠道管理 招聘/配置流程 筛选评价模型设计 入职/升降迁退管理 考核指标设计 绩效考评实施 绩效评价反馈 绩效改进 培训需求管理 培训资源管理 培训课程管理 培训效果评估 劳动合同管理 时间管理 内部沟通渠道管 理 劳动安全卫生 基本薪酬体系设计 浮动薪酬体系设计 福利体系设计 非薪酬激励设计 人力资源供给需求分析 人力资源现状盘点 人力资源规划 （数量、结构、素质目标） 行动方案 （如：接替晋升计划、人员补充计划、 素质提升计划、退休淘汰计划） 基于关键业绩指标的 绩效管理体系绩效管理体系 基于战略的 人力资源规划人力资源规划 基于岗位和业绩的 薪酬管理体系薪酬管理体系 基于职业生涯规划的 培训开发体系培训开发体系 职务说明书 能力素质模型 员工关系管理员工关系管理 基于任职资格的 招募与配置招募与配置 以能力素质以能力素质模型模型为基础的人力资源为基础的人力资源管理管理系统系统 2013-1-54 2121世纪人力资源管理的变化趋势和角色要求世纪人力资源管理的变化趋势和角色要求 能力素质模型简介能力素质模型简介 能力素质模型的建立流程与方法能力素质模型的建立流程与方法 能力素质模型与人力资源管理体系能力素质模型与人力资源管理体系 2013-1-55 背景背景 案例案例 问题问题 一家国内著名的制造型企业集团A，在市场 竞争日益激烈的环境下，客户满意度和市场 份额都有所下降。经过调查与研究，该公司 的管理层认识到，造成这种现象的 原因在于该公司一贯以研发为导向，原因在于该公司一贯以研发为导向， 而不是以客户为导向。而不是以客户为导向。 举措举措 该公司管理层决定改组公司现有组织的结构 和流程设置，成立“客户中心”，调整销成立“客户中心”，调整销 售队伍售队伍，力图及时捕捉和满足客户需求 。 关键环节关键环节 如何在原有的员工队伍中挑选出合适的人员担任客户团队的领导和成 员，要确定依据什么标准来选拔和淘汰销售人员。 2013-1-56 要求要求 .会议上高层管理人员每人独立写出本公司“选人、用人、留人、育 人、 裁人”的标准 结果结果 答案各不相同，争论了很久但始终还是没有统一、明确的答案。 启示启示. 行动行动引入能力素质模型引入能力素质模型 试试验验 案例 2013-1-57 能力素质举例 能力初级中级高级 营销策划营销策划 实施能力实施能力 了解辖区内相关产品的客 户行为、竞争情况等市场信 息，并进行持续的销售数据 跟踪 了解公司/辖区内所具有的 市场营销资源，如：大型产 品/市场推广活动、渠道代 理奖励、终端用户促销、店 面活动、媒体广告等 根据公司/辖区内的当期市 场营销活动方案和详细实施 计划安排，组织协调渠道代 理的参与和呼应配合 能够结合辖区特点，提出 辖区内营销计划的建议 能够结合辖区内相关产品的客户 行为、竞争情况和销售数据跟踪等 市场信息，写出辖区内市场分析报 告 了解辖区内自有营销费用的预算 并合理分配 了解公司整体市场推广在辖区内 的当期计划和投入，从而判断如何 和辖区内自有营销计划的组合实施 能够写出辖区内营销策划案，包 括目的、达成目标、采取何种营销 手段或营销组合、费用预算等 在辖区内营销策划方案得到审批 后，协助有关市场推广人员制定详 细的实施计划和时间推进表 注意通过销售数据跟踪、渠道代 理、终端用户的反馈等市场信息， 分析辖区内的市场营销活动的效果 是否有效达成目标 结合辖区的消费特点、渠道结 构和市场竞争等情况，将公司全 国总体营销计划在全国实施过程 中的本地优化，并及时向公司市 场营销部门提出调整和反馈建议 积极与相关部门沟通，积极争 取协调各方资源，组织实施组合 营销策略 对当期组合营销方案实施效果 进行分析评估，并能够明确指出 哪一种营销手段/活动效果更好 学习市场营销方面的知识，并 与自身的销售管理经验相结合， 提高自身的综合管理经验 向公司级产品推广活动提出策 划实施建议和效果跟踪反馈，且 经常被采纳 能够对如何改进营销模式提出 有效建议，如：分期付款、租赁 、捆绑销售等 A A企业企业营销策划能力分级营销策划能力分级 何为能力素质模型 能力素质（ competency ）是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性 特征的集合，是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内优秀 个体所需具备的知识、技能、个性与内驱力的综合要求， 能力素质必须是 可测评的、可分级的。 