现代企业生产班组长培训--实战篇.ppt

1,现代企业班组长培训 老师：都社民 2008.12,2,现代企业的班组长应该是什么样子呢？,3,现代企业的班组长应该是什么样子呢？,一个优秀的班组长必须学习并掌握的知识、技能、方法、技巧： 1、知识:管理知识（生产管理、5S管理、质量管理、专业知识、专业技能技巧； 2、能力：发现问题、分析问题、处理（解决）问题的能力； 3、技巧：沟通的技巧、处理冲突的技巧、表扬与批评的技巧、激励的技巧、 。,4,基础篇,回顾以前学过的管理知识：（互动） 1、什么是管理? 2、什么是生产管理? 3、生产管理的目的任务是什么？ 4、基层生产管理的任务与日常工作目标： 5、生产现场管理 5S 6、QC七手法在生产管理上的应用； 7、QC小组活动：P-D-C-A 循环；,5,1、管理就是计划、组织、领导、协调、控制 2、管理：是指运用企业的有效资源，结合下属及相关人员的智慧与努力，达成企业（部门或班组的）目标； 3、管理：是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或产生新的价值）过程； （过程是指利用拥有的资源，将它转换为另一组织彼此相关资源的活动。）,6,生产管理,人 知（知识） 机（机器设备、工具） 料（原料、外购件） 法（工艺方法） 资（资金） 能（能源） 信（生产信息，如计划、定额）,输入,增值转换,输出,目的,生产制造过程和质量、成本、设备、库存等管理过程,产品 服务 知识,外部环境,7,生产管理的目的任务,以最少的（资源）投入 - 达成最多的产出以实现最大的增值转换 -追求企业利润最大化 。,8,生产管理八大指标,1、产量（交期）： 2、质量： 3、成本： 4、安全： 5、卫生： 6、效率： 7、效益： 8、士气：,9,生产浪费七宗罪,-浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,10,现代企业生产主管的职责职权范围与日常工作任务和工作目标： （实例探讨）,车间主任职位说明书.doc,11,管理的五项工作,12,计划 定义：是为了达成未来的目标，预先决定完成目标的程序、步骤。 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。 班组计划是为完成本班的生产任务而将本班的设备、人员所做的空间和时间上的合理分配和安排。,13,来自实现上级单位的策略及要求目标,来自达成自己部门任务的工作项目,工作内容,日常改善项目,计划的制定程序,14,组织 定义：是集合互相关联的部门达成共同的目标。 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。,协调 定义：是通过沟通与他部门达成共同的决定、协议，以推动组织的目标。 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。,16,控制 定义：是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。 控制生产的进度、目标。,17,监督 定义：为了确保满足规定的要求，对实际的状况进行连续的监视和验证，并对结果进行分析。 监督生产的全过程，对生产结果进行评估。,18,管理的五项内容,19,人。 对人的管理，也就是对员工的管理。 员工是企业最大的财富，是最重要的资源。因为员工是帮助企业创造财富的人，是他们的不懈努力，才让企业取得了成就。世界石油大亨盖蒂说过：我宁肯有100人，每个人付出1%的努力来成功，我也不愿用我一个人，付出100%的努力来成功。,20,人员管理是班组管理中的关键要素 懂得如何分配任务（依据人的个性发 挥最佳状态）； 正确理解“权力”； 了解下属的个性和想法是人员管理要 素中的关键。,21,人员管理的四大原则,原则一：遵守身教重于言教原则； 原则二：要能为下属担当责任； 原则三：耐心地去了解下属、支持下属； 原则四：扬善公堂、规过私宝。,22,财。 对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一。,23,物。 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。,24,信息。 对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等,25,时间： 管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。 时间是世界上最充分的资源，每个人都拥有小时的一天，然而时间又是世界上最稀缺的资源。有效的管理者有一个共同特点：他们都是管理时间的高手，而失败的管理者则无一例外地都不善于管理时间，管理时间是有技巧的,26,案例,美国一家钢铁公司的总经理也常常遇到很多时间管理上的问题。如为什么公司总是这么忙，做事情效率总是这么低等等。他非常想让人帮助他分析和解决时间管理的瓶颈问题，于是就找了一个顾问。这个顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法，最后给总经理提出了三条建议，并说：“你可以先不付给我钱，你先根据我这三条建议做一段时间后，如果有成效，你再来决定给我多少酬金。如果没有成效，你可以一分不给。”两个月以后，这个顾问收到了一张美元的支票。实践证明这三条建议是非常有成效的。 这三条建议其实非常简单： （）把每天要做的事列一份清单 （）确定优先顺序，从最重要的事情做起 （）每天都这么做,27,生产班组管理的原则,28,生产现场管理-5S,29,5s 管理,什么是5S管理 5S管理就是 整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯： 1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件“小事” ） 2、遵守规定 3、自觉维护工作环境使环境整洁明了 4、文明礼貌,30,5S管理与其它管理活动的关系 1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的 前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。 