企业培训_企业规范化管理培训教材

讲师简介周 坤资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式，在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验，并创立了全息管理系统。为摩托罗拉（中国）公司、诺基亚（中国）公司、IBM（中国）、长春一汽、红塔集团、中集集团、TCL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。课程对象谁需要学习本课程 企业的高层管理者 企业的中层管理者 企业中的骨干员工课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握企业的管理系统2.掌握企业规范化管理的内容和侧重点3.掌握企业规范化管理的具体实施方法课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 企业的规范化管理概述1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化第二讲 程序流程系统的规范(一)1.程序流程系统的规范概述2.流程设计的原则3.流程设计实例核心流程框架分析第三讲 程序流程系统的规范(二)1.流程设计实例-流程再造的流程2.流程设计实例-流程改善实施步骤第四讲 程序流程系统的规范(三)1.流程设计实例-流程设计理念2.流程设计实例-部门职能与工作流程第五讲 组织结构系统的规范（一）1.企业的困惑2.现代企业的无边界管理3.组织模型变革的趋势第六讲 组织结构系统的规范 （二）1.塔式管理的优缺点2.塔式管理组织结构的核心第七讲 组织结构系统的规范（三）1.矩阵管理概述2.矩阵管理与其他管理模式的区别3.矩阵应用实例第八讲 组织结构系统的规范（四）1.矩阵管理的特性2.矩阵管理的领导特色3.矩阵管理的优劣势第九讲 组织结构系统的规范（五）1.矩阵管理使用的关键2.组织结构图3.组织结构综述第十讲 部门岗位设置的规范（一）1.部门职能界定的原则2.部门职能界定实例第十一讲 部门岗位设置的规范（二）1.岗位职能界定的原则2.规章制度第十二讲 管理控制系统的规范（一）1.总经理的困惑2.管理控制与决策支持第十三讲 管理控制系统的规范（二）1.确立系统的权威性2.管理系统中的天窗和天梯3.投诉与建言指引4.管理文本的分解课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 为什么很多企业发展到一定的阶段就止步不前？为什么企业当中沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等问题普遍盛行？管理不规范，管理体系不科学是其重要原因。对很多企业而言，由于追求高成长，而忽视了管理平台的搭建与修缮，使得企业发展到一定规模之后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀的越快死的越快的现象普遍存在。如何搭建一个科学的管理平台呢？管理规范化是其关键之一。在本课程中，周坤老师将针对企业管理中常见的问题，全面解析企业如何实施规范化管理的操作手法，为企业管理水平提升提供咨询与帮助。第1讲 企业的规范化管理概述【本讲重点】1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化企业管理中两个值得关注的问题本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题：这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。第一个问题是：不打地基，猛盖房子目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。第二个问题是: 不练内功，猛练外功很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展。解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。企业管理的系统一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示：图1-1 企业管理系统的五大支柱及其内容这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。规范化管理系统内容正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范，如图1-2所示。图1-2 规范化管理的六大支柱规范化管理系统内容侧重规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。图1-3 规范化管理六大支柱的重要性从上面各系统的重要程度来看，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现出色的企业。【自检】请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。