银行理财专员的甄训与绩效管理

銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 逢 甲 大 學 保 險 學 系 碩 士 班 碩 士 論 文 逢 甲 大 學 保 險 學 系 碩 士 班 碩 士 論 文 銀行理財專員之甄訓與績效管理 之實證分析-以 T 銀行為例 銀行理財專員之甄訓與績效管理 之實證分析-以 T 銀行為例 An Analysis of Recruiting, Training 因此，近年來各家銀行紛紛開始設置理財專員，提 供客戶一次購足之服務。 要擁有高素質之理財專員的第一步，就是如何招募甄選，其主要目的在於 成功的吸引應徵者並將其與組織內部職缺加以媒合。組織為了達到這個目的， 需要在招募計劃上有詳細具體之計劃，應依照下列三點進行：預測未來各種不 同型態的人力需求、將此需求與組織內在的人力組合相比較、決定需要徵募的 人力類別及人數。另外在甄選時，應將理財專員之角色、職責、能力、輪廓與 面談流程作結合。 人員甄選進來之後，就是如何進行教育訓練，讓理財專員可以快速勝任工 作，並不斷提昇其技能，讓其產能不斷提昇，公司獲利增加。訓練應從訓練需 求著手，設定訓練目標、實施訓練，進而進行訓練之評估，目標導向之訓練才 可將資源妥善運用達最大成果。 完善的績效管理制度不但可以作為處理獎懲、人事異動、薪資調整、教育 訓練及業務改善等依據，而且亦可以激勵員工的工作情緒，進而提高組織士 氣。而績效管理為人力資源管理的主要環節，其與招募甄選、薪給、獎懲、異 動等相互為用，如果績效管理制度不健全，其他人力資源管理工作亦難奏效。 故須健全績效管理制度，則需要求制度的完善與合理性，建立客觀而公平的績 效管理標準。 總之，理財專員之招募甄選、教育訓練及績效管理是未來財富管理事業競 爭之根本，實應詳加規劃。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 目錄 第壹章 緒論1 第一節 研究背景與動機1 第二節 研究目的3 第貳章 文獻探討.4 第一節 招募甄選.4 第二節 教育訓練8 第三節 績效管理制度14 第參章 研究方法19 第一節 研究策略19 第二節 研究方法與流程.19 第肆章 建立理財專員招募甄選、教育訓練與績效管理標準流程.22 第一節 建立有效成功之標準流程.22 第二節 理財專員之招募甄選標準流程.24 第三節 理財專員教育訓練標準流程.33 第四節 理財專員之績效管理標準流程42 第伍章 個案研究.47 第一節 個案公司背景說明47 第二節 個案銀行理財專員之招募甄選實務50 第三節 理財專員教育訓練實務53 第四節 理財專員之績效管理實務57 第陸章 結論與建議.61 第一節 招募甄選.61 第二節 教育訓練62 第三節 績效管理制度64 第四節 研究限制66 參考文獻67 附錄70 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 圖目錄 圖 2-2-1 教學設計系統模型(ISD Model).10 圖 2-2-2 需求分析程序.11 圖 2-2-3 擬定行為目標之架構圖12 圖 3-1-1 研究流程.21 圖 5-1-1 T 銀行一般分行之傳統運作架構48 圖 5-1-2 為推動消費金融業務調整後之分行運作架構49 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 表目錄 表 2-1-1 甄選過程的可能步驟7 表 2-2-1 教育、訓練、發展比較彙總表9 表 2-2-2 Kirkpatricks 評估效標的四階層模式14 表 2-3-1 傳統衡量方法與知識績效衡量方法15 表 2-3-2 各種績效管理方法17 表 4-2-1 理財專員之招募甄選標準流程.32 表 4-3-1 理財專員教育訓練標準流程.41 表 4-4-1 銷售業績評估統計表43 表 4-4-2 業務活動評估統計表43 表 4-4-3 專業能力評估統計表44 表 4-4-4 理財專員績效管理標準流程.46 表 5-4-1 理財專員業績目標及權數比重表58 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 1 第壹章 緒 論 第壹章 緒 論 第一節 研究背景與動機 第一節 研究背景與動機 國內銀行由於加入 WTO 以後面臨與世界級的投資理財機構直接競爭，加上 國內金融控股公司的陸續成立，引發交叉行銷之需求；另外，由於銀行在傳統存 款放款之利差逐年縮小，企業放款呆帳過高，獲利降低，進而希望發展獲利較無 風險的消費理財業務;加上消費者對理財態度及對金融商品需求的改變，根據政 治大學保險研究所，李幼蓮君於 1996 年所撰之我國銀行業兼營保險未來趨勢之 論文研究，其調查結果顯示，大多數的受訪者都希望金融商品單點化購買 ， 意即到某一家銀行，便能將所需要的金融商品（包括銀行存款、貸款、基金、保 險、證券投資及其他代辦服務等）購買齊全；因此，近年來各家銀行紛紛開始設 置理財專員，提供客戶一次購足之服務。 