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文档简介

如何降低库存,提升生产效率一、零库存的概念与应用l 零库存的功用1、暴露问题,解决问题2、降低库存的物料成本与空间成本3、提升作业效率4、落实生产计划施行5、迫使部门生产作业必须紧密衔接合作6、去除生产过剩,采购过剩7、紧缩耗用(用量控制)l 零库存作业要点1、零库存包含:去除原物料、半成品、成品库存2、适时供应所需的种类及数量,库存仅有一至两天之周转天数而已3、设定:定额领发料,手持量并设定缩减计划4、设定库存缩减计划,逐渐改善缩减5、实施看板管理6、逐步取消安全库存7、不设立零件、原物料仓库,不设立中间半成品仓库,节省财务支出及厂房空间8、实际上零库存并非绝对零,追求JIT零库存有赖于供应商及协力厂密切配合,及辅导供应商引入精益生产管理。精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。讲师注解:1、生产状况:粗放式(采购效率主导生产进度)2、采购KBI(关键行为指标):计划准时率、回厂准确率、品质合格率。3、生产、采购:生产加班,物管、采购需各留一人值班,且采购人员需有供应商的销售、生产两部联系电话。4、采购过剩原因: 内部制程中会有报废、返修现象(可以采纳) 防止物料中会有不良现象。(不可接受) 防止来料数量有误。(不可接受)5、仓库:“采购进货,与我们无管/我们已经通知了采购,没有物料我们也没办法”借口6、生产过剩原因:为了防止交货时有尾数产生 为了防止委外过程产生不良品 为了防止制程过程中产生不良品二、库存与库存管理的浪费l 库存的浪费为工厂里万恶的根源,库存会造成下列诸多的浪费1、不必要的浪费:堆积、占地、搬运、盘点、防护措施不当之变质找寻。2、造成管理没有警觉性,如设备故障、不良品发生、换模时间过长不能立即显示化,尚包含人员过剩、设备能力不平衡之问题亦被隐藏,库存多就好比水位高,将暗礁(问题)淹没了。三、降低库存的方法:l 存量控制:是以最适当的控制物料、制品、零件、工具及用品之种类与数量,以配合厂内各种生产的需要及降低产品的物料成本。因此,存量控制具有三种重要的意义:1、适时供料以维持生产绩效:生产线上任何时候需要的物料,存量控制部门应适当作适时充分供应,不会发生停机待料,以维持生产绩效。2、适量得料以健全公司财务结构:生产部门需要,物料存量制部门应适当规划与控制,以便适量得料,以免发生呆滞料,使公司资金灵活运用以健全公司财务结构。3、适质适价供料以降低生产成本:存量控制部门应于适当时机提出请购,以便采购部门有充分时间计划求适质、适价之厂商供料,以降低生产成本。l 安全库存管制1、安全存量的设定方法1) 直觉判断法2) A-B-C存货价值分类法A类安全存量订的低B类酌加一点C类订较高水平的存货3) 固定比例法:采购或生产的前置时间每天平均耗用量2、安全存量安全存量紧急订货周期(天)*每天消耗量订货点正常订货周期(天)*每天消耗量安全存量定期法的订购量预定订货周期(天)*每天消耗量l ABC库存管理法ABC分析法源自于8020原理或称为重点管理技术。20的项目,占了存货总值80,其次30的项目占存货总值15,剩余50的项目只占存货总值5而已。利用ABC的原理可以对不同的存货类别,施以不同的努力和控制,以达到存货控制的目的。ABC分析法简单的说法就是:重要的少数,不重要的多数。在当今社会中,占人口比例很少的一部分人,却占了社会财富的大部分,而占人口比例较多的大部分人,其社会财富所占的比例却很少。这个原理反映在存量上是一样的,所以抓住重要的少数,是成本控制的关键。8020原理:避免将时间花在琐碎的多数问题上,因为就算你花了80%的时间,你也只能取得20%的成效:你应该将时间花于重要的少数问题上,因为掌握了这些重要的少数问题,你只花20%的时间,即可取得80%的成效。1、 ABC存货分析的步骤:1) 年用量统计:把一年内所使用的物料制成统计表,并加以细部的分析,我们可以知道以现有的产品会用到那些物料、一年内所使用的数量又是多少。2) 计算金额:将每项物料的单价乘以每年的使用量,则可得知该项物料的一年度的使用金额。3) 以金额大小排列顺序,重新制表。4) 计算每项物料占总金额的比率:年度使用金额物料总金额该物料占总金额的比率5) 计算累计比率:依顺位之单项物料所占总金额的比率加以逐一累计6) 决定ABC分类的标准2、 如何对ABC三类物料进行存量控制?ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同,所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法:1)A类物料:种类少,金额高,存货过高会产生大量的资金积压,因此对于A类物料要非常严格地加以控制。2)C类物料:种类多,金额少,可一次订购较大的批量,以降低采购成本。3)B类物料:介于AC之间,但不可疏忽,可以用安全存量的方式处理。 