钢铁企业营销渠道的构建与发展

钢铁企业营销渠道的构建与发展营销渠道一般是指产品或服务从制造商流向消费者的整个通道。这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成，为使产品到达企业用户和最终消费者而发挥各自的职能，通力合作，有效地满足市场需求。在现代市场经济条件下，由于钢铁产品的特点以及市场的特性，钢铁企业的产品想要进入市场，最终到达用户，仅靠自身的力量直销是不够的，必须结合自身的特点构建合适的营销渠道，近十年来各钢厂根据自身的特点和发展的需要纷纷构筑了不同的营销渠道网络。深入分析国内钢铁企业的营销渠道对于进一步改进发展现有营销渠道具有重要的指导意义。1、钢铁企业产品的特点及市场特性作为国家的基础工业之一的钢铁工业，有着不同于其他行业的特点，特别是相对于消费品业而言，其特性更为鲜明：钢铁行业是国民经济的基础工业之一；同时又是一个资本密集型的行业，资本投入量较大，资金回收期长；钢铁业是大规模连续生产，工序协同运转，从矿石到最后的成品材，各工序之间协同作业；相对于其下游的制造业而言，是一个原材料的工业，它处于产业链的初级，因此其需求受到下游各行各业发展的影响，与整国国民经济的发展水平，发展状况密切相关等等。钢铁产品的市场特性主要体现在：产品品种多样、产品市场特性不一、产品物流成本相对较高、生产周期相对较长、产品市场需求波动较大等几方面。正是由于这些特点，钢铁行业产销常常存在矛盾，一方面生产端不论需求的大小缓急，它只能是按自身的节奏固定的产出；而另一方面，其产出产品的用户需求并不是固定不变，于是匹配产能，实现产销之间的衔接就成为钢铁行业销售部门的重要职能之一，而追求稳定的营销渠道又成为各钢铁企业渠道建设的重要目标。2、钢铁企业营销渠道的发展历程自国家执行计划经济向市场经济转轨以来，钢铁企业开始逐步建立自身的营销渠道，经过几年的发展，钢铁行业的市场营销渠道建形式多样，精彩纷呈。从渠道主体来看，钢铁营销渠道可分为三大类型：钢厂自营渠道、中间商渠道和直供用户。而不同类型的渠道都走过了一个不同的发展历程。钢厂自营渠道的形式主要有：销售办事处、销售分公司、商家参股经营、独立子公司等几种。中间商渠道的发展经历的阶段主要有：代销与联销、质押代理、代理商制、厂家合资经营等等。而直供用户一直倍受钢厂青睐。各钢厂不惜九牛二虎之力，不断提高直供用户的比例。在对直供用户的服务模式上也不断改进，如建立配送中心，执行适时供货等等，有的钢厂还直接成为重要直供用户的参股股东。从钢铁企业营销渠道的发展历程可以看出：钢厂自营营销渠道先从了解市场、熟悉市场入手，随着对市场的了解，逐步开始自主经营。而中间商渠道的发展历程表明，钢厂在产品分销上对商家的依赖在减少，在合作规则上的让步也在减少，导致这些变化的根本原因是厂家自身所拥有、可控制的分销能力在提高。3、钢铁企业营销渠道的构建钢铁企业营销渠道的构建通常主要包括几方面的内容：营销渠道的结构、营销渠道成员的选择、以及营销渠道的合约设计3.1、钢材营销渠道的基本结构营销渠道的基本结构主要包括渠道的层级结构、宽度结构和类型结构等三方面的内容。钢材产品属于工业品类型，因此对钢材营销渠道结构的讨论主要集中于分析钢材营销渠道的层级结构和宽度结构。层级结构：按照商品从制造商转移到消费者的过程所包含的一系列中间购销环节来确定分为：零阶、一阶、二阶和多阶。宽度结构：根据营销渠道同一层级使用同类型中间商的多少，来划分渠道的宽度结构。分销渠道的宽度结构大致有三种类型：密集型分销渠道：选择性分销渠道和独家分销渠道。对于大型钢铁企业来说，经过几年的发展，现在钢材营销渠道层级结构主要集中于三阶以前。由于其产品的市场特性广泛，其营销渠道的宽度结构几乎含盖上述几种类型。在钢厂所在的附近区域，其渠道结构呈密集型；而钢厂在全国各地所选择合作的经销商、自营营销渠道或者是对某一类产品设专项代理等，这些营销渠道是选择型的；对于一些新试新推产品，或由于某种产品应用范围的特殊，有的钢厂还设立了独家代理。