對消費者而言，金融服務業逐漸自由化使許多消費者面對金融商品時有更多 選擇，但是這些複雜的金融商品卻是消費者難以了解的，試想消費者面對著一大 堆專業的金融產品，到底應該如何理財才是對的，理財專員即是幫客戶解決上述 問題，因此，理財專員在未來所扮演的角色日益吃重。 擁有專業高品質訓練有素之理財專員，是銀行在激烈理財規劃競爭環境中脫 穎而出的主要憑藉，其不但直接攸關公司之經營績效，他們的具體表現對顧客的 滿意程度、所朔造的口碑及企業的聲譽，也有極大的影響，可惜的是雖然理財專 員已存在於很多家銀行，但對於理財專員該如何甄選、培訓與績效管理此種研究 極為有限，因此想進行此研究，此乃動機一。 要擁有高素質之理財專員的第一步，就是如何招募甄選，其主要目的在於成 功的吸引應徵者並將其與組織內部職缺加以媒合。組織為了達到這個目的，需要 更深入的從招募甄選活動的各個流程進行修正。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 2 由於本個案 T 公司 2002 年 1 月才剛著手進行建立理財專員制度，因此希望 能藉由本研究為個案公司建立一套適合該公司的人力資源招募甄選作業流程，並 藉此協助個案公司找尋更適當的人選，並期望經驗證修正後得為其他銀行所使 用，此乃動機二。 人員甄選進來之後，就是如何進行教育訓練，讓理財專員可以快速勝任工 作，並不斷提昇其技能，讓其產能不斷提昇，公司獲利增加。 由於理財專員教育訓練對本個案公司是全新之訓練，過去從未實施過，以前 之訓練多偏重於傳統銀行之相關存放款外匯之業務訓練，加上初期所培訓的對象 以內部員工為主，過去均無任何理財與主動銷售之經驗與觀念，因此希望能藉由 本研究為個案公司建立一套適合該公司的理財專員之教育訓練流程，並藉此協助 個案公司培育更多優秀之人才，並期望經驗證修正後得為其他銀行所使用，此乃 動機三。 黃英忠（1995）完善的績效管理制度不但可以作為處理獎懲、人事異動、薪 資調整、教育訓練及業務改善等依據，而且亦可以激勵員工的工作情緒，進而提 高組織士氣。而績效管理為人力資源管理的主要環節，其與招募甄選、薪給、獎 懲、異動等相互為用，如果績效管理制度不健全，其他人力資源管理工作亦難奏 效。故須健全績效管理制度，則需要求制度的完善與合理性，建立客觀而公平的 績效管理標準。 由於理財專員績效管理對本個案公司是全新之績效管理制度，過去從未訂定 過，加上銀行的業務主管過去對績效管理多停留在事務性工作人員，因此如何協 助個案公司建立一套好的績效管理模式，並協助銀行業務主管了解員工績效管理 的重要性及如何進行績效管理，以協助理財專員能適時適度的調適與認知，並期 望經驗證修正後得為其他銀行所使用，此乃動機四。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 3 第二節 研究目的 第二節 研究目的 本研究將由實務及理論兩個角度來說明研究目的，期使研究結果能實務與學 理兼備。 一、 實務目的 一、 實務目的 本研究旨在對個案公司理財專員之招募甄選、教育訓練及績效管理進行系統 性的研究，深入了解其實務運作情形，剖析其目前理財專員整體運作之優缺點， 以提供建議供個案公司做參考，並為其建立一套未來執行之流程，供其與業界作 為參考。 二、 理論目的 二、 理論目的 比較現有人力資源招募甄選、教育訓練及績效管理理論與個案公司理財專員 制度實際上實施時實務之差距，以瞭解人力資源相關理論在銀行理財專員之適用 性，並進而作為理論修正或補充之參考。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 4 第貳章 文獻探討 第貳章 文獻探討 本章將研究過程中蒐集到的國內外學者對人力資源管理之招募甄選 、 教 育訓練 、 績效管理相關的文獻進行深入的整理與探討。 第一節 招募甄選 一、 招募甄選之定義 第一節 招募甄選 一、 招募甄選之定義 黃英忠(1995)認為任用即是從徵募(recruitment)經甄選(selection)，最後至配置 (placement)的全部活動過程。 徵募是企業為了吸引具有工作能力及工作動機的 適當人選，激發他們前來應徵的過程。 甄選的目的在於進一步獲得應徵者的 詳細資料，以使得企業能招募到最合適的人選。 配置則包括試用、職前訓練、 考核與正式任用。 為讓本研究較完整，招募甄選之定義範圍擴大，涵蓋配置之討論。 二、招募甄選相關理論與研究 二、招募甄選相關理論與研究 Calvin（2002）整個招募甄選流程包括擬定計劃、擬定工作說明書、擬定候選 人輪廓、決定徵募來源、篩選、乃至於最後決定人選。 （一）招募 （一）招募 招募是企業為了吸引具有工作能力及工作動機的適當人選，激發他們前來應 徴的過程。其步驟如下： 1.擬定招募計劃 1.擬定招募計劃 組織開始一項新的職務時，最重要就是擬定招募計劃。黃英忠（1995）表示 招募計劃之目的，在於提供一個適當的人力資源組合，以達成組織未來的目標。 