能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工 完成工作需要具备的知识、技能、品质和工作能力，通过对不同层次的定 义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所 要求的熟练程度。 2013-1-59 能力素质模型简介洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性个性/ /动机动机 知识知识/ /技能技能 促进团队 交流 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业知识 自我认知自我认知/ 社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机：动机： 成就驱动；权力；概念型思考；主动行为； 判断 力；系 统 思 考；学习能力；分析型思考； 2013-1-510 核心能力素质核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无 论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。 核心能力素质核心能力素质 ( (例如，团队精神，员工发展，沟通例如，团队精神，员工发展，沟通交流交流等等) ) 专业能力素质专业能力素质 A A部门部门 ( (综合管理部综合管理部) ) 例如例如: : 面试技能面试技能 薪酬设计薪酬设计 职业发展职业发展 专业能力素质专业能力素质 B B部门部门 ( (财务部财务部) ) 例如例如: : 财务财务管理管理 财务分析财务分析 税务管理税务管理 专业能力素质专业能力素质 C C部门部门 ( (业务职能业务职能部门部门) ) 例如例如: : 市场开拓市场开拓 产品发展产品发展 调查研究调查研究 能力素质模型简介构成要素分类 2013-1-511 特点特点 行业特色行业特色 它反映的是某类行业内对人员的 整体能力素质要求 企业特色企业特色 同一行业的企业，即使能力素质要 素要求相同，也不会有两个企业对 行为方式的要求是完全相同 阶阶 段段 性性 企业战略发生变化，能力素质模型就会定期随 之更新和改变。 能力素质模型简介模型特点 2013-1-512 21世纪人力资源管理的变化趋势和角色要求世纪人力资源管理的变化趋势和角色要求 能力素质模型简介能力素质模型简介 能力素质模型的建立流程与方法能力素质模型的建立流程与方法 能力素质模型与人力资源管理体系能力素质模型与人力资源管理体系 2013-1-513 原则原则 保证对企业战略的支持保证对企业战略的支持关注“具体行为表现”而非“概念”关注“具体行为表现”而非“概念” 关注行业特点，体现关注行业特点，体现 不同序列和岗位之间的差异要求不同序列和岗位之间的差异要求 多层次、多角度的基础多层次、多角度的基础 数据收集、定义和确认数据收集、定义和确认 能力素质模型建立原则 2013-1-514 能力素质模型建立流程关键事件访谈 （BEI) 关键事件访谈关键事件访谈模型初步建立模型初步建立模型细化模型细化管理提升管理提升 2013-1-515 能力素质模型建立流程初步建立模型 关键事件访谈关键事件访谈管理提升管理提升 模型细化模型细化模型初步建立模型初步建立 2013-1-516 能力素质模型建立流程模型的细化 高管沟通确认，进一步细化胜任特质的典型行为，出具能力素质模型 修正报告。 出具相关的使用办法和说明，建立完整的能力素质模型 关键事件访谈关键事件访谈 模型细化模型细化模型初步建立模型初步建立 管理提升管理提升 2013-1-517 能力素质模型建立管理提升 建立发展评价中心 心理测验： 能力倾向测验 、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验 情境模拟： 文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析 专家面谈： 结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈 进 一步的专业培训和指导，进行基于能力素质的选任机制、 评估机制、培训设计 薪酬体系等工作的创新式开展，出具不同领域的分析报告和改进意见。 