卓有成效的管理者宋振杰老师学员版.ppt

,主讲 宋振杰,卓有成效的管理者,宋振杰，北京时代光华高级讲师，职业素质训练专家。 具有大型国有企业、政府部门和民营企业14年领导经历，理论功底和实战经验丰富。,宋振杰老师主要著作,宋振杰老师服务的主要客户,中国兵器工业集团、长虹集团、海信集团、上海外高桥造船公司、上海通用、光明乳业、海立股份、中国农业银行（辽宁、广东）、中国工商银行（上海）、招商银行（北京、上海）、美国应用材料（西安）公司、黄金搭档、永煤集团、国泰基金、申银万国证券、永诚保险总部、安徽交通投资集团、lyc轴承公司、新中源陶瓷集团等200余家企业单位。,宋振杰老师内训课程（通用类）,黄金心态，卓越人生（1天） 高效能人士的七个习惯（2天） 九型人格与自我管理（2天） 做最好的执行者（1天） 自动自发成就卓越（1天）,卓有成效的管理者系列,初阶版：伟大的管理者管理自己（5天） 中阶版：打造战无不胜的亮剑团队（4天） 高阶版：从优秀到卓越的管理者（4天）,员工走向职业化系列,初阶版：走向职业化（3天） 中阶版：成为高绩效团队的一员（3天） 高阶版：迈向卓越的职业精英（3天）,宋振杰老师联系方式,Email: 个人网站：职业素质培训网 电话课程大纲,第一讲 员工管理 第二讲 沟通协作 第三讲 领导力塑造 第四讲 团队建设（略讲）,第一讲 员工管理,卓有成效的管理者,认识你的下属 让下属各尽所能,Holland的人格类型论,现实型（顺应的、具体的、老实的） 研究型（分析型的、指挥的、探究的） 艺术型（想象的、独白的、情感性的和无秩序的）,社会型（社交性的、爱帮助他人和善解人意的） 企业型（冒险的、精力充沛的、社交性的和自信的） 常规型（守规则的、慎重的、自制的、顺从的）,聪明之所贵，莫贵乎知人,夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。 天功既成，则并受名誉。是以，尧以克明俊德为称，舜以登庸二八为功，汤以拔有莘之贤为名，文王以举渭滨之叟为贵。由此论之，圣人兴德，孰不劳聪明于求人，获安逸于任使者哉！ 刘邵人物志,品德,责任结果,华为干部管理“四象限”,“用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”所以，用人所长则天下尽可用知人，用人所短则天下无可用之人。用人所长必容人所短。” 卓有成效的管理者,辅导你的下属 让下属不断成长,在职辅导的六个步骤,1、讲解要领； 2、分享经验； 3、做给他看看（带着他做）； 4、让他做看看（看着他做）； 5、讨论评估； 6、委托代理。,集体成长教练法,定期集体培训制度； 学习演讲比赛等活动； 举行知识、技能、实操大赛； 内部导师制、培训教练师计划； 形成比学赶帮超的团队进步氛围。,授权你的下属 让下属得到锻炼,权、人、事相当原则,-授权不授责原则,有效控权原则,相互信赖原则,责权利一致原则,授权的原则,授权准备,确认任务,选择受权者,授权发布,进入工作,跟踪督察,授权评估兑现,授权控制,授权流程,授权的类型,（1）必须授权的工作：其特点是日常事务性、具体业务性，几乎所有的下属都可以胜任。 （2）可以授权的工作：其特点是具有一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识能力、心理素质的一部分下属才能胜任。 （3）不能授权的工作：其特点是整体性、未来性，风险性高，涉及面广，影响性大，一旦失误或授权失败代价巨大。,乾卦卦辞,用九，群龙无首，吉。,激励你的下属 让下属获得成功,绩效与激励,绩效=F（能力激励） 能力是保证个体完成任务的必要技能；同时，个体还必须具有出色完成任务的强烈意愿。 “明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”,激励理论1：需求层次理论,激励理论2：双因素理论,保健因素,激励因素,工作条件 人际关系 薪酬福利 职业稳定 企业政策,成就感 认可赞许 重用晋升 挑战性工作 个人成长,消除不满意,提供满意,低成本激励下属的方法建议,1、不断认可 2、真诚和赞美 3、荣誉和头衔（李素丽班组、XX方法） 4、标杆激励排行榜、红地毯 5、愿景与目标 6、一对一的指导 7、争取培训的机会与职业发展,8、关照下属的家庭和生活 9、领导角色与授权 10、特别小奖励 11、显示身份 12、团队集会与主题竞赛 13、参与决策 14、传递激情,员工激励的Q12法则,激励下属的三大关键,差异化设计激励制度； 动态化实施激励措施； 让你的团队“动”起来。