理財專員之招募目的就是達成組織之業務目標。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 5 黃英忠（1995）表示招募計劃的內容及方向，可大致分為： （1）預測未來各種不同型態的人力需求。 （2）將此需求與組織內在的人力組合相比較。 （3）決定需要招募的人力類別及人數。 陳定國（1993）任何人員之招募均應針對組織之需要及性質而進行之，不可 盲目 為招募而招募 。無論如何所招募的人員必須能勝任工作，則為先決要件， 也是最終的目的。 2.尋求招募途徑 2.尋求招募途徑 要找到合適的人才，最重要就是尋找各種應徵者來源，來源愈多，可挑選對 象也愈多，相對挑到好人才機會愈大。Calvin（2002）認為可能的來源包括以下 幾種：內部徵才、客戶推薦、員工推薦、供應商、競爭對手、公司人才資料庫、 專業組織、網際網路、人力仲介公司、就業博覽會、媒體廣告。 Schuler（1983）招募來源可以分為內部及外部兩種，內部招募來源指組織現 有員工，包括升遷、調職、工作輪調、重新僱用或被遣散員工的召回等。外部招 募來源包括員工推薦、毛遂自薦、開放參觀、職業介紹、臨時人力公司、學校等。 3.準備招募資料 3.準備招募資料 Calvin（2002）要招募到最優秀的業務人員，事前準備非常重要，包括工作 說明書及候選人的輪廓。工作說明書上列出該職位所需要的工作項目，而候選人 輪廓則在描述為執行這些工作，該名候選人應具備的技巧、經驗、知識以及人格 特質。 （二）甄選 （二）甄選 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 6 Calvin（2002）徵選的過程通常包括以下步驟： 1. 履歷表初步篩選 2. 電話初試 3. 收集個人經歷資料 4. 初步面談 5. 經歷查核 6. 複試決定最後人選 7. 進行測驗 8. 決定人選，發出任用信函 Schuler（1983）所提出之甄選流程如下表 2-1-1。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 7 表 2-1-1 甄選過程的可能步驟 資料來源：Randall S. Schuler（1983）, Managing Human ResourcesManaging Human Resources ，Fifth edition， Cha-Hi Pub. 初步篩選 (申請表或簡歷) 初步面談 能力人格和 興趣測驗 工作模擬 參考文件和 背景檢查 進一步面談 藥物和身體檢查 分析和設計 ? 拒絕 ? 保留 ? 雇用和配置* 參考來源和 背景檢查 記錄結果以達研 究或合法的目的 跟催以確使 候選者接受工作 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 8 （三）配置（三）配置 黃英忠（1995）配置包括試用、職前訓練、考核、正式任用。 1. 1. 試用 試用 試用之目的在於瞭解新進員工的工作能力、潛力及工作態度。許多企業均有 試用期間的規定，有的半年有的三個月，依據自己單位的需求而作決定。 2. 2. 職前訓練 職前訓練 職前訓練之目的在使新進人員適應新環境。職前訓練之主要內容為均配合目 的而設計。 職前訓練結束後，各部門主管仍要對部屬所擔任的職務作具體的工作上訓練 (on job training；O.J.T.)，使其熟練所擔任的業務。 3. 3. 考核 考核 新進人員進入公司一段時間後，就必須確定其在該職位上所表現的績效是否 符合要求。考核之目的主要為：了解員工在試用期間的能力發展與工作績效，評 估職前訓練的成效，做為任免的依據。 4. 4. 正式任用 正式任用 員工經過職前訓練、考核等試用階段後，若對其表現覺得滿意而予考核合格 後，便予正式任用(或稱配置)。依據員工的能力及意願，將之分派至適當的職位 上，擔任適當的職務，使其發揮最大的潛力，為公司付出貢獻。 第二節 教育訓練 一、 教育訓練的定義 第二節 教育訓練 一、 教育訓練的定義 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 9 討論教育訓練的定義時，通常會提及訓練（training） 、教育（education）以及 發展（development）三個相關的概念。 表 2-2-1 彙整學者所提的觀點與主張整理如下表所示： 表 2-2-1 教育、訓練、發展比較彙總表 項目 訓練 教育 發展 定義 引起個人行為改變的 歷程 ， 以獲得目前工作 上所需的知識與技能 為主。 基於未來工作上的需 要，以獲得系統性的知 識或概念，備處理理未 來將擔任的職務或情 境。 綜合員工個人需求與企 業成長，透過有計劃的 教育訓練，使員工的個 人事業前程規與企業成 長目標結合。 目的 提供特定的知識與技 能 ， 以有效執行某一特 定的工作或任務。 提供有系統的知識、技 能與觀念，以因應環境 的變遷。 確保組織經常擁有可運 用的人力，以順利達成 組織目標。 