见参考答案1-1战略规划的规范管理在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是企业发展战略规划系统。对于企业的发展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。总体来看，规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手：1公司战略的分析范式要想真正规范企业的发展战略，首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。对于企业未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。同时，在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。图1-4 公司战略分析系统框架2企业的理念和文化一个现代企业发展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。也就是说，企业在确定发展方向之前，首先要有自知之明。图1-5 企业战略理念的内容3企业的战略定位企业在所经营的领域内必须确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则”，即有所为，有所不为。最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位：经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。图1-6 公司战略定位的四个方面公司战略是整个公司发展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够明确指出整个公司的发展方向，并给出阶段性的目标，减少高层的沟通成本。4规范公司战略+竞争战略公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的竞争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？企业的发展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。所以在竞争战略的领域要提出两个问题：第一，谁是企业的竞争对手；第二，企业如何与其竞争？何时、何地用什么方法与谁竞争？图1-7 公司战略和竞争战略的内容5规范公司战略+竞争战略+职能战略企业发展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公司的战略必须能够直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中，缺一不可。图1-8 公司战略、竞争战略、职能战略的内容如果企业在进行市场发展战略规划时只确定了所谓的公司战略，而不知道谁是企业的竞争对手，不知道采用什么方法进行竞争，不知道研发的方向、企业的生产、品质控制和销售。那么这样的战略规划显然是非常不规范的。中国很多企业的战略管理往往只是编制一些管理战略的文件，而没有涉及上述三个具体层次和领域。【本讲小结】本讲的重点是规范化管理的范畴和战略规划的规范化管理两部分内容。首先我们从两个最为基本和常识性的问题出发，来考虑现在中国企业管理中存在的问题，提出了系统性管理的概念。系统性的管理应该包括五大方面，其中规范化管理系统是这五大方面之一。然后我们介绍了规范化管理系统的主要内容：六大支柱。与一般人的理解所不同的是，制度建设是规范化管理中最不重要的方面。战略管理的规范化和管理控制的规范化才是规范化管理的重点。最后我们对战略规划的规范化管理的五大内容进行了简单介绍。【心得体会】_第2讲 程序流程系统的规范（一）【本讲重点】1.程序流程系统的规范概述2.流程设计的原则3.流程设计实例核心流程框架分析程序流程系统规范概述企业的困惑在企业的发展过程中常常会出现这样的现象：企业发展的时间越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清楚，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。那么如何解决这些问题呢？如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢？跨国公司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。企业应当确立一个观念，这就是：企业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。流程再造的目的为什么流程如此重要？为什么要进行流程再造？进行流程的优化，关键在于流程再造能够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的主要目的。什么是“两低一高现象”？当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本降低，二是规模生产后生产成本降低。