银行绩效管理体系重构探讨

厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：乒，、尹力 乒w 多年 f7 月 日 L一 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电子 版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校 图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，有 权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用 本规定。 本学位论文属于 1 、保密( J ，在二年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“”) 作者签名： 导师签名： 日期：年月 日 日期：年月日 0 摘要 摘要 随着近几年银行业竞争的加剧，国内商业银行经历了一个从重视规模扩张的 粗放型经营模式向重视风险与利润的平衡、重视质量效益的集约型模式的转变过 程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，国内商业银行的绩效考 核体制总体上也逐步从以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值 管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值；从单一、分散的规 模考核，逐步转向综合经营考核；开始突出量化考核、建立质量型绩效考核机制， 不断优化绩效考核技术。 2 0 0 0 年以来，G 银行加快了经营模式的转变，借鉴国内外优秀银行的经验和 作法，在绩效考核制度方面做了一些改革，构建了以目标管理法为核心的绩效考 核体系。但随着G 银行经营规模的扩大及改革的深入，这一考核体系已无法适应 银行发展的需要，重新构建一个科学有效的绩效管理体系已成为G 银行极为迫切 的需要。 本文首先分析了G 银行绩效管理体系的现状、存在的问题，指出G 银行重构 绩效管理体系的必要性。然后结合G 银行发展战略目标，通过借鉴国内外优秀银 行绩效管理方面的先进经验，依据平衡计分卡理念，结合关键绩效指标的设定模 式，并在财务模块融合E V A 经济资本概念，用较大的篇幅对G 银行绩效管理体 系的重构进行了较为系统的构思。最后按照绩效管理的循环过程，详细说明了G 银行绩效管理体系的实施过程和巩固措施，提出了塑造以绩效为导向的企业文化、 实施宽带绩效指标、强化绩效管理执行力审计等手段和创新思路，强化G 银行新 绩效管理体系的执行效果。 关键词：绩效管理；平衡计分卡t 绩效指标 一 A b s t r a c t l一 A b s t r a c t A l o n gw i t ht h eh e a t i n gc o m p e t i t i o na m o n gb a n k i n gi n d u s t r yi n r e c e n ty e a r s ，t h e d o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k sh a v eg o n et h r o u g hap r o c e s st r a n s f o r m i n gf r o map a t t e r n f o c u s i n go nt h ee x p a n s i o no fs c a l et oap a t t e r nf o c u s i n g o nt h eq u a l i t ya n dt h eb a l a n c e b e t w e e nr i s ka n dp r o f i t ，a n dg r a d u a l l yf o r m e dt h em o d e mm a n a g e m e n tc o n c e p to f b a l l l ( v a l u em a x i m i z a t i o n T h e r e f o r e ，t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m o ft h e d o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k si sa l s oe x p e r i e n c i n gat r a n s f o r m i n gp r o c e s so n t h ew h o l e ， f r o map r o f i t a b i l i t ya s s e s s m e n ts y s t e ma i m i n ga tp r o f i tm a x i m i z a t i o nt oac o m p o u n d b e n e f i ta s s e s s m e r i ts y s t e mw i t hv a l u e m a n a g i n ga si t sc o r e A n dt h i sn e w l yd e v e l o p e d p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mb e g i n s t o e m p h a s i z eq u a n t i f i e d a s s e s s m e n t ，t o e s t a b l i s hq u a l i f i e dp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e c h a n i s ma n dc o n t i n u o u s l yf o r g e st h e i m p r o v e m e n t o fp e r f o r m a n c