導向 以短期目標為導向 ， 解 決目前的實際需要。 以中長期目標為導向， 將目前所學應用於未 來。 達成長短期目標，以配 合組織及個人發展需 要。 範圍 處理目標下的任務。 處理有關認知、技能與 價值的整合。 整合組織或部門的目標 與任務。 時間 短期 長期 配合企業的永續經營 功能 配合員工工作上所需 培養組織未來所需的人 才 促進個人和組織的發展 出發點 以工作為導向 以個人為主，工作導向 為輔。 以個人和組織為主 人才規劃 短期人力 長期與中期人力 長期人力 資料來源：陳姿妤1997 ，員工教育訓練成效評估之研究以本國銀行業為例， 國立中興大學企業管理研究所碩士論文，p,9。 本研究中採廣義觀點，將此三個名詞視為同義詞，以避免名詞上之混淆。 二、 教育訓練相關理論與研究 二、 教育訓練相關理論與研究 Goldstein（1993）認為最有效的訓練是建立在下列三點之上：1.仔細的需 求分析。2.透過對學習經驗精確的控制，以設計訓練計劃，並達成教學目標。 3.以績效標準為評估基礎，如圖 2-2-1。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 10 需求分析 訓練與發展 評估 訓練目標 圖 2-2-1 教學設計系統模型(ISD Model) 資料來源：Goldstein1993, Training in Organization：Needs Assessment, Development and Evaluation, Pacific Grove, p21. Singer(1990)認為教育訓練應包括以下四個階段：訓練的需求分析、擬定訓練 計畫、實施訓練與評估結果。以下以訓練需求分析、訓練規畫、訓練實施與訓練 評估四個主要步驟來探討教育訓練。 （一）訓練需求分析訓練需求分析 訓練需求分析分為組織分析、工作分析及人員分析三層面來探討。 1. 1. 組織分析 組織分析 黃英忠（1993）認為組織分析係檢討全盤性的企業策略，該策略的目的在於 了解整個組織的目標和人力資源之情形，以及人力配合和組織結構的關係，從而 確認組織中哪個部門需要訓練。 需求評估 1.組織分析 2.工作分析與 KSA 分析 3.人員分析 教學目標 發展效標 訓練效度 移轉效度 組織內效度 跨組織效度 評估模組的 使用 訓練執行 選擇與設計 教學方案 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 11 2.工作分析工作分析 Noe （1998） 認為工作分析旨在確認員工需要用來完成工作所需的重要知識、 技能、態度。工作分析通常於組織分析完成後才進行，因為工作分析的過程相當 耗時且繁複，所以確認組織願意投入時間及金錢於訓練活動，再開始進行才不會 浪費資源。 3.人員分析人員分析 Goldstein（1980）認為人員分析在於決定個別的員工是否需要訓練及所需要 的訓練是什麼。 Noe（1999）則認為需求分析是用以決定是否需要訓練的程序，並將需求分 析的過程整理成一個系統化的程序，如圖 2-2-2： 理由或引爆點 (pressure point) 1.政府法規 2.缺乏基本技能 3.績效不佳 4.技術 5.顧客要求 6.新產品 7.更高的績效標 準 8.新工作 背景 在哪些部份需 要受訓 誰需要受訓 1.受訓者所需學 習之知識技能 為何 2.哪些員工應接 受訓練 3.訓練的類型 4.訓練的頻率 5.自辦或外購課 程的訓練決策 6.決定以訓練或 其他人力資源 方法解決問題 圖 2-2-2 需求分析程序 資料來源：Noe(1999), Employee Training & Development, McGraw-Hill, p51. （二）訓練規劃訓練規劃 訓練規劃的主要目的在於：建立一套有價值的訓練目標、擬定訓練內容及選 擇適當的訓練方法與課程。 組織 分析 工作 分析 人員 分析 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 12 黃英忠（1993）認為行為目標乃指施訓者所擬定讓受訓者在訓練後預期 能夠表現的行為，亦即希望學員由對訓練內容的知曉，進而學會自己去做，以 達到知而後行的境界，如圖 2-2-3 所示。 圖 2-2-3 擬定行為目標之架構圖 資料來源：黃英忠1993 ，產業訓練學，台北：三民，p.167。 Noe（1998）則認為訓練目標需要包括三個要素： 1. 能力：受訓者被期望受訓後能力上的改變； 2. 標準：學習成效須達到何種程度（困難目標度的設定） ； 3. 條件：受訓者被期望在哪個時點表現何種行為（訓練後遷移的目標） 。 Calvin（2002）業務人員的重要策略性目標包括：降低業務人員達到最大產 能的時間、縮短客戶由搜尋到購買的銷售循環時間、了解客戶不同的購買行為即 因應的訓練重點。 訓練課程是整個訓練計劃的主體，也是決定訓練計劃成敗的重要關鍵。因 此，訓練課程的內容應與實際的工作配合，以實用的知識、技能、人群關係為主， 並求能提昇工作績效。