2、5S管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。 3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。,31,5S管理,4、5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业“体质“，则能起到事半功倍的效果。,32,5.1 5S管理的定义、目的、实施要领, 1S-整理 定义： 将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的； 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； 不必要的东西要尽快处理掉。 正确的价值意识-使用价值，而不是原购买价值。,33,目的： 腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。 生产现场摆放不要的物品是一种浪费： 即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。 棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。 物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。,34,注意点： 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。 实施要领： 、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 、制定要和不要的判别基准 、将不要物品清除出工作场所 、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 、制订废弃物处理方法 、每日自我检查,35, 2S-整顿 定义： 对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。 明确数量，有效标识。 目的： 工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境 消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品 注意点： 这是提高效率的基础。,36,实施要领： 1、前一步骤整理的工作要落实 2、需要的物品明确放置场所 3、摆放整齐、有条不紊 4、地板划线定位 5、场所、物品标示 6、制订废弃物处理办法 整顿的“3要素“：场所、方法、标识 放置场所-物品的放置场所原则上要100%设定。 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法-易取。 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫 标识方法-放置场所和物品原则上一对一表示。 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫,37,整顿的“3定“原则：定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 重点： 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态 要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确 要想办法使物品能立即取出使用 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道,38, 3S-清扫 定义： 将工作场所清扫干净。 保持工作场所干净、亮丽。 目的： 消除赃污，保持职场内干净、明亮 稳定品质 减少工业伤害 注意点： 责任化、制度化。,39,实施要领： 1、建立清扫责任区（室内、外） 2、执行例行扫除，清理脏污 3、调查污染源,予以杜绝或隔离 4、建立清扫基准,作为规范 5、开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净 清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。,40, 4S-清洁 定义： 将上面的3S实施的做法制度化、规范化。 目的： 维持上面3S的成果 注意点： 制度化，定期检查。 实施要领： 1、落实前3S工作 2、制订目视管理的基准 3、制订5S实施办法 4、制订考评、稽核方法 5、制订奖惩制度，加强执行 6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。,41, 5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。,42, 5S-素养 定义：通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。 目的：提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。 注意点： 长期坚持，才能养成良好的习惯。 实施要领： 1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准 2、制订公司有关规则、规定 3、制订礼仪守则 4、教育训练（新进人员强化5S教育、实践） 5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等） 6、推动各种激励活动，遵守规章制度,43,三、5S管理的效用 5S管理的五大效用可归纳为： 1、5S管理是最佳推销员（Sales）-被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。 2、5S管理是节约家（Saving ）-降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。 