e a s s e s s i n gt e c h n o l o g y S i n c e2 0 0 0 t h eB a n kGh a v es p e du pt h em a n a g e m e n tp a t t e r nt r a n s f o r m a t i o na n d m a d es o m er e f o r m si nt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tr e g u l a t i o n s H o w e v e r , d u et ot h e e x p a n s i o no fb a n k i n gb u s i n e s ss c a l ea n d t h er a p i dd e v e l o p m e n to fr e f o r m ，t h ec u r r e n t a s s e s s m e n ts v s t e mC a nn ol o n g e rm e e tt h ed e v e l o p i n gn e e d so fb a n k i n gi n d u s t r y T h u s ， t h eB a n kGn O Wi sf a c i n ga ne x t r e m e l yu r g e n tn e e do fr e - e s t a b l i s h i n gas c i e n t i f i c a l l y e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m T h i st h e s i sf i r s ta n a l y z e st h ee x i s t i n gp r o b l e m so fB a n kGa n dp o i n t s o u tt h e n e c e s s i t yo fr e d e s i g n i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m T h e nc o n s i d e r i n g t h e d e v e l o p i n gs t r a t e g i ct a r g e to fB a n kG s ，i tc o n c e i v e ss y s t e m a t i c a l l yi nl e n g t h o ft h e r e s t r u c t u r i n go fB a n kG Sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mr e f e r r i n gt ot h eB a l a n c e d S c o r e b o a r dt h e o r y , t h es e t u pm o d eo fK e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r s a n dt h eE V A c o n c e p tc o m b i n e dw i t hf i n a n c i a lm o d u l e F i n a l l y , a c c o r d i n g t ot h ec y c l i cp r o c e s so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i ts p e c i f i e st h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s sa n dc o n s o l i d a t e d m e a s u r eo ft h eb a n k i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m K e yw o r d s ：P e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；B a l a n c e d s c o r e c a r d ；P e r f o r m a n c ei n d e x J 目录 目录 前言：1月U吾。：。1 第一章绩效管理概述3 第一节绩效管理3 一、绩效管理的涵义3 二、绩效管理与绩效考核的联系与区别4 三、绩效管理的作用4 第二节几种绩效管理模式6 一、平衡计分卡6 二、关键绩效指标1 0 三、经济资本考核1 2 四、几种绩效管理模式之间的关系1 3 第二章G 银行绩效管理模式的选择1 6 第一节G 银行简介1 6 第二节G 银行绩效管理体系现状和存在的问题1 6 一、G 银行绩效管理现状。1 6 二、G 银行现行绩效管理体系存在的问题分析17 第三节G 银行绩效管理体系重构的必要性1 8 一、G 银行外部环境分析18 二、G 银行绩效管理体系重构的必要性1 9 第三章G 银行绩效管理体系的重新构建2 1 第一节G 银行的愿景和战略目标2 1 一、G 银行的愿景2 1 二、G 银行总体战略目标及2 0 1 0 年发展战略目标2 1 三、G 银行未来发展策略2 2 第二节运用平衡计分卡和关键绩效指标重构绩效指标体系2 3 一、厘清战略，建立G 银行战略地图2 3 二、结合战略地图，制订关键绩效指标2 5 三、部门关键绩效指标的制订2 7 四、确定岗位工作重点与关键绩效指标2 9 f ：，IIIr-，II-_I-II-1 0I。LkI-|III； 第三节强化经济资本考核在财务绩效指标中的应用3 2 一、推行纵向层级的绩效评价：3 3 二、推行横向经营的绩效评价3 3 三、完善会计与信贷管理系统，加强风险资产的统计计量3 4 四、以经济增加值为核心的财务评价体系优点3 4 第四章G 银行绩效管理体系运行的质量控制。