美國壽險行銷研究學會指出，KASH（knowledge 知識， attitude 工作態度， skill 工作技巧， habit 工作習慣）是業務員教育訓練的重要內 容。 中程目標 最終目標 學習目標 行為目標 訓練過程 受訓者 知曉某事 能做某事 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 13 Calvin（2002）業務訓練的重點包括：產品知識、競爭情報與競爭優勢、客 戶資訊、銷售技巧。 （三）訓練課程實施訓練課程實施 根據美國訓練與發展協會(American Society for Training and Development)的分 類，企業的教育訓練主要可以分為： 自我學習 (self-study)與 研習會 (workshop) 兩大類(Kurzrock 1990)。 自我學習包括：閱讀、上課前作業與程式化學習。 研 習會則包括：演講、討論、在職訓練、個案討論、角色扮演與其他方式。 Lupton, Weiss, and Peterson（1999）曾經比較文獻中各種教育訓練的方法效果 之研究，結果發現再所比較的五項研究中，對於學習方式與其效果之間相關性的 結論非常不一致，甚至互相衝突，這些不一致的結論，可能與各研究人員所採用 的效果評估方式不同有關。哪種情況下應採取何種訓練方式卻沒有定論。 Calvin（2002）業務人員需要有關產品、競爭態勢、客戶及銷售技巧個方面 的知識，可以透過初期訓練、實地輔導以及業務會議三種方式來傳達上述知識與 訊息。 （四）訓練績效評估 訓練績效評估 Noe （1999） 則認為訓練評估是一種蒐集資料的程序，以決定訓練是否有效。 實際的評估流程可分為： 績效評估可行性之決定 、 評估對象之確定 、 評 估內容之確認 （黃英忠 1993，戴幼農 1994） 。 1. 績效評估可行性之決定績效評估可行性之決定 進行教育訓練績效評估之前，應考慮其經濟效益，以決定教育訓練評估的可 行性，因為精確的評估工作，通常需要投入大量的人力、財力、物力與時間。 2. 2. 評估對象之確定 評估對象之確定 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 14 黃英忠 （1993）教育訓練的評估對象通常包括： 受訓者個人及其對企業經 營成果之貢獻與負責教育訓練者之工作績效 。 3. 3. 評估內容之確認 評估內容之確認 在評估內容中以 Kirpatrick（1996）的四階層評估模式最為耳熟能，其內容如 下表 2-2-2： 階層 效標 內容 測量時點 一 反應 指參訓者的滿意程度 二 學習 指參訓者由訓練中所獲得的知識技能 參訓者返回工作崗 位前。 三 行為 指參訓者在接受訓練後，工作上的行為 是否有改善 四 結果 指參訊者在接受訓練後，所達成之企業 成果 參訓者返回工作崗 位後。 表 2-2-2Kirkpatricks 評估效標的四階層模式 資料來源：整理自 Noe(1999), Employee Training & Development, McGraw-Hill, p133-p137. 第三節第三節 績效管理制度績效管理制度 一、 績效管理的意義 一、 績效管理的意義 績效可以視為員工之行為與活動符合組織要求的程度(Carroll, 1982)。 何永福、楊國安（1996）指出績效管理是藉著量度（Measurement） 、評核 （Evaluation） 、和反饋（Feedback）的過程，來了解員工是否朝正確的方向前進、 與正確方向的差距有多、如何矯正員工前往正確的方向。 黃英忠（1995）認為所謂績效管理，意味企業對員工在過去一段時間中的工 作表現或完成某一任務後，所做的貢獻程度之評核，並對其潛在發展的能力做一 判斷，以了解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮升遷、 獎懲的依據。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 15 Calvin（2002）業務經理必須要每一季與業務人員進行績效評估，評估的項 目不只是業績，還包括促成業績結果的活動量、技巧、知識亦即人格特質等項目。 綜合上述，績效管理是指在一段特定時間中，以一種正式且系統化的方法， 對員工的工作表現及成果進行評估，並與員工進行雙向的溝通，將績效管理的結 果作為員工發展、訓練和薪資調整的依據，以期望增加員工的素質提升競爭力。 二、 績效管理相關理論與研究 二、 績效管理相關理論與研究 本研究將績效管理分為三部份討論：從績效管理規劃、績效評估方法、績效 回饋面談。 （一）績效管理規劃績效管理規劃 過去的績效管理多以財務報酬為指標，但是越來越多公司的績效管理制度， 納入非財務性的指標，以加強新的競爭策略。下表是學者 Bredrup（1995）提出 的傳統衡量方法與知識經濟時代的新績效衡量方法之比較： 表 2-3-1、傳統衡量方法與知識績效衡量方法 傳統的衡量方法 知識績效衡量方法 ? 