,员工管理三要领,一、优化组合，各尽所能,“名主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，明主之任人由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，无智愚勇慎兼而用之，故良将无弃才，名主无弃士。” 唐太宗 李世民,二、用好“活力曲线”,20%,70%,10%,三、诛大赏小，宽严相济,将以诛大为威，以赏小为明；杀一人而三军震者，杀之，赏一人而万人说者，赏之。 姜太公六韬龙韬将威,小结：卓越的管理者,员工因你而优秀 团队因你而精彩 你因精彩而成功,第二讲 沟通协作,卓有成效的管理者,明茨伯格：管理者的三个角色,亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。 1、人际角色 2、信息传递者角色 3、决策角色,沟通容易吗？,80%以上的工作任务都是在沟通中完成的； 工作中80%的以上的问题都是因为沟通不畅造成的。 沟通中的误区。,沟通的首要问题：态度问题,认识到自己的局限； 尊重对方的发现； 少一点自以为是，多一点开放包容。,中国式沟通的障碍,含而不露，指东说西； 欲言又止，云天雾地； 逢人只说三分话； 让别人猜心思； 案例：张秘书的困惑,与上司沟通相处 辅佐不越位,一、如何领会上级的意图,上级的意图在哪里？ 提问式沟通； 请教式沟通； 总结式沟通； 报告式沟通。,二、了解你的上司,杨元庆是一个有大境界的人！,其实，我当时也没有想那么多！,三、像上司那样思考,四、切忌恃才傲上，功高盖主,有的人很有才华，但有才华的人往往容易产生这样的心理：喜欢按照自己的方式做事，不太懂得顾及别人。作为一个职业人士，要懂得恃才助上，而不要恃才傲上，这样才能获得最大的助力，否则“才华”反倒可能成为阻碍自己发展的阻力。 杨修的悲剧。,五、给上司面子,面子是一种心理需求； 给面子是一种尊重，不要当众让上司难堪； 提建议要讲场合； 要能够忍辱负重，理智地对待上司的批评。,六、补短不比长,上司是人不是神； 上司也有短处和不擅长的； 成为上司不可替代的人； 做了贡献不张扬。,为下之道,辅佐不越位 功成而弗居,与同事沟通相处 共赢不强势,一、同事部门的作用,都是企业整体利益中的一个环节； 是需要协调关系的一部分； 绩效伙伴； 考核人； 助力或阻力。,二、感同身受，换位思考,小猪、绵羊、乳牛的对话； 同理心是在人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受并站在他人的角度思考和处理问题的能力。,三、把同事当成“内部顾客”,主动发现“顾客”需求； 在制度内设法满足“顾客”需求； 通过优质服务创造“顾客”感动； 自己的部门最终也会从“顾客”那里获得回报。,四、尊重差异，团队合作,西游记中的唐僧团队，尽管存在各种各样的问题，但整体上来说是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。,与下属沟通相处 尊重不傲慢,一、布置工作的SMART原则,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,二、真诚赞美与认可,三、善于分享，成人之美,你站在窗子里看别人别人站在桥上看你你装饰了别人的风景别人装饰了你的梦。 快乐人生的风景：迎春花与葡萄藤,小结：干小事与干大事,事在人为 事在为人,第三讲 塑造领导力,卓有成效的管理者,一、关于领导力与领导风格,约翰科特认为，成功的领导过程应该包括下述四个方面： 目标与愿景； 战略安排； 强有力的协作系统； 士气高昂的核心队伍。,关心任务,关心人,关系型,贫乏型,指挥型,团队型,二、领导风格测试,请回答以下A、B两套题。如果左边的描述更接近你的实际情况，请给自己5分以下；如果接近右边的描述，请给自己6分以上。 请如实回答，以保证对你自己有更加准确的认识。 答完每套题后，将分数相加，得出该套题的总分。