3 5 第一节塑造以绩效为导向的企业文化3 5 第二节实施有G 银行特色的绩效管理计划3 6 一、绩效目标的设置3 6 二、G 银行的绩效合同书与工作责任书3 6 三、实施宽带绩效指标3 7 第三节注重绩效管理过程中及时和持续的沟通和辅导3 9 一、正确认识绩效沟通在G 银行绩效管理中的作用3 9 二、把握绩效沟通与辅导的关键点，提高工作效果3 9 第四节运用3 6 0 度绩效考评法，合理进行绩效评估的工作安排4 1 一、3 6 0 度绩效考评法4 1 二、评估的具体安排4 2 第五节运用绩效考评的结果激励员工以提高绩效4 2 一、薪酬奖金的分配4 2 二、职务调整和留用决策依据4 3 三、员工职业生涯规划4 3 第六节通过绩效管理执行力审计，强化各级管理人员的绩效管理职责4 4 一、成立绩效管理执行力审计委员会4 4 二、绩效管理执行力审计的内容和标准一4 4 三、绩效管理执行力审计时间4 6 四、绩效管理执行力审计结果的运用4 6 五、展望4 6 结束语4 7 主要参考文献。4 8 一，1j o一_刁J组11：】11 l，1-1， 每 r T a b l eo fC o n t e n t s T a b l eo fC o n t e n t s F o r e w o r d 1 C h a p t e r 1S u m m a r i z a t i o no fP e r f o r m a n c e M a n a g e m e n t 3 1 1 W h a ti sp e r f o r m a n c e 3 1 2 T h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e l sb a s e do ns t r a t a g e m 6 C h a p t e r2 T h es e l e c t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e lf o r B a n kG 16 2 1 T h eb r i e fi n t r o d u c t i o no fb a n kG 16 2 2 T h es t a t u sq u oa n dp r o b l e mo ft h eB a n kG Sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m 16 2 3 T h en e c e s s i t yt or e d e s i g nt h eB a n kG Sc u r r e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m 18 C h a p t e r3r e d e s i g nt h eB a n kG Sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 2 1 3 1 T h ee x p e c t i o na n ds t r a t e g i ca i mo fB a n kG 2 1 3 2 U s eB S Ca n dK P It or e d e s i g nt h eB a n kG Sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m 2 3 3 3 S t r e n g e n t h e nt h ea p p l i c a t i o no fE V A i nf i n a n c i a lp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i n d e x 3 2 C h a p t e r 4C o n t r o lt h er u n n i n gq u a l i t yo fB a n kG Sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m 3 5 4 1 C h a n g ec o n c e p tt of i g u r eac o r p o r a t ec u l t u r et h a tf o c u so np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 3 5 4 2 C a r r yo u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a nw i t hB a n kG S c h a r a c t e r i s t i c 3 6 4 3 E m p h a s i z ei n t i m ea n dc o n t i n u o u sc o m m u n i c a t i o na n dt u t o ri nt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s i o n 3 9 4 4 A p p l yt h e3 6 0d e g r e ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e t h o dt oc o n t r o lt h e p e r f o l r m a n c ea s s e s s m e n tp r o c e s se f f i c i e n t 4 1 4 5 A p p l yt h ea p p r a i s a lr e s u l t st op r o m p tt h ee m p l o y e e t oe n h a n c et h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 4 2 4 6 S t r e n g t h e nt h em a n a g e r Sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tl i a b i l i t yt h r o u g h p e r f o r m a n c ea u d i t 4 4 C o n c l u s i n s 4 7 M a i nr e f e r e n c e s 4 8 o r I r t -111 前言 - _ _ J 一 刖吾 绩效管理是人力资源管理的一个核心内容，是一切管理者都应该具备的一项 重要管理技能。