但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本相应提高。这就是大型企业的“两低一高现象”。经过20多年的改革开放，中国已经有相当一部分颇具实力的企业，规模扩张冲动明显。但是我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。为什么会出现这样的状况呢？原因就在于“两低一高”问题恶化，增加的管理成本“吃掉”了减少的采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济。通过流程的优化，可降低企业内部的运营成本，同时降低企业中层管理的沟通成本。正如企业战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，如果企业的作业流程没有优化，也会造成中层管理的沟通成本增加。所以企业流程再造具有非常重要的战略意义，它首先解决了两低一高的现象，直接有效地降低企业内部的运营成本，同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间的沟通成本。流程设计的原则当企业进行流程设计的时候，需要秉承以下三个方面的原则：1流程设计的实用原则实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用，因此一定要实用。2流程设计的简明原则简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人理解，从而有利于流程设计的实施。3流程设计的无边界原则流程设计的第三个原则最重要，称为无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参与是流程设计的特点。所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。我们认为企业进行流程设计的时候，第一，要把它提高到战略的高度；第二，要通过专门的部门去统筹整个公司的流程体系，而不允许任何一个部门自己设计自己的流程，每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则，原本各自为政的各个部门仍然会是一盘散沙。流程设计的层级结构在企业进行流程设计的时候，一定不要忽略一个极为重要的观念，那就是流程设计也是有结构、有层次的。我们可以将流程分成三个层次：第一级流程为核心业务流程，第二级流程是主营业务流程，第三级流程是日常工作流程。1第一级流程：核心业务流程核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。对于企业来说，核心业务流程不应超过20个，一般大约是十几个。这十几个流程一旦出现问题，就意味着整个公司的战略意图会受到极大影响。所以尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范的流程。2第二级流程：主营业务流程主营业务流程是对公司主要的运营系统起主导作用的流程。一般公司的主营业务流程大概有30个到50个左右。主营业务是企业收入和利润的主要来源，所以主营业务的作业流程如果出现问题，直接会威胁企业的收入，带来财务的流动性风险。3第三级流程：日常工作流程日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。包括打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。第三级流程的正常数量很难确定，取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。【自检】下列关于企业流程优化设计的说法错误的是（ ）A.企业流程优化设计方案应该以实用为原则；B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计，然后由总部统一执行；C.企业流程应当具有层级性，根据核心业务、主营业务和日常业务有所划分；D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作。见参考答案2-1流程设计案例分析（上）核心流程框架案例分析下面我们看到的案例是一家公司对核心业务流程的设计。在此案例中，这家公司把以下流程确定为企业的一级流程，这些流程包括：市场定位识别流程，新产品开发流程，生产作业流程，产品销售流程，售后服务流程，市场拓展流程，共有六个流程。此外还有三个流程也被认为是非常重要的核心流程：绩效管理流程、计划与预算管理流程和质量控制流程。这三个核心流程为上面六个流程提供支持，因此共有九个流程构成了企业第一级的核心流程。图2-1 某企业的核心流程结构图识别出公司的核心流程是非常重要的，如果错误地将一些不重要的、非核心流程归类为核心流程，造成错误识别，就会给企业带来很多麻烦。每一个企业的行业背景不同，规模不同，核心业务流程也是不同的。上面的案例只是一个示意图，从中我们可以大致了解一个公司怎样去进行有效的流程规划。如图2-2所示，为一家工业企业的详细的流程规划图。图2-2 公司流程规划图第3讲 程序流程系统的规范（二）【本讲重点】1.