3、5S管理对安全有保障（Safety）-宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 4、5S管理是标准化的推动者（Standardization）-“3定“、“3要素“原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。 5、5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）-创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。,44,QC七手法在生产管理上的应用,45,目录,查检表 柏拉图 特性要因图 散布图 统计图 棒状图、饼状图 带状图、推移图 雷达图、管制图 直方图 层别法,46,一.七大手法简介:,A.查检表:调查记录数据用以分析. B.柏拉图:找出“重要的少数”. C.特性要因图:寻找因果关系. D.散布图:找出两者的关系. E.管制图:了解制程变异. F.直方图:了解数据分布与制程能力. G.层别法:按层分类,分别统计分析.,47,QC七大手法归类,1.根据事实,数据发言. 查检表, 散布图 2.整理原因与结果关系, 探讨潜伏性问题. 特性要因图 3.以平均值,了解变异. 直方图, 管制图 4.根据数据状况, 考虑分层. 层别法 5.重点管理, 采取措施. 柏拉图,48,柏 拉 图,散 布 图,直 方 图,1 2 3 4 5,A / / /,B / / / /,C / / /,D / / /,查 检 表,管 制 图,柏 拉 图,查 检 表,质量改善与七大手法,管 制 图,时间,图 表 ( 推 移 图 ),异 常 采取 处 置,49,二.品管七大手法所体现的精神:,1.用事实与数据说话. 2.全面预防. 3.全因素、全过程的控制. 4.依据PDCA循环突破现状予以改善. 5.层层分解、重点管理.,50,一、查检表,51,查检表示为了方便进行事实查检而设计的一种纪录表，记有查检必要项目、时间、频率、检查员、设备、纪录方式、检查方法等等。 作为日常管理、搜集数据、改善管理、异常管理、历史数据验证与比较。 作法: 1.明确目的. 2.决定查检项目. 3.决定检查方式(抽检、全检). 4.决定查验基准、数量、时间、对象等. 5.设计表格实施查验.,52,柏拉图画法,决定统计项目 设计统计表 决定期间，收集数据 统计各数据 各项目按数据大小顺序排列 求各项目的百分比 绘入纵轴及横轴 绘上柱形图 记入折线,53,柏拉图,不良率,累积不良率,检查数： 不良数： 不良率：,A,B,C,D,100%,54,注意事项:,1.横轴按项目别,依大小顺序由高而低排列下来,“其它”项排末位. 2.次数少的项目太多时,可归纳成“其它”项. 3.前23项累计影响度应在70%以上. 4.纵轴除不良率外,也可表示其它项目.,55,柏拉图,效果,$,$,%,%,100%,100%,50%,50%,50,000,25,000,50,000,26,500,A B C D E F,A B C D E F,改善前,改善后,56,柏拉图的用途:,1.作为降低不良的依据. 2.决定改善的攻击目标. 3.确认改善效果. 4.用于发掘现场的重要问题点. 5.用于整理报告或记录. 6.可作不同条件的评价.,57,实例：,58,三、特性要因图（鱼骨图）,59,作法：,1.4M1E法:(人、机、料、法、环境) 2.5W1H法:(What、Where、When、Who、 Why、How) 4.脑力激荡法:严禁批评、自由奔放.,60,具体步骤,步骤三、决定中小因子,金额,人,制造,物品,交货,为什么延迟交货,利润低,运送成本高,订货情报不实,无交期意识,生产计划未配合,无样品制程困难,库存安全量低,未盘点,单方面决定,量少无交货计划,存放位置不佳,非主要客户,61,具体步骤,步骤四、决定影响问题点的主因,金额,人,制造,物品,交货,为什么延迟交货,利润低,运送成本高,订货情报不实,无交期意识,生产计划未配合,无样品制程困难,库存安全量低,未盘点,单方面决定,量少无交货计划,存放位置不佳,非主要客户,62,四、统计图,63,64,65,66,不合格,UCL,CL,LCL,67,管制图说明,68,管制图上的点虽未超出管制界限,但点的出现有下列情形时,就判断有异常原因发生.,(a)在中心线的单侧连续出现7点以上时,69,(b)出现的点连续11点中有10点,14点中有12点,17点中14点,20点中16点出现在中心线的单侧时,70,(c)七点连续上升或下降的倾向时,71,(d)出现的点,连续3点中有2点,7点中有3点,10点中有4点出现在管制界限近旁(2线外)时,72,(e)出现的点,有周期性变动时,73,五、直方图,74,2.制作直方图:画出短形方块及规格的上限及下限.(如附表),75,76,77,QC小组活动-P-D-C-A循环 在生产管理上的应用,78,QC小组活动,1、QC小组的概念: QC小组即质量管理小组，是指生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开展群众性质的质量管理活动，主要负责解决作业场所存在的问题；,79,QC小组活动,2、QC小组活动的作用： 有利于开发智力资源，提高人的素质； 预防质量问题，并不断进行改进； 有利于改善人际关系，强化团队意识，从而提高团队的工作效率；,80,QC-,3、组建QC小组的原则： 自愿参加，自愿结合是组建QC小组的基本原则； 领导、技术人员和工人三结合是最好组合方式； QC小组人员不宜过多，310为宜；,81,QC小组活动,4、QC小组活动步骤： 1）选择 策划： 选择范围：提高改善质量的课题，降低消耗的课题，改善管理的课题； 选题的要求：实事求是先易后难； 现状调查： 设定目标： 愿因分析: 七种工具 制定对策：5W2H,82,QC-小组活动,2）实施：指定的对策或计划； 3）检查验证： 4）处置：根据检查的结果，符合的进行总结，并纳入有关的标准，作业指导书、制度和规定中，巩固取得的成果，同时防止泪滴问题再次发生；不符合的列入下一个循环；,83,P-D-C-A 的 定 义,PDCA 创始 于 品 管 大 師 戴 明 博 士 ，应用于 二 次 大 战 后 日本 的 品质 革 命 过 程 中， 并 取 得 了 卓 越 的 成 效 。 具 体 內 容 如 下 ： PLAN：计划 DO：执行 CHECK ：检查 ACTION & LEARNING： 改善措施及学习,84,PDCA 的 定 义,P - PLAN 计 划 调查研究 ,分析现状，找出存在的问题。 