现代意义上的绩效管理强调员工绩效与组织绩效的融合，将员工 绩效管理提升到战略管理层面，突出其系统性、目标性、沟通和指导性、过程性 等特征。 对国内银行而言，随着W T O 规定的银行业全面放开时限的到来，银行间的 竞争正日趋加剧。作为提升银行管理水平与竞争力的一部分，各家银行都非常重 视绩效管理制度的改革与创新，一些西方先进银行的管理理论与经验总结逐步被 引进、实施，并取得了一定效果。但目前来看，我国大多数商业银行的绩效管理 体系仍不完善，还存在一定的体制和理念上的缺陷。 作为一名银行业基层管理人员，对绩效管理的重要性有一定的感触，出于对 人力资源管理学识的兴趣，本文作者尝试为G 银行构建一套科学、有效的绩效管 理体系。由于本人岗位和专业知识所限，对银行绩效管理方面的认知深度不足， 文中不妥及疏漏之处，请各位老师多多批评指正。 本文在分析G 银行绩效管理现状、存在的问题和当前绩效管理体系重构必要 性的基础上，通过综合地运用几种目前较为先进的绩效管理理论，并借鉴国内外 优秀银行在绩效管理方面的经验和创新，重新构建了G 银行的绩效管理体系。希 望该管理体系有助于提升G 银行的经营管理水平，增强该行的核心竞争力。 本论文共分为五个部分，以下是论文的整体框架： 第一部分：即前言，简要说明本论文的选题动机、研究目标、研究方法和论 文结构。 第二部分：即第一章，简要介绍了绩效管理的涵义与作用，以及本文拟重点 运用的几种绩效管理理论，包括平衡计分卡、关键绩效指标、经济资本考核等相 关理论。 第三部分：即第二章，简要分析当前G 银行经营中面临的内、外部环境与未 来发展战略目标，以及绩效管理中存在的问题，指出G 银行绩效管理体系重构的 必要性。 G 银行绩效管理体系重构探讨 第四部分：即第三章，简述了重新构建G 银行绩效管理体系的过程，这部分 是全文的重点，篇幅相对较大。本文从G 银行的战略发展目标出发，主要运用平 衡计分卡和关键绩效指标理论，并结合经济资本考核理论，重新构建了G 银行绩 效管理体系。 第五部分：即第四章，先论述塑造以绩效为导向企业文化的重要性，再按照 绩效管理的循环过程：绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与评定的顺序详细 说明了G 银行绩效管理体系的实施过程，最后提出绩效考评结果的应用、绩效管 理执行力审计等措施来强化新绩效管理体系的执行效果。 第一章绩效管理概述 第一章绩效管理概述 绩效可以理解为业绩和效率，绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起 来，以获得业绩和效率的一种过程。本章对绩效管理的概述，有助于初步了解或 加深对绩效管理的认识，为理论知识的实践运用提供依据和铺垫。 第一节绩效管理 一、绩效管理的涵义 ( 一) 绩效的涵义 绩效又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常 所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指对工作结果 有重大影响的行为、技能、能力和素质。因此绩效既包括静态的结果内容，也包 括动态的过程内容。 在企业中，绩效一般又分为组织绩效和人员绩效两类。组织绩效是强调集体 性绩效，对企业组织而言，组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容， 同时也包含客户满意户、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。人员绩 效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现 为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。 ( - - ) 绩效管理的涵义 绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效 管理提升到战略管理层面。这个系统包括目标计划、指导教练、评价检查、回 报反馈、改进提高等关键部分。要求组织管理者邀请员工共同参与，通过持续 沟通，将企业的战略和目标、管理者的职责、员工的工作绩效目标、管理者与员 工的伙伴关系等传递给员工，并在持续不断沟通的过程中，管理者帮助员工消除 工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导，与员工一起完成绩效目标，从而实 现组织的战略目标。 企业的绩效管理应将组织绩效与员工绩效紧密结合起来，绩效考评不仅要考 G 银行绩效管理体系重构探讨 评员工个人能力和绩效，更要考虑到员工绩效对组织绩效的影响。部门及 设置是为了确保组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的有效组成部分， 须将组织绩效纳入绩效管理环节，予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩 分结合。 二、绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成 标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为， 效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核和绩效反馈与面谈这四个环节。其中 核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程。 