流程设计实例-流程再造的流程2.流程设计实例-流程改善实施步骤流程设计实例-流程再造的流程下表是人力资源管理业务流程的设计图。人力资源工作是企业整体作业流程中非常重要的一个方面。在进行主营业务流程设计和优化时，应当考虑作为主营流程的人力资源管理流程有哪些具体环节，在这些环节里有哪些子流程。细化的流程依附在主流程上，这样就可以形成一个分层级的流程图。公司的流程就像一张网，首先从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程，再细化下去可能有几百个小流程，这样就形成一个流程的网。当然进行流程优化的前提是要将各个层次和环节识别出来。表2-1 人力资源管理主营业务流程设计核心流程流程作业内容定义人力资源计划和政策1.制定和管理员工编制计划；2.制定和管理人力资源策略、计划、政策；3.进行员工编制预测和预算；4.设计和制定组织结构及文化；5.制定和实施继任者规划；6.管理兼并和收购引起的人力资源问题；7.管理环境问题；8.管理工会关系；9.确保政府法规和条例的符合。招聘人才1.评估和定义岗位；2.定义招聘策略；3.招聘人才；4.定义候选人选择策略；5.选择人才；6.实施内部招聘。部署员工队 伍1.管理和促使员工适应环境；2.部署员工队伍；3.管理重组、兼并和拆分；4.管理调动和搬迁；5.管理跨国工作指派；6.管理免职；7.管理请假和缺席；8.提供新职介绍和职业转变辅导。管理员工关 系1.制定员工保留策略；2.制定薪酬策略；3.设计和管理奖励制度；4设计和管理福利制度统计考勤；5管理工资发放；6设计和实施与人力资源相关的活动；7.管理员工关系。提高员工 素 质1制定和管理职业道德模型；2.管理技能和能力；3.管理员工绩效；4.管理员工沟通；5.规划和实施员工学习和提高活动；6.辅导员工。管理人力资源资讯1.制定和管理安全；2.管理和维护员工变化信息；3.管理员工服务和运作；4.管理人力资源知识；5.提供人力资源和员工队伍资讯及报表；6.评核人力资源和员工队伍绩效；7.提供和管理稽核及控制；8.实施同行调研和标准借鉴。COPQ冰山理论和流程优化冰山理论是指由于客户投诉给企业带来损失，如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的损失远不在于此，而在于客户忠诚度的下降，我们把这种损失称为低质量的成本损耗（简称COPQ）。如下图所示，企业的成本构成包括很多方面，如原材料成本、生产成本、管理成本等，在中国企业的成本构成中非常大的一块就是低质量成本损耗。图2-3 低质量成本损耗示意图所以企业不仅要设计流程，而且在设计流程以后，还要不断地去优化它，从而不断降低低质量成本损耗。如何进行流程优化才能够达到减少成本损耗的目的呢？下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。图2-4 新产品研发流程优化示意图从图中我们可以看到新产品研发流程的走向以及经过的部门和程序。但是在这个研发流程中存在两个问题：第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部确定，还是市场部来确定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？ 第二，我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮浪费了30的时间，于是就出现了两个低成本损耗区，无法实现增值。对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造的功能。世界级的企业都非常重视流程优化工作，都是在战略的高度上来对待这个问题，它们每年都会检讨自己的流程，通过流程的再造，降低低质量成本损耗，使整个公司的运营更加顺畅。流程改善实施步骤流程改善主要有四个步骤：选定主题、流程分析、流程设计、实施维护。1选定主题选定主题是指确定流程优化的顺序，设定预期达到的目标并编制改善的计划。2流程分析分析目前流程的现状，发现问题并分析其原因，制定初步的解决方案，这是进一步制定解决方案的前提。3流程设计重新设计流程，包括流程图、流程说明，制作输入输出表单，明确一级流程、二级流程和三级流程之间的关联。4实施维护流程在实施过程中，要建立起动态的流程绩效评价和改善机制。暴露出新问题之后，企业应及时提出解决方案。通过监控、反馈结果，对优化后的流程进行进一步的改进。图3-2 流程改善实施步骤和内容通过上面识别、分析、设计、改善、反馈、维护的整个过程，构成一个循环，在不断循环中，企业作业流程的运作会越来越通畅。【本讲小结】本讲的重点是企业规范化管理的第二个重要方面，程序流程系统的规范化。问题的提出源于对企业各部门的职责分工并不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦的问题。而有专门机构对企业整体进行流程优化就能够解决上面的管理困惑。流程规范和优化的重点在于充分发挥企业规模采购和规模生产的优势，降低内部管理成本。在流程设计过程中，我们应当本着实用、简明、无边界的原则，同时还要考虑层级性的问题。最后我们对三个层级的流程设计分别举例进行了分析。【心得体会】_第4讲 程序流程系统的规范（三）【本讲重点】1.