,三、性格解析,孔雀型（活泼型）性格整体透视,外向,关注人,交际,乐观,感性,孔雀型：活泼、表现,老虎型（支配型）性格整体透视,外向,关注事,行动,乐观,感性,老虎型：力量、支配,猫头鹰型（完美型）性格整体透视,内向,关注事,思考,悲观,理性,猫头鹰型：完美、精准,考拉型（平和型）性格整体透视,内向,关注人,旁观,悲观,理性,考拉型：平和、缓慢,四、领导风格的自我管理,给孔雀型领导者的三点建议,1、 2、 3、,给老虎型领导者的三点建议,1、 2、 3、,给猫头鹰型领导者的三点建议,1、 2、 3、,给考拉型领导者的三点建议,1、 2、 3、,小结：阴阳和合，水火既济,（泰卦）,（既济卦）,第四讲 团队建设,卓有成效的管理者,团队与团队阶段策略,Team 团 队的定义,Together Everyone Achieve More,Goal,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,团队发展阶段与领导策略,时间,效能与领导风格,组建,动荡磨合,稳定发挥,高效运转,调整创新,新生,团队医生,告知式,参与式,推销式,授权式,团队健康评估与任务,团队健康度评估之一：对目标的关注,我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 我们以关键目标来衡量进步 我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 我们承诺高标准、高质量完成任务,团队健康度评估之二：开放的沟通,我们直抒几见 我们全都参加团队的会议和讨论 我们倾听其他成员的身音 我们有足够的信息去独立或协同工作 我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见,团队健康度评估之三：相互信任和尊重,我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 我们考虑每一个人的意见 我们接受他人意见并坦言已见 我们相互坦诚相待 我们为整个团队而感到自豪,团队健康度评估之四：共享的领导权,我们进行重要的团队决策 我们共享团队的领导权 我们相互鼓励 我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就 团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题,团队健康度评估之五：有效的工作程序,我们鼓励创造和创新 我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 我们的团队有所需的资源去做我们的工作 在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考虑和减小风险，同时及时作出决定。,团队健康度评估之六：团队成长,我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 我们快速研究不同的价值和方法 我们要努力避免“一言堂”团队 我们选择新的团队成员 我们从客户方寻求信息，观点和意见,团队健康度评估之七：变革的适应性,我们向得到公认的流程挑战 对变化我们能作出及时的灵活的反应 如果可能话，我们可以做几项工作 确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 我们把变革当作是成长和提高的机会,团队健康度评估之八：持续改进,我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 我们三思而后行 我们有能力做工作 我们关注自己与团队的相互关系 我们听取个人和团队的意见并相互学习,团队建设流程与关键,团队建设的系统观点,确定使命,团队评估,制定团队 规章制度,团队设计,团队控制,团队发展动力,高绩效团队领导者八准则,准则一：提升你的团队； 准则二：让员工拥抱梦想； 准则三：深入到员工中去； 准则四：赢取他人的信任； 准则五：敢于做困难决策； 准则六：积极推进业务和员工行动； 准则七：做勇于承担风险和学习的表率； 准则八：懂得欢庆。,团队绩效管理流程,绩效管理对于部门经理,是一种管理章法，是管理者职业化、标准化的标志； 是日常管理的基本套路； 是完成团队目标、促进团队成长与个人进步的基本保障； 是调和管理者与被管理者矛盾的调节器； 是密切干群关系的手段。,绩效计划 1.绩