关键事件访谈关键事件访谈 模型细化模型细化模型初步建立模型初步建立 管理提升管理提升 2013-1-518 21世纪人力资源管理的变化趋势和角色要求世纪人力资源管理的变化趋势和角色要求 能力素质模型简介能力素质模型简介 能力素质模型的建立流程与方法能力素质模型的建立流程与方法 能力素质模型与人力资源管理体系能力素质模型与人力资源管理体系 2013-1-519 从集团从集团HR管理层面看管理层面看 基于“能力”的人力盘点，发现人才基于“能力”的人力盘点，发现人才 薪酬结构的进一步合理化和透明：薪酬结构的进一步合理化和透明： 有针对性的培训课程设立有针对性的培训课程设立 建立专业发展路径，改变公司行政管理单一发展建立专业发展路径，改变公司行政管理单一发展 从业务经理层面看从业务经理层面看 掌握专业化的掌握专业化的“能力能力”评估工具评估工具 对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通 了解团队建设的状况了解团队建设的状况 从员工层面看从员工层面看 清楚地了解任职能力要求，帮助员工了解自身优势与不足清楚地了解任职能力要求，帮助员工了解自身优势与不足 了解并实践在联想的职业发展路径了解并实践在联想的职业发展路径 能力素质模型应用 2013-1-520 传统人力资源管理与基于能力素质模型的人力资源 管理比较 传统人力资源管理传统人力资源管理基于能力素质模型的人力资源管理基于能力素质模型的人力资源管理 假设前提假设前提 每个员工都能学会做好几乎任何每个员工都能学会做好几乎任何 事，员工应该事，员工应该“干一行，爱一行干一行，爱一行 ” 每个员工的潜能或专长都是与众不同每个员工的潜能或专长都是与众不同 并且是不易改变的并且是不易改变的 基本方向基本方向 改进改进“短板短板”，实现员工的职业，实现员工的职业 发展发展 扬长避短，激发员工的潜能，构建员扬长避短，激发员工的潜能，构建员 工的核心专长与技能工的核心专长与技能 根据员工已经具备的经验、技能根据员工已经具备的经验、技能 与知识背景开展选拔、任免、甚与知识背景开展选拔、任免、甚 至晋升与调配工作至晋升与调配工作 基于能力素质（适合做什么）开展员基于能力素质（适合做什么）开展员 工的选拔、任用、培训以及绩效改进工的选拔、任用、培训以及绩效改进 等人力资源管理实践活动，实现人与等人力资源管理实践活动，实现人与 工作的相互适应工作的相互适应 能力素质模型与职务说明书之间的区别 工作分析工作分析能力素质模型能力素质模型 研究对象研究对象岗位岗位人人 解决问题解决问题岗位需要什么样的人岗位需要什么样的人谁是这样的人谁是这样的人 工作成果工作成果列出该岗位工作的每一项任务及列出该岗位工作的每一项任务及 其所需要的资格。其所需要的资格。 该岗位杰出员工的能力素该岗位杰出员工的能力素 质及其行为表现质及其行为表现 能力素质模型能力素质模型与职务说明书关系与职务说明书关系 面试能力素质：团队合作 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其 合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你 们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？ 应聘者陈述： “还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了 一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样， 当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题， 我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没 有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。 我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是 可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆， 还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 结果分析： 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用招聘招聘 A企业行为事件面试的一个具体例子企业行为事件面试的一个具体例子 2013-1-523 优优 点点 面试人员基于己有的胜任能力素质 模型和各种能力素质的行为描述对 应聘人员的回答做出分析和判断 面试人员可根据该岗位的特点，要 求应聘人员针对性地说出自己过去 的工作事件 关注应聘者在过去的 事件中做出的具体行为，面试人员 容易判断应聘人员能力素质的高低 应聘人员被要求讲述体 的事件以及自己在其中的表现，而非 