流程设计实例-流程设计理念2.流程设计实例-部门职能与工作流程流程设计案例分析（下）我们来看下面的示意图，从此图中我们能够更加简洁地看到流程再造前后的状态是如此截然不同，从中我们可以体会流程优化的基本思想。图3-1 流程优化前后状况对比从上图可以看到，优化流程前后，作业步骤从30个减到12个，作业效率、速度、各环节的衔接通畅程度明显改善，这就是流程优化的作用。所以，流程再造和流程优化对公司的整个运营系统有非常大的帮助。通过一步一步的再造和优化，公司管理会越来越成熟，工作越来越顺畅，流程越来越简单，成本越来越低，应变能力越来越强，公司发展越来越健康。企业流程再造本身也需要一个科学的过程，一般而言，需要通过以下五个最主要的流程：1明确企业发展战略方向和目标公司的战略应永远放在第一位，没有公司战略的方向，任何阶段性的目标、部门发展目标都无从谈起，更无法确定流程，难以分辨一级流程、二级流程和三级流程。所以明确企业发展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。2识别影响战略的核心业务流程识别影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别出来。即我们必须明确哪些流程是一级流程，属于核心业务；哪些流程是二级流程，属于主营业务；哪些是属于日常工作的三级流程。3展示所有核心业务流程的现状展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。具体包括业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来，还要展示出来。4分析所有核心业务流程的问题前面之所以要展示核心业务流程的现状，目的就是要使企业能够看到在流程中的问题。具体而言，就是寻找企业作业流程中的低质量成本损耗区。5制定优化核心业务流程的方案如果企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题，那么最后一个步骤就是制定优化核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。“推式”流程设计理念和“拉式”流程设计理念流程设计有两种完全不同的设计理念，一种我们称之为推式流程，另一种称之为拉式流程。1“推式”流程设计理念 推式流程是我们最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序完成后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完成产品加工的一部分，到最后一道工序完成，产品正式成型才能够出售。目前几乎所有国内企业的生产流程基本都是推式流程。如下图所示，从采购开始到最后一个环节总装，各环节层层相扣,当总装将产品包装好放到仓库时就可以进行销售了。图3-3 推式流程示例推式流程最大的问题在于如果在上述工序或作业环节中任何一个出现问题，都会影响到整个产品的生产进度和品质。而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题，是非常难的。而且在“推式”流程中，对员工的绩效考核也是比较困难的。今天的企业总是在讲“以客户为中心”，但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。2“拉式”流程设计理念在拉式流程的示意图里，总装从最后一个环节变成第一个环节，它是后面所有工序的核心和龙头，每一道工序的具体工作都没有改变，惟一改变的就是所有的职能部门都服从于总装部门，所有的环节都有统一的整体目标，也就是完成总装的目标。图3-4 拉式流程示例从推式流程到拉式流程，企业作业过程从一盘散沙、绩效难以考核，一下变得具有目标导向，绩效考核目标清晰明确了。所以，企业在进行流程设计和优化时，一定要将推式管理转变为拉式管理，而且要配套相应的绩效改革措施，使作业流程一环扣一环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构，组织结构下面有部门和岗位，部门和岗位下面有目标管理，形成一个非常有逻辑的、非常连贯的管理体系。部门职能与工作流程为了考察和评价作业流程中各个环节或部门的工作完成情况，或者出现客户退货或投诉问题后，能够有效及时地追查出出问题的环节和部门，我们需要根据流程，构筑业务和职能部门的关系矩阵。图3-5 业务和职能部门关系矩阵上图中，我们用大圆点表示非常重要的环节。在设计公司的一级流程和二级流程时，我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门，流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点，所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门，相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中出现了问题，从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或部门的责任。