著重財務 ? 著重過去財務資料導向 ? 缺乏彈性 ? 與經營策略無關 ? 用來調整財務 ? 局部最適化 ? 減少成本 ? 重直式報告 ? 片段的 ? 成本產出和品質分開來看 ? 個人化激勵 ? 個人學習 ? 著重績效表現 ? 著重未來股東獲利導向 ? 有彈性、系統致力於經營控制 ? 依循策略進行 ? 用來催化過程改善 ? 系統性最適化 ? 改善績效 ? 水平式報告 ? 整合的 ? 衡量成本、產出和品質 ? 團隊化激勵 ? 組織學習 資料來源：Bredrup（1995）Performance Management Business Process Benchmarking Approach 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 16 Schuler (1983)績效考評制度包括績效考核活動及所有影響考核活動執行的 各項因素。與績效考核有關之因素為： 1.執行工作分析，以便於確認工作職務及責任的評估準據 2.選擇適合且有效地績效考核方法，以便於評估工作行為或成果 3.發展工作期待的傳輸程序，使員工在考核前了解自己該有表現是什麼 4. 發展與工作績效有關之回饋系統 5.評估現有績效考核的成效及制定必要的修正措施 Calvin（2002）績效評估的流程分為以下四個步驟： 1. 決定出需要評估的項目 2. 發展出對應的衡量指標及績效標準 3. 規劃績效評分系統 4. 與每一位業務人員進行評估會議 本研究認為，績效管理制度應該將多樣的評核指標納入績效管理中，將績效 與訓練、生涯發展、獎金制度充分結合，並且適時給員工回饋，讓員工從工作中 學習與提升工作績效，並能進一步發現員工潛力，達成組織與員工的目標。 （二）績效管理的方法 績效管理的方法 黃英忠（1995）提到目前一般企業所採用的考績制度分為兩大類，即是過去 導向評核法和未來導向評核。前者重於過去績效的衡量，後者則希望了解員工未 來潛力的發展。兩者內容雖然不同，但是在使用上郤是相輔相成的。未來導向的 評核結果，代表了該員工未來所能夠在工作崗位上發揮的程度。此一結果與過去 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 17 的評核結果比較，可以了解從現在到未來這段期間，員工的潛力是否發揮無遺。 李長貴（1997）認為績效評核的方法和程序可分為：分類程序、分階程序、 圖表評核尺度、重要事件法、權數核比法、行為定向評核法、強迫選擇法。 Schuler（1983）績效考核方法分為常謨參考型（排序法、配對比較法、強迫 分配法） 、行為型（平等尺度圖法、重要事蹟法、加註行為尺度圖法、策略性行 為基礎尺度圖法、混合標準尺度法、行為觀察尺度法） 、產出基礎型（目標管理 法、績效標準考核法、直接指標考核、貢獻紀錄法） 。 根據國內外學者對於績效評核方式的研究整理，大致上常用的績效評核方式 有以下幾種方法： 表 2-3-2、各種績效管理方法 方法 意義 評估尺度法 評估者依據評估因素，以數字或字母分等級 對受評者評分，然後加總計算。 檢核表法 以文字明確敘述員工行為標準，評估者依此 逐項檢核員工是否有此行為表現。 強迫選擇法 強迫評估者在成對的二狀中選擇其一，以減 少評估誤差。 重要事件法 平日在受評記錄卡上，記錄各種不同重要或 特殊的事件，年度評估實在重要事量表對 照，確定員工表現。 行為定向法 在量化的績效尺度上，加註敘述性績效管理 標準，因而兼具有重要事件法與評估尺度法 的優點。 過 去 導 向 考 核 目標管理法 由員工與主管訂定一定期間中的工作範圍、 步驟及衡量績效的標準，以此標準進行評估。 排列法 將全部的受評者的工作狀況依照不同評估向 度，分別列出等級，再依序位之高低定期成 績優劣。 配對比較法 將每一位員工與其他員工逐一比較，藉以決 定優劣順序。 強迫分配法 事先選定受評估者考核評要素分配比例，再 對受評者按所規定之比例予以分配其成績。 人 員 比 較 自我評估法 讓員工對自已能力和潛力設定其未來的目 標，自我的要求自我發展的方法。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 18 心理評估法 由專業的工商心理學家與員工作深度的訪 談，並透過一些心理的測驗，同時參考其他 的評估。 未來 導向 考核 評價中心法 將許多評估者集中在一處辦公以外的場所， 在一段時間中，運用各種方法對每一位受評 者進行各種不同的測驗與活動，藉以對受評 者未來潛力發展作一客觀的分析。 資料來源：鄭瀛川、王榮春、曾河嶸(1997) 績效管理 健全的考績制度對於考核者的考核行為能發揮規範與指導的功能，而考核者 執行考評的結果也應能反應受考者的實際績效表現。 （三）績效評估面談 績效評估面談 Schuler（1983）績效評估面談包括：面談前、選擇面談型式、有效的回饋及 面談跟催。 1.面談前：主管與部屬在面談之前都必須有所準備，首先排定時間表，設定面談 目的與內容，員工級主管更新其績效紀錄並蒐集相關資訊。 