想象其会怎么做 客观性客观性针对性针对性 准确性准确性真实性真实性 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用招聘招聘 行为事件面谈与传统的招聘面谈相比有如下优点：行为事件面谈与传统的招聘面谈相比有如下优点： 2013-1-524 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用招聘招聘 基于能力素质模型的招聘流程基于能力素质模型的招聘流程 2013-1-525 一般比较重视考察人员的知识、技能 等外显特征，侧重于候选人过去做过 什么，没有针对难以测量的核心的动 机和特质来进行评价，因而缺乏对候 选人未来绩效的预测和判断。挑选的 人员如果不具备该岗位所需要的深层 次的能力素质，要想改变该员工的深 层特征却又不是简单的培训可以解决 的问题，这对于企业来说是一个重大 的失误与损失。 传统招聘传统招聘 帮助企业找到具有核心的动机和特质 的员工，既避免了由于人员挑选失误 所带来的不良影响，也减少了企业的 培训支出。尤其是为工作要求较为复 杂的岗位挑选候选人，在应聘者基本 条件相似的情况下，能力素质模型在 预测优秀绩效方面的重要性远比与任 务相关的技能、智力或学业等级分数 等显得更为重要。 基于能力素质的招聘基于能力素质的招聘 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用招聘招聘 与传统招聘比较与传统招聘比较 2013-1-526 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用招聘招聘 应应 用用 条条 件件 受过培训的 面试官 面试问题； 测评工具 能力素质能力素质 模型模型 2013-1-527 有效的三种能力素质测评工具 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用招聘招聘 2013-1-528 能力素质模型用于招聘效果反馈举 例 A企业经理们说 我们开展面试的质量立刻提高了，并且 我们更容易达成一致的雇佣决策。 一般来说，三个月后新雇员们就应达到 某些具体的绩效目标了。事实上，我们发 现每位雇员都达到或超过了对他们的最低 期望，而在使用基于能力素质的招聘系统 前，情况却不是这样的 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用招聘招聘 2013-1-529 专业技能专业技能 团结合作团结合作 解决问题、解决问题、 积极创新积极创新 承担风险承担风险 诚实自信诚实自信 领导能力领导能力 其他实例宝洁招聘要求 宝洁招聘员工能力素质要求宝洁招聘员工能力素质要求 2013-1-530 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用绩效管理绩效管理 流流程程 2013-1-531 渠道销售经理渠道销售经理能力素质指标能力素质指标期望标准期望标准权重权重 评估分数评估分数 核心能力素质核心能力素质 成就导向成就导向高级高级2020 客户导向客户导向高级高级1010 主动性主动性高级高级1010 影响力影响力高级高级1010 沟通能力沟通能力高级高级1010 专业能力素质专业能力素质 市场分析能力市场分析能力高级高级1010 渠道规划建设能力渠道规划建设能力高级高级1010 营销策划实施能力营销策划实施能力高级高级1010 行业知识行业知识中级中级1010 总分总分等级等级 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用绩效管理绩效管理 A企业能力素质考核表举例企业能力素质考核表举例 初级中级高级 了解进行市场分析所需信息的种类和 来源/获取途径(如渠道代理、终端用户、 竞争对手、IDC数据等) 利用有效资源掌握公司相关产品或服 务在其辖区市场的特点(如：竞争对手 、市场容量、市场占有率、消费水平 、当地行业政策等) 能对公司相关产品的销售数据(如辖 区销量，代理库存等)进行收集、分类 和跟踪，并向有经验的业务代表学习 如何分析数据 了解辖区内汇总的来自终端用户的完 整信息（如：家庭用户消费习惯、价 格承受能力、企业客户采购流程以及 客户对产品的反馈建议、投诉的原因 等） 能积极主动将获取的市场信息进行整 合和初步分析后汇报给上级和相关部 门 研究公司在本辖区内的相关历史数据， 分析公司相关产品在辖区的成长规律(如： 产品销售、市场份额、客户群体等变化)， 从中获取经验 