【自检】下面不是“推式”流程设计缺点的是（ ）A. 不利于检查和发现流程中存在问题的环节B. 某一环节出问题会导致整个流程瘫痪C. 只有到最后一个环节产品才生产出来D. 各个环节缺乏统一的目标，环节之间联系松散见参考答案3-1流程设计举例1发出传真流程图3-6 发送传真作业流程示例2工资计算、发放、核算流程图3-7 工资计算、发放、核算作业流程示例3客户投诉处理流程图3-8 客户投诉处理流程示例4文件和资料控制流程图3-9 文件和资料控制作业流程示例5工作流程目录下面我们将企业日常使用的一些流程详细地列举出来，以供参考。年度经营目标及计划的控制流程 年度预算计划的控制流程组织机构及职责控制流程 4.合同管理流程5.文件资料的控制流程 6.会议流程7.办公和服务设备采购控制流程 8.办公服务用设备报废控制流程9.印刷品的印刷控制流程 10.品牌战略规划的控制流程11.财务计划的控制流程 12.销售管理制度控制流程13.广告管理控制流程 14.产品发货指令控制流程15.分部、办事处对职能部门投诉流程 16.派出机构设置、市场区域划分控制流程17.特价机及提价机的申报控制流程 18.坏账及诉讼案件的申报控制流程19.信息处理控制流程 20.市场调查流程21.市场细分流程 22.产品价格控制流程23.销售路径的选定流程 24.市场推广促销流程25.产品调运流程 26.员工升职调薪流程27.员工招聘、入职流程 28.纠正和预防措施控制流程29.费用报销流程 30.借款流程31.人员请假及出差流程 32.表格、记录的控制流程33.员工离职移交手续办理流程 34.员工培训流程35.客户投诉处理流程图3-10 企业日常工作流程目录【自检】请您针对贵公司的具体情况，思考以下问题： 贵公司流程是否已分为2或3级流程？贵公司的流程设计是“拉式”还是“推式”？贵公司的流程是否已设计“大圆点”？请检讨贵公司的流程系统，分析、指出它的问题与不足，并设计一个更佳的优化方案。_【本讲小结】本讲的重点是流程优化与规范的具体实施步骤和理念以及流程优化的示例分析。首先我们介绍了流程优化的五个主要流程，在此基础上介绍了流程改善的四个基本步骤。流程设计有两种基本的理念和思路：一种是“推式”流程，另一种是“拉式”流程设计。以集中统一流程设计为前提的企业流程优化应该选择“拉式”流程设计的理念。流程效果的业绩考核是不断优化流程的重要环节。为了能够明确找出流程中存在的问题，我们还需要使用部门职能和工作流程举证来对流程进行分析和跟踪。最后给大家提供了传真、工资管理、客户投诉和资料文件控制四个流程的优化案例，以供企业参考。【心得体会】_第5讲 组织结构系统的规范（一）【本讲重点】1.企业的困惑2.现代企业的无边界管理3.组织模型变革的趋势企业的困惑在企业管理中我们常常会碰到下面四个问题： 如何实现企业规模化管理？ 如何解决企业跨地域管理？ 如何落实企业授权与沟通？ 如何避免“山大王”与黑箱操作？以上四个问题实际上都与企业的组织结构有着密切的关系，而在过去我们甚至从来都不认为组织结构与企业管理是有关系的，组织结构成为企业管理中常常被忽略的一环。正是由于没有受到足够的重视，上述四个问题才会在现代企业中常常出现。而解决上述四个问题的突破口就在于“组织结构变革”。组织结构与组织行为企业在发展的过程中往往会产生很多困惑，想把公司做大，但又担心公司做大以后会失控。其中的关键就是要意识到组织结构是与公司的管理尤其是与公司的规模化管理水平有着较高的关联性。我们称之为“结构影响行为”。结构影响行为的另一个著名案例是拿破仑的成名战役土伦之战。【案例】拿破仑的成名土伦是一个城市的名称。拿破仑所在的法国军队多次攻打这个城市，却一直无法攻克，元帅们一筹莫展。拿破仑当年只是一名低级军官，但他冲进元帅的营帐，提出了这样的建议：军队中每个连队都配置两门火炮，把前线所有部队的炮都收缴上来，在统一时间多炮齐发，然后骑兵方阵、步兵方阵再冲上战场。后来元帅采纳了他的建议，攻克了这座城市。拿破仑的方法有两个重要启迪：打赢一场仗，兵力不增反减照样能够取胜；同时也不用增加武器装备。惟一改变的是前线部队的结构。通过拿破仑的案例，我们进一步得到的启示是：目标影响结构，结构影响行为，行为导致结构。就此我们就可以得出结论，组织结构对一个企业到底有多重要。而组织结构的变革方向就是“无边界管理”，即企业各个部门通过组织变革优化，形成强力的无边界的整体，充分发挥拳头优势，降低内部协调成本的损耗。组织模型变革的趋势中国企业的结构是20世纪50年代兴起的宝塔式组织结构。随着公司的发展壮大，公司的层次越来越多，结构越来越复杂，管理协调成本也越来越高，从而使宝塔式组织结构成为制约公司发展壮大的瓶颈。世界100强的企业早已将宝塔式结构摒弃，这些优秀企业的组织结构变革正在朝3个方向发展： 图4-1 组织模型变革趋势图1扁平化扁平化的组织结构是指通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部摩擦和协调成本，提高沟通效率，从而实现管理优化。一般扁平化的组织机构最佳的层次是四级。扁平化组织的特性是结构简单，全线下移，管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制，搭建良好的公司信息沟通平台和导入目标绩效管理。