2.選擇面談型式：一個有效面談需要一些指導與諮詢技巧，同時主管也要有傾聽 員工對於績效的反應。面談形式包括： （1）告知和推銷：告訴員工使其知道所作 所為，並推銷改善的目標給他們，以說服為主。 （2）告知和傾訴：這種方法提供 主管與部屬溝通其績效，並不建立績效改善目標，部屬感覺比較好，但績效不一 定有改變。 （3）問題解決：主管與部屬一起分享並討論解決方案，是比較好的面 談方式，缺點是主觀需要接受高度訓練，執行上會有困難。 （4）混合式面談：大 部分採上述之混合方法面談。 3.有效的回饋：不管結果正面或負面，一定要有回饋。 4.面談跟催：員工能了解主管的期望，有完成的策略及了解什麼是好與不好的績 效，另一方面對新行為的強化也很重要。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 19 第參章 研究方法 第參章 研究方法 第一節 研究策略第一節 研究策略 個案研究法是了解經營者實際作為的最直接方式，Yin（1994）將個案 研究定義為一種實證研究，用以調查實際情境中之共同現象。個案研究法對少數 情境或個案進行詳盡的研究，有時甚至僅對某一個案進行分析與研究，其目的在 於了解各案例中各種因素之互相關係。 Yin（1994）建議在選擇適當的研究方法時，研究者通常需要考慮三種情境： （一）研究問題的種類（如何、為什麼、誰、什麼事、哪裡、多少等） ； （二）對 於研究對象之行為是否需要控制（是與否） ； （三）研究的內容是現實事件或過去 事件（現實或過去） 。當研究問題係有關如何、為什麼 ，研究對象之行為不需 要加以監控或無法監控，研究的內容屬於現實事件時，個案研究法是諸多研究方 法中，是最適當的方法。 本研究的主要目的是研究銀行理財專員之招募甄選、教育訓練與績效管理的 整個流程，同時也剖析其採取該步驟之原因。因此本文之研究問題係屬如何、 為什麼 。為了使本研究結果有更高的參考價值，個案中的研究對象之行為與現 實環境愈接近，愈稱理想。因此，無須控制研究對象之行為。既然本研究強調對 象與現實環境的接近性，其內容之現實性，已毋庸置疑。基於本研究之特性，個 案研究法是最適當的研究策略。 第二節 研究方法與流程第二節 研究方法與流程 為達研究目的，本研究首先蒐集國內外學者的相關文獻進行文獻探討，其次 與個案公司負責規劃管理理財專員之單位消費金融部主管及相關承辦人員、分行 理財專員、分行主管，進行深度訪談以確實了解個案公司的實際運作情況，除深 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 20 度訪談外也利用企業參訪之機會，透過觀察法，瞭解個案公司實際理財專員招募 甄選、教育訓練與績效管理之現況，同時，本研究也透過既有書面文件對相關問 題進一步剖析，然後建立一套理財專員招募甄選、教育訓練與績效管理流程讓個 案公司實際運作使用，經運用實務作業之整理修正與理論作進一步比較，最後再 提出相關結論與建議。茲將本研究之研究流程整理如下圖 3-1-1 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 21 圖 3-1-1 研究流程 資料來源：研究者整理 確認研究主題 與目的 蒐集相關文獻 資料 確定研究個案對象 進行個案訪談並蒐集相關次級資料 建立標準流程 個案實務驗證與修 正整理 與文獻進行比較 分析 結論與建議 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 22 第肆章 建立理財專員招募甄選、教育訓練與績效管理之標 準流程 第肆章 建立理財專員招募甄選、教育訓練與績效管理之標 準流程 第一節 建立有效成功之標準流程 第一節 建立有效成功之標準流程 為建立一有效成功之標準流程，必須先有一個確保成功之標準模式可供遵 循。Peter , Neuman Cavanagh（2002）達成六標準差（指將誤差減低至零的特 定目標）的三種方法包括流程改進、流程設計和重新設計、以及流程管理；而此 三種方法均可運用DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）五步流 程來進行。 一、 流程改進 一、 流程改進 （一）界定界定（Define） ：界定問題和顧客要求。 （二）衡量衡量（Measure） ：衡量誤差和流程作業。 （三）分析分析（Analyze） ：分析資料並找出問題的肇因。 （四）改進改進（Improve） ：改進流程並去除誤差的肇因。 （五）控制控制（Control） ：控制流程以確定不再發生誤差。 二、 流程設計和重新設計 二、 流程設計和重新設計 在流程設計裡，通常會調整DMAIC步驟的細節，以找出創新有效的方式來完成 任務 （一）界定界定（Define） ：界定流程/產品/服務的客戶要求和目標。 （二）衡量衡量（Measure） ：衡量並做到符合顧客要求的績效。 （三）分析分析（Analyze） ：分析並評估流程/產品/服務設計。