3.2、营销渠道的选择早在1951年邓肯（J.D.Duncan）和菲力普斯（C.F.Philips）对流通渠道的选择问题进行了充分的研究。他们认为，企业在选择流通渠道时主要要考虑流通渠道要实现的销售额，所需要的费用以及能实现的利润；市场的性质及范围（如购买动机、购买习惯、店铺的位置等）；现有渠道的优势和不足、厂商的财务资源、能够为渠道成员提供的支援、渠道成员协作的方式与范围，以及领导者的偏好等。亚历山大与伯格于1965年对渠道关系的建立进行了研究，他们认为渠道的选择主要包括渠道的职能定位、渠道的覆盖范围和渠道成员的选择标准等三方面；而产品因素、市场特性、企业因素主要影响到渠道的定位，而对渠道成员的选择则主要考虑成员的合作关系、成员的销售网络、成员的市场地位与声誉、财务能力、流通设施与设备等等。沃尔特斯则在1977年的著作里对渠道的选择问题进行了详细的研究，他认为，要保证渠道的正确选择通常要考虑最终消费者、产品因素、渠道成员因素、管理、竞争、费用与利润因素等几方面的因素。在1980年，泰勒、兰巴特、库珀以及鲍尔索克斯则从市场营销的目标方面对营销渠道的设计和选择进行了相关的研究。到了1991年，罗森布劳姆对前人的方法进行了比较研究，他认为，进行渠道选择的最佳方法主要有阿斯滨沃尔的商品特性分析法、兰巴特的财务分析法、威廉姆森的交易费用分析法以及管理科学分析法与比较判断分析法等等。对于钢铁企业营销渠道的选择，我们将主要从影响渠道效率的渠道成本分析着手。3.2.1钢铁企业营销渠道的成本分析渠道的成本是钢厂出厂价与最终用户之间的差距。因此渠道成本可以理解为产品在沿渠道流通至最终用户手中时，产品成本的增加值。其具体的构成包括：渠道的资金占用成本、渠道的风险收益、信息成本、渠道的运输仓储成本、渠道的管理、维护成本以及渠道中间商的收益等等。对于钢厂自营营销渠道，其渠道成本除了上述之外，还包括监督成本、法律成本和渠道创建的费用等等。渠道的成本与渠道的结构密切相关。通过分析可以看出，只有渠道的成本首先降低才能给钢厂以降低成本的空间，钢厂要通过改进流通环节增加效益必需先让流通环节提高效益。3.2.2钢铁企业营销渠道的选择对于钢厂的渠道结构，从渠道成本的角度来看，渠道成本的降低要求渠道有较强的资金、较低的资金成本、稳定的营销渠道、充分的市场信息、完全的信息分析能力、以及运输、仓储、管理等方面的优势，而这些几乎没有一个单一的渠道能完全做到的，进行渠道的选择就是要使渠道的宽度结构合理搭配，渠道间分工合理，使渠道的成本降到最低。通常可以采用以下模型对渠道进行选择。假设增加某类型的渠道的宽度时所带来的渠道费用的节省为Y，而相应的由于渠道的管理、冲突等方面的原因而使另一类型的渠道成本增加为X，假设Y与X之间的关系为Y=Y（X），且dy/dx，d2y/d2y0，如图：则某种渠道宽度选择的边界点为E点，即渠道宽度的增加所引起的渠道成本不发生增加。基于以上理论上的分析，在进行渠道选择时，要结合本企业自身产品、市场、竞争对手的特点，重点要考虑以下原则：有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则。国内钢铁企业经过几年的发展，目前都建立了比较完善的渠道结构，各钢厂的主要渠道结构形式有：直供用户+代理商+分公司+配送中心；直供用户+代理商+子公司；直供用户+代理商+合资控股公司；直供用户+代理商+分公司；直供用户+代理商+分公司+销售代表等等几种。各钢厂营销渠道结构的选择主要根据自身的产品特性和发展程度进行。武钢在的营销渠道建设中，讲求“鱼群效应”的理念，讲求整体活力，如今各网络单位均得到长足的发展。可长大的鱼群销售能力大增，如何解决长大的鱼群日益增加的要求，是武钢营销渠道建设所要考虑的主要问题之一，对此，武钢提倡鱼群品种的合理搭配，各种鱼的食物链、活动区间结构合理：吃植物的鱼群要有，吃动物的鱼群也要有，甚至象分公司一样吃沉积淤泥的清道夫同样要有。有的鱼群生活在水面的上层，有的生活在水下，有的生活在石头缝里，通过错开搭配，发挥各渠道的优势，实现渠道间合理分工，使渠道的成本降低，提高各渠道的效率。