2哑铃化组织结构演变的第二个趋势是哑铃化，两头大，中间细，一头是市场，一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。3矩阵化组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业传统的宝塔式结构，在矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源，任务不一致的团队共同服务客户，从而两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构，在此之前我们首先要剖析一下塔式管理结构。第6讲 组织结构系统的规范（二）【本讲重点】1.塔式管理的优缺点2.塔式管理组织结构的核心塔式管理的优缺点塔式管理的优势塔式管理结构被中国企业使用了这么多年，也并非一无是处，对于小规模企业这种组织结构还是非常适用的，塔式组织结构的特点有三个： 通路短小，指挥灵活； 样样俱全，自成体系； 独立自主，政策优惠。每一个宝塔都是五脏俱全，自成一体，都能够独立运转。所以这样的结构比较适合于企业在外地设置的办事处，外企在我国设立的代表处等等。塔式管理的缺点塔式管理结构的缺点也是十分明显的，主要有以下三个缺点： 封闭独立，占山为王； 工作重复，资源浪费； 自成体系，难以控制。总体来看，宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题，正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。第一，各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源；同时企图最大限度地摆脱总公司的监控；第二，部门建设越健全，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，即部门之间的边界矛盾会越来越多；第三，在宝塔式的组织结构中，有效沟通和优选授权不通畅。组织结构的核心为了避免塔式结构所带来的上述问题，企业应该如何对其组织结构进行变革呢？组织变革的核心思想应该是什么？我们认为就是无边界管理思想。图4-2 无边界的企业管理组织结构企业首先要锁定目标市场，目标市场一经锁定，所有的职能部门都应按照公司的战略意图做出应有的贡献，制定具体的实施计划，进行资源的配置和整合，实现相应的承诺。而各个部门的权限和规划承诺最终应落实在两份非常重要的文件上：年度经营计划和工作目标承诺书上。在运行过程中企业还需要紧紧围绕客户满意度不断地对整个管理组织结构和流程进行整改，使企业的一级流程、二级流程和三级流程运转得越来越通畅。在一个现代化企业中，我们不应去强化和界定部门之间的工作界限，而应模糊部门之间的工作界限，采用两种方法来连接各个部门：一种方法是我们在前面几讲中提到的流程拉动法；第二种方法是对每个部门的职责进行延伸，不仅要界定本部门的职责，还必须制定本部门和相关部门之间沟通、联结和合作的规则。国外无边界管理思想在企业组织框架中最重要的成果就是矩阵式组织结构。第7讲 组织结构系统的规范（三）【本讲重点】1.矩阵管理概述2.矩阵管理与其他管理模式的区别3.矩阵应用实例矩阵管理概述什么是矩阵模型随着公司规模的扩大，由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。矩阵结构模式如下图所示：图4-3 矩阵组织结构框架示意图矩阵组织结构有三点要求： 任务不一致的团队必须共享人、财、资源； 任务不一致的团队必须设法共同服务客户； 两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。在矩阵结构中，不同部门的员工必须通力合作，所以公司发展得越久、规模越大，就越需要组织模型的变动，也更加需要矩阵式的组织模型。矩阵式的组织模型是30多年前美国在从事阿波罗航天计划的时候发明的。当时要在短时间内组织并管理好20万原来不认识又涉及到很多行业和企业的人员，而且在作业过程中，还不能允许出现一点点错误，于是美国航天部门就设计了这样的组织模型，从而成功地完成了登月计划，至今国外很多企业都使用了这种方法。矩阵模型的优势矩阵式的组织模型有什么优势呢？ 能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应； 提高了企业应对高度专业化工作的能力； 改善复杂性工作的问题； 能够分享企业有限的资源，包括人、财、物、技术和时间； 能够为顾客提供更高质量的服务。学习矩阵模型的目的矩阵式组织模型的目的就是为了帮助公司在快速增长的过程中不断壮大。在具体学习和使用矩阵组织结构模型之前，我们需要明确以下几点：首先，我们要理解和实行矩阵结构的商业原理。我们要从市场化的角度，来了解组织结构和整个公司的商业目标有什么关联。其次，我们要探索矩阵式组织模型和宝塔式组织模型到底存在什么不同，为什么矩阵模型适应大型企业并能支持一个企业快速发展。再次，我们还需要确定在矩阵式的组织模型中企业会面对怎样的新挑战和新机会。最后，我们还需要学习如何在新的矩阵式组织模型中，更加有效地开展工作以支持企业的发展，这是我们学习矩阵式组织模型的最终目的。