3、 ABC存货分析的应用: 订单批量及频率 A、B项目采用小批量,频率较高 C项目采用较大批量,频率较低 安全存量 A、B项目以较严密的控制取代安全存量 C项目以较高的安全存量对付不确定性降低采购成本先将A、B项目的采购成本,效果大工程项目先设法降低A、B项目的成本,寻找新货源或开发代用品盘点A、B项目盘点次数高,准确性要求高C项目盘点次数低仓库保管A、B项目要严密保管C项目一般管理(讲师注解:A订单量少,利润好;C订单量大,利润差。企业以追求利润最大化为目标,即需舍C取A)客户分类的管理供应商分类的管理物料分类的管理:对重点物料加强管理,并且还可以同时控制呆料l 存货周转率丰田公司于1985年之汽车存货周转率(年销货成本平均存货)为87(次)其在库期间为365天874.1天当时在日本企业存货周转率平均2030(次)物料管理绩效评价公式 年度销售金额存货周转率 平均存货金额 年度销售金额成品周转率 年度内成品库存金额 年度内采购金额资金周转率 平均库存金额 365周转天数 物料周转率365成品周转天数 成品周转率四、盘点应用:呆滞品处理与降低库存l 物料盘点的功能1、 确保料帐一致2、 掌握物料质量3、 存量管制依据4、 改进作业缺失5、 减少疏忽、舞弊6、 预防呆、滞料产生l 循环盘点选择项目的方法应用ABC存货分析A项每月抽盘一次B项每2-3月抽盘一次C项每4-6月抽盘一次l 呆废料之防止1、 对特殊或甚少使用之物料,采用不同之存量管制方法或添置特殊之储存设备以防变质。2、 在验收时应尽量避免混入不合格之物料。3、 使原有物料全部用完后,再改用新物料。4、 实施物料标准化,以减少呆料之发生。讲师注解:尽量不要开辟太多的物料规格。5、 生产、营业及物料管理部门应密切联系,使产销与物料供应不发生脱节现象。6、 机器设备应定期维护。7、 提高新旧设备所需要之适用性。8、 模具或刀具损坏,应立即维修。l 呆废料之处理1、 调拨一本单位之呆料移请其它单位设法利用。2、 拼修一将呆料加工修改后加以利用。3、 拆零利用一将呆废料解体后,所获得之零件利用于其它设备上。4、 转赠一转送其单位利用。5、 交换一与其它单位以易物方式相互交换利用。6、 出售一廉价售还原供货商。7、 销毁一无法出售、交换或调拨利用之呆废料,应依其类别分别销毁。l 精益生产仓储作业理念1、 转为主动发料:发料优于领料即到即用,减少库存动作:收货IQC检验配套发放2、 安全库存少量库存零库存(或近于零库存)3、 三天库存(去除安全库存的陈旧观念,怕!就不会前进)五、生产效率检验:采购计划与生产计划的落实1、生产效率检验1-(延误批次实际操作批次)2、出货准时率检验3、部门计划达成(执行)率检验4、采购计划与生产计划的落实5、采购计划与生产计划执行落差合理调整6、逐步契合六、外协与供应商管理协力厂商是指:1、相关技术分摊与共享2、计划透明受掌控3、物流准确4、共同研讨学习5、高层联系重要观念1、进货检验只是亡羊补牢2、批评、退货、永远解决不了问题3、问题需要沟通,协商,详细说明要求,坦诚协调解决同意4、采购合同需注明相关规范与需求5、重要关键制程或关键质量,需派员监督6、前进到制程管理,比形式上的要求有效,也是解决问题的必要手段7、供应商是生产线的延伸,第一道制程8、不良品由我们买单配合合作发展1、经营企业不能自大自满2、抱怨解决不了问题3、勉强配合不如诚心配合4、由经营者带头培训配合文化5、配合产生合作,合作创造发展七、如何消除无效生产与提升生产效率1、消除不合理作业(多做,提前做均不合理)2、去除作业浪费,提升作业效率(前、后工序需均衡)3、落实生产计划施行4、迫使部门生产作业必须紧密衔接合作 讲师注解:常见浪费:1、 超额生产2、 等候时间3、 不必要的运送4、 存货5、 加工浪费(不必要生产步骤、生产瑕疵品)6、 无效的工作方法7、 产品不良(在制成品,消费者不满意造成的销售损失)八、目视管理与生产管控目视管理1、 落实5S基础管理2、 目视看板与目视管理的施行3、 计划生产4、 目标产量制订与提升5、 看板管控不良品减低生产管控1、 订单评审总生产计划月计划周计划日计划工段计划机台计划2、 月计划,周计划需与采购计划衔接3、 周计划、日计划不可变更4、 看板管理(采购)5、 生产管控县从采购计划落实开始6、 去除粗放式生产7、 改填单领料为计划配发料九、流程改善与产能提升流程改善1、 流水线平衡2、 去除无效与重复作业3、 标准作业4、 半自动化作业5、 自动化作业产能提升1、 规定产能与计划产能结合2、 逐步提高规定产能3、 设定月提升目标4、 合理化推行十、如何对应少量多样订单生产21实际的订单发展1、 网络及信息时代来临2、 瞬息万变与流行风潮不可捉摸3、 功能与外观不断更新4、 降低库存,降低经营风险5、 快速流通与实时供应6、 抢先上市,抢夺先机7、 迟误一步,既成呆滞库存少量多样订单的特性与需求1、 铺销试买2、 多品种测试市场反应3、 外观差异4、 功能差异5、 多品种争夺游离消费者6、 直接运达零售商7、 补货8、 避免库存(热卖品催死你)9、 月补货变成周补货互联网与ERP存货管理系统10、 风险转嫁至生产企业11、 供应企业多如何对应少量多样订单生产先决要件:1、 适量的订单:及时生产与交货而不是只求量多,盲目紧张的生产(会留住不好的客户,失去真正好客户)2、 不要做多,

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