通过绩效考核可以衡量、评价与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的 实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 从绩效管理的四个环节来看，绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效考 核成功与否不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩 效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩 效管理也需要有效的绩效考核来支撑。 绩效考核与绩效管理的区别可列示如下表。 绩效管理和绩效考核的区别 区别点过程的完整性侧重点出现的阶段针对的对象 一个完整的管理 侧重于信息沟通与 伴随着管理活包括组织绩效 绩效管理绩效提高，强调事先 过程动的全过程和个人绩效 沟通与承诺 管理过程中的局侧重于判断和评估，只出现在特定侧重于个人绩 绩效考核 部环节和手段强调事后的评价的时期效 总而言之，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是绩 效管理中的重要环节。两者的重要性均不可忽视。 三、绩效管理的作用 绩效是工作过程中的有效成果，是企业对员工最终期望的达到程度。运用得 第一章绩效管理概述 当、有效的绩效管理系统有以下几方面的作用： ( 一) 明确经理对员工期望的工作目标 通过绩效管理、沟通和协议，员工对本部门的职责和自己所从事的工作有更 清楚的目标，能够更自觉地按照经理的要求和意愿完成任务。而在绩效考评和反 馈中，员工的实际表现经过经理的考察和测评，通过面谈和其它沟通方式，由经 理将结果向被考评员工反馈，并听取员工的反映和申诉，从而促进经理和员工之 间的双向交流和沟通，了解彼此对对方的期望。 ( 二) 有助于形成员工自主管理和自我决策的意识 通过对员工进行有针对性的培训，赋予员工必要的知识。通过目标管理、授 权，并指导员工进行合理的自我决策，可使经理人有更多的时间处理更重要的工 作。 ( 三) 有助于提高和改善员工的绩效 由于绩效管理系统已将员工的绩效指标和绩效标准，及计划完成时间清楚地 标出，员工对自身工作职责比较清楚，大大减少了员工间因职责不明而产生的误 解。绩效管理本身就是一种绩效控制手段，同时它也是对员工业绩的评定和认可， 具有激励作用，使员工体验到成就感、自豪感，进而提高其工作满意度。同时员 工还因对其工作职责有更好的理解，进而在工作中有更好的发挥。 ( 四) 经理可随时掌握员工的工作绩效和表现并给予及时的反馈 在绩效管理过程中，经理将按照与员工事先拟定的绩效指标定期收集相关信 息，从而对员工的工作绩效和表现做到心中有数，并向员工提供绩效反馈和绩效 指导。 ( 五) 有助于解决绩效问题和提高工作效率 绩效计划中明确规定了员工的绩效标准和完成的期限，因此经理有可能及时 发现绩效较差的员工，从而帮助他们找出出错和低效的原因并加以克服，提高员 工的工作能力。绩效考评是企业执行奖惩的重要依据，而奖惩是改善绩效和提高 工作效率不可缺少的措施。 卜-r r G 银行绩效管理体系重构探讨 ( 六) 有助于组织目标的达成 通过绩效管理将组织目标与部门目标个人目标联系起来，当员工都能按照事 先制定的绩效计划完成其绩效指标时，职能部门的绩效指标和组织的总目标也就 有望达成。 ( 七) 提供有关人力资源管理方面的信息 绩效考评的结果可用于确定员工的奖金薪资和职务升降轮换，为员工制定培 训和发展计划，以及职业生涯规划。绩效考评能发现员工的长处和不足，有助于 员工扬长避短，发挥优势；而针对员工的不足，则可实施有针对性的培i ) l l 。绩效 考评还有助于检查培训效果。 ( 八) 提供对好的绩效表现的认可准则 通过关键绩效指标与标准的制定，明确绩效的基本标准和卓越标准，从而确 立好的绩效表现的认可准则。 第二节几种绩效管理模式 传统的绩效考核模式通常是基于对员工个体绩效在企业内或部门内的评估或 排序。然而如前所述，个体绩效并不完全代表整体绩效，只有通过一种绩效管理 模式，将员工的个体绩效和企业的整体绩效进行有机结合，才能真正使企业在激 烈的市场竞争中获取竞争优势。本文将重点介绍拟在绩效管理体系构建中运用的 平衡计分卡、关键绩效指标、经济资本考核等几种模式。 一、平衡计分卡 平衡计分法的英文全称为B a l a n c eS c o r e c a r d ( 简称B S C ) ，是罗伯特卡普兰 和大卫诺顿于1 9 9 2 年提出的一种绩效测评方法。 ( 一) 平衡计分卡的四个方面及相互关系 平衡计分卡包括财务、客户、内部经营过程及学习与成长四个方面的内容， 这四个方面构成了企业成功发展的关键要素，具体内容介绍如图： 第一章绩效管理概述 财务 资料来源：岳政君详解三代平衡计分卡中人网2 0 0 6 年9 月 平衡计分卡四个方面因果相连，缺一不可，但又各有侧重，其相互间的因果 关系图如下： 资料来源：经笔者整理并开发 ( - - ) 平衡计分卡的功能 l 、平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的评价内容与 相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全 G 银行绩效管理体系重构探讨 面管理来完成。 2 、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容， 都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似 不相关的要素有机地结合在一起，可以提高企业管理的整体效率，为企业未来成 功发展奠定坚实的基础。 3 、注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中 表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部 门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以 其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎 重选择可行方案。 