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势 和动态(如：企业目标客户群体的变化、市 场容量、辖区经济、政策发展动态等)，对 其进行清楚、准确的记录，归档 利用收集到的信息，预测市场的近期前 景，帮助公司作好售前和售后服务等业务 准备 利用正规的途径了解竞争对手的状况， 包括其产品/服务的种类，性能特征，销售 价格和售后服务、营销活动等 主动通过多种途径了解本辖区内的其他 品牌或相关产品的代理渠道的情况，包括 渠道类型、特点、分布及合作稳定性 始终能积极参与行业交流活动(如媒体座 谈会、业务研讨会等)并关注相关出版物， 及时掌握最新的行业动态 对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度） 和市场秩序等方面的问题能及时判断，采 取行动，减少可能的损失 充分掌握辖区内渠道、产品、市场等信 息资源，了解相关产品的历史和现行市 场情况，有意识建立所辖区域的情报信 息体系 利用相关数据，分析公司相关产品的市利用相关数据，分析公司相关产品的市 场发展趋势，不仅发现渠道当前存在的场发展趋势，不仅发现渠道当前存在的 问题，还能够预见潜在的危机，将自身问题，还能够预见潜在的危机，将自身 “分析数据监控驱动业务分析数据监控驱动业务”的工作成果的工作成果 以书面形式与他人以书面形式与他人/ /相关部门分享相关部门分享 能够对各种代理和终端用户作进一步的 市场细分，分析不同用户的具体需求 通过获得的竞争对手情况，分析其市场 策略对公司产品的影响，区分自己公司 与竞争对手在能力上的差别，由此提出 公司短期应对策略的建议，并与相关人 员及时沟通自己的建议 总结辖区内如市场秩序等方面出现过的 问题，协同公司内部相关部门建议制订 或修改规划或政策，以免再犯 将自身在市场分析方面的经验（如获取 、分析信息的技巧等）主动总结/传授/ 转移给其他同事 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用绩效管理绩效管理 市场信息分析能力行为分级市场信息分析能力行为分级 渠道销售经理渠道销售经理能力素质指标能力素质指标期望标准期望标准权重权重 评估分数评估分数 核心能力素质核心能力素质 成就导向成就导向高级高级2020 客户导向客户导向高级高级1010 主动性主动性高级高级1010 影响力影响力高级高级1010 沟通能力沟通能力高级高级1010 专业能力素质专业能力素质 市场分析能力市场分析能力高级高级1010 渠道规划建设能力渠道规划建设能力高级高级1010 营销策划实施能力营销策划实施能力高级高级1010 行业知识行业知识中级中级1010 总分总分等级等级 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用绩效管理绩效管理 A A企业能力素质考核表举例企业能力素质考核表举例 能能 力力 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用绩效管理绩效管理 A企业关键业绩指标和能力素质指标结合使用方式企业关键业绩指标和能力素质指标结合使用方式1 四等 三等 四等 三等 超级明星 迅速提升迅速提升 保证足够的激励手段保证足够的激励手段 二等 一等 二等 一等 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发 展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 失败者 警告 咨询退出 业绩差 提供有针对性的发 展支持 业绩差 警告 提供有针对性的 发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的 发展支持 关键业绩关键业绩 一等 二等 三等 四等 关键业绩 2013-1-535 总体评价 关键业绩指标 能力素质 总体评级（加权）总体评级（加权） 40%60%70% 60% 40%30% 2.42.62.7 最适用的部门或职位最适用的部门或职位 企发部长 财务总监 2 分数权重1权重2权重3 人力资源 行政后勤 信息技术 党群部门 法律 行业研究 内部审计 财务/会计 总经理 分、子公司经 理 销售 3 能力素质模型能力素质模型在在人力资源管理中的人力资源管理中的应用应用绩效管理绩效管理 A企业关键业绩指标和能力素质指标结合使用方式企业关键业绩指标和能力素质指标结合使用方式2 2013-1-536 模型 1 KPIKPI奖金奖金 能力素质能力素质工资涨幅工资涨幅 模型