3.3、钢铁企业营销渠道合约的设计在经济学中的领域里，委托代理理论常用来分析合作的问题。在经济学的研究中，常常将合作过程中拥有私人信息的参与人称为“代理人”，不拥有私人信息的参与人称为“委托人”。而钢厂与渠道的关系从经济学的角度来看也是一个委托人代理人的关系，而钢厂与渠道之间所要解决的两类合约关系即激励合约和风险分担合约也可以用信息经济学的两类模型来加以分析。钢铁企业对营销渠道的激励合约表现在资源政策和各种奖励的合约设计上，而风险的分担则表现在对市场前景不确定时的各种价格政策上。3.3.1钢铁营销渠道激励合约的设计显然，钢厂对渠道的要求是提高渠道效率即大量开发直供用户，减少中间环节，维持需求的稳定、多销售附加值较高的专用钢产品等等，钢厂必须的设立一定的激励合约，来激励渠道按钢厂的要求来行为，从钢厂的实际运作来看：主要的激励合约有控制资源配给量、实现较长期的合约期限、建立锦标制度等等来实现。最佳资源配给量的确定（或代理商数目的确定），资源的配给量主要是指对一级销售单位的资源安排，通过深入的分析，我们发现：在配给不同资源量时，一级单位的渠道效率是不相同的。对于厂家而言，资源的配给量与渠道的效率是息息相关的，资源配给量过低，尽管，渠道的效率最高，但渠道缺乏发展的条件，不利于渠道的进一步发展。而资源量配给过大，则降低了渠道的效率，使渠道的费用过高，影响厂家的收益。合约期限的设置，钢厂与经销商协议期限的长短在一定程度上可以看作是激励合同的一部份。对于生产短线产品，以通用产品为主、产品市场处于完全竞争的钢铁企业而言，价格战似乎是竞争中的首选，因而对渠道的稳定性要求不高，有的甚至没有合作期限的要求。而对于生产长线产品，专用钢比重较大的钢厂，则倾向于渠道的稳定，不仅在协议期限上有规定，而且在协议续签时，淘汰率不高。通常，厂家对进入的网络单位要求较高，但进入后，厂家通常都要充分考虑渠道的利益，以保证对渠道的吸引力，而维持渠道的稳定。“锦标制度”，“锦标制度”是相对业绩比较的一种特殊形式，在锦标制度下，每个代理人的所得依赖于他在所有代理人中的排名，而与他的绝对表现无关。莱瑟尔和罗森（LazerandRosen,1981）证明，如果代理人的业绩是相关的，锦标制度是有价值的，它可以剔除更多的不确定因素从而使委托人对代理人的努力水平的判断更为准确，既降低风险成本，又强化激励机制。锦标制度在许多钢厂都用来评价和激励渠道。在武钢，对分公司的管理也是锦标制度的形式。3.3.2、渠道风险分担合约的确立与渠道中间商相比，对于厂家而言，由于面向用户端的信息不具备优势，因此对资金风险通常采取规避的方式，因此钢铁企业营销渠道风险分担合约主要是针对市场风险的分担。国内钢厂绝大部分产品以期货的形式销售，因此市场风险来自于渠道或厂家对市场的估计与市场实际行为的差异。而期货合同的成交，其前提条件是厂家与商家对一定价位上的市场风险的估计相同，即一定价位上市场需求的期望值与产能相当，而当在厂家制定出价格后，由于厂家与商家掌握的信息量或稳定的渠道比例不一致，对市场的风险判断不相同时，就存在厂家与商家风险分担的合约设计问题。国内钢铁企业现行合约的类型主要有：年度代理协议+年度资源量协议+销售折扣确定+追朔让价；年度代理协议+年度资源量协议+商品保值；年度代理协议+年度资源量协议+批量优惠；年度代理协议+年度资源量协议+销售折扣不确定；年度代理协议+无年度资源量协议+批量优惠等几种形式。4、钢铁企业营销渠道的管理营销渠道的管理主要是为达到企业的目标而对渠道所采取的一序列维护、协调活动。对于钢厂而言，渠道的管理通常包括渠道的控制，渠道的评估与改进，渠道冲突的避免和处理等等。4.1渠道的控制对于钢铁企业的渠道控制而言，其渠道的控制主要含有两个层次的内容：一是厂家对一级渠道的控制；二是一级代理商对下游渠道的控制。厂家对渠道的控制通常因渠道的类型不同而各不相同：对于密集型渠道而言，需要控制的主要内容有：渠道的长度、渠道成本以及人员控制。选择性分销渠道在渠道的控制上通常强调对区域的控制、对价格的控制、和对物流的控制。