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 23 （四）設計設計（Design） ：設計並執行新流程/產品/服務。 （五）驗證驗證（Verify） ：驗證結果並維持績效。 三、 流程管理 三、 流程管理 （一）界定界定（Define） ：界定流程、關鍵顧客要求和流程擁有人。 （二）衡量衡量（Measure） ：衡量主要流程指標與績效是否達到顧客要求。 （三）分析分析（Analyze） ：分析資料以強化衡量並修正流程管理機制。 （四）控制控制（Control） ：控制績效，透過監視投入/作業/產出，對問題與流程變異 做出即時回應。 美國壽險行銷研究學會指出成功規劃的過程包括DOME（D-Diagnosis診斷、 O-Objectives目標、M-Methods方法、E-Evaluation評估） DOME（D-Diagnosis診斷、 O-Objectives目標、M-Methods方法、E-Evaluation評估） 一、診斷目前情況如何診斷目前情況如何？ 第一步是蒐集相關資訊，並作分析，以決定目前狀況，譬如先徹底了解目前 的業績進展狀況，如果某些人員進度不如理想，原因為何？一旦分析出目前狀 況，進一步分析在此狀況下，你的優勢、劣勢為何，有無機會可利用，什麼問題 是可以透過訓練解決的？什麼問題需要別人協助來解決？ 二、目標你希望達成什麼目摽目標你希望達成什麼目摽？ 一旦你瞭解目前的處境，即可設定你希望達成的目標，並明確指出想得到什 麼樣的結果；你必須根據實際的狀況，將你“希望“能做到和“實際“能做到的目標 做一協調，才有助你達成目標。目標的設定必須具體。 三、方法你要如何完成你的目標方法你要如何完成你的目標？ 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 24 這是計畫過程中的行動部份，你必須決定要用什麼樣的方法才能達成你的目 標。 四、評估定期檢查進展評估定期檢查進展 一旦決定目標及達成目標的方法，緊接著就要設下定期評估時間表；在訂定 目標時即要設定評估標準，作為日後評估之依據。 DOME方程式實際操作流程如下，每一步驟皆互相關連，缺一不可：這四個 步驟不但互有關連也互相影響；經由對現狀的客觀評估，便可設定一個合理的目 標，進而決定達成目標的方法及評估的標準；在決定方法時，必須先瞭解現有哪 些資源可資利用，打算怎麼利用；最後的步驟-評估，則需根據前一步驟，也就 是方法，來評估最後成果是否達成設定的目標。 本研究的主要目的是建立銀行理財專員之招募甄選、教育訓練與績效管理的 標準流程，綜合上述，規劃（確認需求） 、設定目標與衡量標準、設計與執行方 案、評估控制，乃流程規劃設計所不可或缺的四個步驟，因此本研究所設計之標 準流程依此四個步驟設計。 以下之流程則依此四步驟，整合相關文獻及透過實務訪談 1、觀察整理而成。 第二節 理財專員之招募甄選標準流程 第二節 理財專員之招募甄選標準流程 一、理財專員招募甄選規劃理財專員招募甄選規劃 （一）理財專員人力需求規劃理財專員人力需求規劃： 1實務訪談對象包括個案銀行消費金融部人員三位、36 位分行經理及分行理財專員，訪談問卷詳 如附錄一 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 25 1、預測未來理財專員的人力需求。 2、將此需求與組織內在的人力組合相比較。 3、決定需要徵募的人數。 （二）訂立理財專員工作說明書 訂立理財專員工作說明書 工作說明書內容包括理財專員角色與職責，及其相關應具備之能力。定出角 色、職責與能力的主要目的在於其可供甄選、教育訓練與績效管理之使用。 1、理財專員角色理財專員角色：透過專業、誠信的服務，來行銷公司的商品與服務，滿足客 戶現在及未來的需求。 理財專員的角色主要是了解客戶需求，並針對客戶需求提供合適的解決方 案，而其提供此服務時必須具備專業與高度之誠信，故訂定角色如上述。 2、理財專員主要職責理財專員主要職責： （1）客戶經營管理 ? 銷售有授權的商品。 ? 運用分行資料庫及自行開發，自全體行員的引薦獲得面談機會。 ? 進行約訪並獲得與客戶面談的機會。 ? 完成需求分析並確認準客戶財務目標的優先順序。 ? 在任何時刻提供最適當的建議。 ? 引用需求分析的結果與相關的財務資訊。 ? 建議書製作及說明。 ? 銷售結合銀行與保險公司的商品以符合客戶需求。 銀行理財專員之甄訓與績效管理之實證分析-以 T 銀行為例 逢甲大學 e-Thesys( 92 學年度) 26 ? 相關文件填寫及後續追蹤。 ? 收取費用。 ? 要求推薦介紹。 ? 定期檢示客戶的財務規劃是否適切並開發再銷售的機會。 （2）業務活動規劃 ? 進行目標設定及活動規劃 ? 填寫銷售活動及推薦介紹管理報表 ? 擬定分行目標市場行銷策略 （3）溝通協調 ? 在分行經理與其他行員間，建立且維持一個良好的工作關係，並在隨時保持 一個高的專業水準的團隊。 ? 鼓勵並協助全體行員嘗試去發現銷售機會，與