4 、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。平衡计分卡强调 目标管理，鼓励下属创造性地( 而非被动) 完成目标，这一管理系统强调的是激励 动力。 5 、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会 因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时， 新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大 加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标， 在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 ( 三) 平衡计分卡的特点 1 、平衡计分卡克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足。由于财务指标的提 高很大程度上是建立在非财务指标提高的基础上，或者说非财务指标的提高是财 务指标提高的前提和动力，企业从非财务指标的提高入手，以非财务指标的提高 带动财务指标的提高将使企业的管理水平得到切实提高，企业的业绩评价目标才 能得到真实体现。平衡计分卡继承了传统财务指标的优势，并补充了顾客、内部 经营过程、学习和成长的非财务指标，从而对企业的业绩评价更加全面和具体， 并从根本上大大提高企业的竞争能力。 2 、平衡计分卡与企业的战略管理结合，能有效地推动战略的实施。平衡计分 卡的一个重要的特点是它与企业的战略目标紧密地结合在一起，首先从企业的战 略目标出发，把企业抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标， 第一章绩效管理概述 包括四个不同的方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。平衡计分卡提 供一个框架、一种语言，以传播企业的使命和战略。 3 、平衡计分卡平衡了企业的各个利益相关者的不同要求。由于不同利益关系 人的目标和要求不同，组织必须在这些相互矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。 因此，平衡计分卡实际上就是衡量公司在满足不同利益关系人要求方面的业绩。 ( 四) 实施平衡计分卡的过程中必须注意战略执行 “执行”是当今企业界和管理界非常时髦的一个话题，也是公司高层管理人员 非常关心但又感到非常棘手的一个问题。当公司的战略得以明晰，并在公司的各 个层面得到良好的沟通之后，怎样为战略执行和战略落地创造良好的管理环境就 显得非常重要了。但目前较为普遍的现象是各公司的管理流程在一定程度上缺乏 一致性，各个管理体系分散，没有整合成一体化的管理体系。 平衡计分卡的实施漉程 成为“战略中心弓! 纽织” S F O ) 的五大原则 鱼一堡垒照：二 诞帝I 思量 蚺田 平碱计分卡 日枯 吐_ 仟袖方震 垒垒璺! 塑二壅二：l 集团公司 集团公司一| 土立业奔革位 ，鼍h 譬馘、 。j 、j “。弩确 ? 净叠o ：。i 。 “ ， 麓 鞋立置辩吐一共车置务革往I a ! 苎皇垒妻鲤墨王丝苎篓l 战略毒识 纯一日糯 和- 藏劫耱苑挂的 。0 重。理层够塾j 苜席执肿l r 的_ 帝钫 管理圈队的执仟 辑们管理方式 对疑唱曼量 以业填力导向主亿 。持续岛藏程一rl 与 蹙弄槛镑 管理屈辔议 友馈不缝 攀习漶辊 资料来源：岳政君详解三代平衡计分卡中人网2 0 0 6 年9 月 平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策略执行方向的有效管理手段，可通 过运用平衡计分卡建立战略性的企业绩效管理体系，围绕战略，把各个分散的管 理体系整合成一体化的管理体系，使公司的战略行动和财力与物力共同服务于银 G 银行绩效管理体系重构探讨 行战略，并通过遵循系统的流程和原则来实施平衡计分卡( 如上图) 二、关键绩效指标 ( 一) 关键绩效指标的内涵和意义 关键绩效指标( K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r s ，K P I ) ，是衡量企业战略实施效果 的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不 断增加企业的核心竞争力和持续地取得高效益。通过K P I 可以落实公司目标和业 务重点，传递公司的价值导向，有效激励员工为公司战略目标共同努力。 在企业中建立关键绩效指标体系，是对传统绩效评价观念的一种创新。它强 调战略在绩效评价过程中的核心作用，员工的行为是主动地达到预先确定的、由 层层分解而确定的战略目标。其意义主要体现在以下几方面： 1 、通过K P I 体系的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到各个企业部 门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标之间始终保持一致，从而齐心协力 为共同的目标努力，保持企业的持续发展。 2 、K P I 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作 用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标。 3 、K P I 体系的建立能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、公正的数据， 可最大限度地规避各级主管因各种人为因素造成价值评估的偏差，保证员工对立 足于K P I 而建立的价值评价体系的认同，从而激励与约束员工行为。 