武钢的分公司体系可以看作是一个选择性的分销渠道体系，在对分公司的管理上我们一致强调区域销售，严格控制异地发货，对分公司的服务职能提出了较高的要求，并对区域内的价格，特别是直供用户的价格提出了要承担协调任务的功能。独家分销渠道的控制要做到事前控制，要主要对商家合作关系的控制同时还要对二级网点的设置提出要求。4.2、渠道的评估与改进评估衡量分销渠道的绩效是一项复杂的工作，应从多方面进行。分销商与制造商作为性质不同的企业，对分销渠道的理解、考察也就有所不同。对分销商来讲，主要关注的因素有：总体经销量、总体经销利润、销售毛利率、存货周转、市场份额、服务部门的配合、顾客投诉的处理等。而对制造商来讲，主要关注的是：渠道对销售额的贡献、渠道对利润的贡献、中间商能力、中间商合作程度、中间商适应能力、渠道对整体增长的贡献、顾客的满意度等等。对于钢铁企业而言，在对渠道的评估商通常考虑以下内容：对销售额的贡献、对利润的贡献、分销商的能力、分销商的合作状况、分销商的适应能力、分销商对增长的贡献、顾客满意度。一般而言，厂家对于分销系统定期进行评估，并根据评估的状况进行响应的调整，在目前国内钢厂，每年进行渠道分销商的调整比例大约占总量的10-25%。通常钢厂进行分销渠道的调整主要是基于三个方面的原因：1现有的分销渠道未达到发展的要求；2客观经济条件发生了变化；3企业的发展战略发生了变化。4.3、渠道的冲突与协调从各钢厂几年来的实际运作来看，渠道的冲突主要有以下几方面：同质的冲突：指在一个市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上冲突。对于这一类冲突，与市场竞争相关，从钢厂的角度出发，只要在不影响厂家的整体市场，不对渠道的利益造成恶性伤害的范围内，则可看作是渠道竞争的正常现象，超出此范围，钢厂可通过钢厂之间的协调来共同维护市场的经营环境。水平冲突：又称横向冲突，是指同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突，可能出现在同一类中间商之间如：两家代理单位之间；也可能出现在不同类型的中间商之间如代理单位与厂家的自营渠道之间等等。对于这类冲突，首先必须认清市场的发展形势，冲突处理的方向要以市场的发展方向为主，在此基础上，兼顾各渠道的利益。多渠道冲突：当钢厂建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品时所发生的渠道间的冲突。从钢厂的角度出发，解决之类冲突要符合厂家渠道建设的总体要求，考虑终端用户的利益，在终端用户与同行比较，不作出额外支付的前提下，加以协调，实现各渠道的利益均衡。当厂家在建立分销渠道体系之后，总是希望各个渠道成员之间密切配合，相互协作，实现预定的目标。通过合作，渠道成员能够各得其所，获取比各行其是更多的收益。经济运行本生是动态的，新的情况、新的问题层出不穷，冲突是不可避免的。但我们要把握冲突的发展趋势，合理引导和化解。5、钢铁企业营销渠道的发展经过几年的发展，国内各钢厂都建立了相对完备的渠道网络，然而市场总是不断发展变化的，现有的渠道模式并不是钢厂和商家的终极目标，下一步该如何走？这是普遍关心的问题。通过上述分析可以看出，降低渠道交易成本，是渠道发展的主流方向。而从相关行业渠道的发展来看，未来的渠道建设应从以下几方面下功夫：供应链的扁平化根据前面对渠道成本的分析，我们知道，通过供应链的扁平化，减少供应过程的中间环节，中间费用降低，中间收益集中。同时供应链的扁平化，改善了信息传递的不对称程度，降低了风险，减少渠道对风险收益的要求。供应链的扁平化是降低渠道成本的有力途径。营销价值链的管理营销价值链的管理是基于对供应链的各个环节进行价值分析，根据其优劣进行取舍或改进。现在营销价值链管理过程中，对各个环节的价值分析不仅仅局限于从厂家到用户这一区间，还包括对用户买前、买后、甚至加工生产过程成本投入的分析，以此来寻求改进方向，寻找发现增值市场空间。基于上述对渠道整体的成本组成分析，各单位可以针对自身状