宝塔式和矩阵式的对比下面是一个典型的矩阵式组织模型的结构示意图，在这个示意图中我们可以看到有三个标记，这三个标记分别代表了在一个矩阵式组织模型里面不同的角色。图4-4 矩阵组织框架中的分工与合作“1”的功能：“1”是项目、产品经理人，他们并不常有管人的责任；“2”的功能：“2”经常是“人的”管理者，对某地区由有某种技术的“人”负责；“3”的功能：“3”向“2” 负责，但也向“1”汇报。“BC”的功能：“1和2”也许不会有相同的上级，因此要在上层组织找一个可以左右双方的人。E表示大的环境，矩阵模型中每一件事情都处于组织的背景之中，影响矩阵模式的因素包括赋予这个组织的具体任务；整个组织的结构、过程；商场上所发生的变化；公司的企业文化；组织之间的关系以及相关的技术等等，。如果将宝塔式的组织模式与矩阵式的组织模型进行对比，我们就可以非常直观地看到这两个模型有什么不同。图4-5 宝塔式组织结构和矩阵式组织结构的对比上图中左边是一个三级结构宝塔式组织模型，以宝塔式组织结构里的第二层结构（分公司）为例，每个塔头表示分公司的经理，该经理对分公司具有全部的管理权。把宝塔式的组织结构变成矩阵式的组织结构后，从横向来看，分公司经理具有对部门事务的管理权；从纵向来看，职能负责人也有一定决定权，两者的职责划分以矩阵功能模块为主导。即同一个部门有多个领导，这样的组织结构安排会带来两点重要的改善：从权力分布来看，矩阵式结构中部门经理权力缩小，受到制约在宝塔式结构中，部门经理占山为王，黑箱操作现象严重，中部对其控制力较弱，现在因为部门事务还要受到另一个矩阵管理者的管理，从而形成制约，上述现象会大大减少，总部对各分部门的控制也大大增强。从业绩评估和问责来看，更有利于找到实际运作中的问题，并进行改进在宝塔式的组织模型下，如果销售业绩下滑，需要“塔头”（部门经理）负责；但是在矩阵结构中，销售业绩下滑，部门经理不再负直接负责责任，而是由矩阵式结构中负责销售的经理负主要责任。总体来看，从宝塔式组织模型到矩阵式组织模式，各个下属部门从封闭的、独立的机构转变为开放的、与其他部门相互联系的机构，各部门之间的摩擦会减少，企业的整体运作效率就会增加。矩阵管理的特性矩阵式组织结构有四个主要特性，分别是垂直性，互动性，共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。1垂直性矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通，每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化，这是宝塔式结构根本做不到的。【案例】麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点每家餐馆在开业的时候，都不得不花费一定成本来设计店面，麦当劳这样的国际著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构，所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传都是由其公司专门的形象策划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告，支付成本非常昂贵，但是由于采取矩阵式组织结构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。2互动性矩阵式组织结构中，项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完成项目，部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。3共享性矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中，各职能板块职能是垂直贯通的，所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。4监督性矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后，工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调，这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。矩阵管理的优缺点1矩阵式管理的四点优势垂直管理，长线沟通在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；资源共享，充分利用所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；互助互动，避免山头所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成，避免相互之间的摩擦和扯皮；监督制约，难以违规所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。2矩阵式管理的四点缺陷 沟通通路较长，可能费时费事； 员工多重领导，可能顾此失彼； 管理相互制约，可能协调困难; 全员素质要高，可能