根据存在的问题，分析产生问题的各种影响因素，并逐个因素加以分析。 找出影响问题的主要因素，并从主要因素中着手解决问题。 针对影响问题的主要因素，制定计划和活动措施。,85,PDCA 的 定 义,D - DO 实 施 按 照 计 划 执 行 。 C - CHECK 检 查 根据计划要求，检查实际执行结果。 根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度和标准进行修正，巩固已经取得的绩。,86,PDCA 的 定 义,A - ACTION & LEARNING 改 善 措 施及学习 提出这一循环尚未解决的遗留问题，并将其转到下一循环。,87,P-D-C-A模型,88,QC小组活动 如何运用PDCA思想解决问题,1. 何为问题 ? 现状与目标之间的差距便是问题 . 问题有两种情况: a. 现 状 偏 离 目 标,89,b. 目 标 偏 离 现 状,90,91,五. 哪些数据可整理成柏拉图 1. 品质方面 2. 时间方面 3. 成本方面 4. 营业方面 5. 交通方面 6. 安全方面 7. 选举方面 8. 治安方面 9. 医学方面 练习:将个人的工作权重制作成柏拉图,92,直方图 SL X=1.404, =0.048 SU,93,.例.找出以下各條件中對不良影響最大的因素,94,实例探讨生产班组长的日常工作任务和工作目标,生产班长职位说明书00.doc,95,如何制定工作目标工作计划,96,如何写工作总结,888-RZB-024-02周例会报告格式.xls,97,班组建设,班组建设的主要内容: 1、制度建设是关键。目前班组长必须养成靠制度管人，严格按章办事的习惯，客服随意性； 对员工一定要加强责任意识的灌输，明白工作中必须收好自己的摊儿，干好自己的活，坚决杜绝“四不”即队伍不爱惜，对组织不感激，对工作不尽心，对自己不严格。,98,班组建设,2、岗位操作作业标准化； 3、一定要坚持不懈地推行5S管理，5S管理是整个现场管理的基础，是文明素养的外在表现； 4、根据各部门的特点、行业的特点、工种的特点建立班组文化。,99,班组建设-七招见效,开展班组建设不必求大，而是在细微之处做文章，比如有的班组长定出“小规矩”树立 “小楷模”、开展“小竞赛”、做好“小核算”、开好“小座谈”、征集“小点子”、执行“小惩罚”等,100,现场管理的方法与技巧,1、如何处理冲突 ？,101,如何处理冲突,冲突是矛盾一时激化被放大的表现 冲突按照原因分为工作上的冲突及人际关系上的冲突 处理工作上的冲突以职责和制度来解决 人际关系上的冲突以调和为主 冲突按照表现形式分为显性冲突和隐性冲突 显性的冲突首先要遏制冲突，并分析原因，按照工作的和人际关系的不同类型采取不同措施 隐性的冲突要寻找问题的真正原因，往往你看到的现象不是真正的问题所在，可能存在所谓的难缠的员工,102,2、任务下达5W2H法,这七个方面是: (1)Why： 为何-为什么要如此做？ (2)What： 何事-做什么？准备什么？ (3)Where： 何地-在何处着手进行最好？ (4)When： 何时-什么时候开始？ 什么时候完成？ (5)Who： 何人-谁去做？ (6)How： 如何- 如何做？ (7)How much：何价- 成果如何？ 达到怎样的效果？,103,信息传达四个明白,1、听明白 2、想明白 3、说明白 4、让听你说的人-听明白,104,游戏练习,表达信息要准确： “ 眉目传情”,105,3、班前点评和班后总结,班前点评：明确任务，指明目标，提醒注意事项；以鼓舞士气为主； 班后总结：总结成绩，指出不足，对表现好的人和事提出表扬，对表现不好的现象提出批评；以引导方向为主；,106,4、如何纠正员工的错误行为 ？,107,纠正员工错误行为,描述行为-针对何种行为提供反馈 阐明结果-阐明该行为造成的结果 引用事例-引用具体的行为及结果事例 表明期望-说明你的期望,“啤酒”式反馈,108,反馈中始终要坚持的原则,目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。 避免进行人生攻击及消极字眼 注重反应问题而不是发泄不满 将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语 态度严肃，措辞明确，避免模棱两可 强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执,109,错误例子,“我真不知道你什么时候能完全做对！” “你怎么能这样对顾客，真蠢！” 主管：“如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许你早退的！”员工：“我的工作态度怎么啦？”主管：“你是说你自己不知道要我告诉你？” 下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。”主管：“难道你工作都是为了额外奖励吗？那你趁早别在这干了！” “行，你下次看着办！” “你是说你不知道怎么做，要我告诉你？”,110,正确例子,“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下具体的方法。 “我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公司规定的” “每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完不成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！” 下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。”主管：“要是我们的客户被你这种行为气走的话，那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行为。” “光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的投诉作出反应，同时表现出耐心。” “你准时上班，别迟到！”,111,5、如何表扬和批评？,112,给予赏识,如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给予这个