4 、设定关键绩效指标，能帮助管理者确定工作重点，明确部门的主要责任， 制定绩效目标，有效地实施绩效管理，不断强化与提升企业的整体核心竞争力。 5 、通过关键绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。 ( 二) 关键绩效指标建立的原则 K P I 可以按其评价实施主体分为企业级K P I 、部门级K P I 和具体岗位K P I ， 其中企业级K P I 是最重要的，它直接体现了企业的战略思想。关键绩效指标的建 立，必须遵循的一般原则就是S M A R T ( S p e c i f i c ，明确的；M e a s u r a b l e ，可衡量的； A t t a i n a b l e ，可实现的；R e l e v a n t ，相关的；T i m e b o u n d e d ，有时限的) 原则，具体 来说就要是符合以下几方面要求：目标导向、注重工作质量、可操作性、强调输 1 0 述 入和输出过程的控制、三个层次责任明确。 在S M A R T 原则下规定建立K P I 的流程，要先明确组织的战略目标和业务重 点，即企业价值评估的重点：然后，再运用一些科学的工具和方法来提取K P I 。 在不同级别K P I 的制订顺序上，首先是企业级的K P I ，依据企业级K P l 分解出部 门级K P I ，再由部门级K P I 进行分解，最后确定部门内部各岗位的K P I 。这样采 用层层分解，互为支持的方法确定各部门、各岗位关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来，最后制定完成公司的K P I 指标体系。具体流程如下： 资料来源：深度解剖K P l 中人网2 0 0 6 年7 月 ( 三) 设计关键绩效指标体系的途径及方法程序 企业级K P I 的制订需要由专家、管理者和普通员工群策群力，其中专家的作 用尤其重要。首先要让专家充分了解本企业的战略发展目标及企业的组织结构和 运行情况，由企业的高层管理人员和专家一起，借以利用头脑风暴法和鱼骨分析 法等，找出本企业的业务重点，即价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关 键业绩指标，从而建立企业级的关键绩效指标。 在确立了企业级关键绩效指标后，在专家的指导下，各部门的主管对相应部 门的关键绩效指标进行分解，分解出各部门级的关键绩效指标。然后各部门的主 管和管理人员一起将部门级的关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效 指标及具体岗位的绩效衡量指标。到此，整个企业的K P I 体系通过上述程序就可 产生。 G 银行绩效管理体系重构探讨 三、经济资本考核 经济资本考核模式作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正 在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入 和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准 确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值( E v A ) 以及风险 调整资本收益率( R A R O C ) 等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产 品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的 基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。 现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利 润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代 经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心 的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润 提升到管理价值。 当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理 阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动 态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡( B S C ) 等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、 产品及客户结构。 经济资本考核模式是实现这一绩效考核体系的重要管理工具，并运用经济增 加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核 单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增 值。总结西方先进银行的E V A 绩效考核，主要有如下几个特点： 一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居 于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计 系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等 多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。 二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的 基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和