企业培训_如何提高培训效果

“如何提高培训效果”目录浅谈成人培训经验学习与生活技能开发2培训6人谈：如何破解培训难题3培训主管的“问题导向”之路7如何提高企业的培训效果？9企业培训需求分析之“道”与“术”15企业培训：不要做下一个青蛙先生19员工培训：重在分清主次 20员工意愿：培训成功的基础22如何提高企业的培训效果？24做到四个“合适”：保证培训效果28如何提升企业培训收益？31培训如何为企业创造利润？32员工培训：踩准步点舞翩跹34企业需要“终身培训”36企业培训八大“误区”38浅谈成人培训经验学习与生活技能开发 作者：姜荣国入库时间：2006年6月20日 一、 关于经验学习 经验学习(experiencelearning)是成人培训和成人学习中的一个十分重要的概念。在国外它是一个很大的研究领域，在这个领域中有许许多多教育专家在辛勤地耕耘着。之所以能够吸引如此众多的专家学者置身其中，是因为经验学习在成人学习和成人培训中所发挥的作用超出人们的预期，它的开发潜力也是超出人们的想象的。 所谓经验学习，简单地讲，就是学习者通过对自己过去经验的深刻回顾与系统反思，从中总结归纳和产生出新的有用的知识的过程。成人学习者都具有丰富的经验，这些经验具有两重性，它既有积极的一面也有消极的一面。积极的一面是：它是一种宝贵的资源，是一种可供开发的巨大资源库，利用它可以产生出许多重要的新知识；消极的一面是：它又往往会成为学习者接受新事物的严重障碍。培训者的重要作用就在于通过有效地引导和控制，充分利用其积极的一面，克服和转化其消极的一面。 初看起来这是一件很简单的事情，似乎每一个成人学习者都可以做到，实则不然。原因何在呢？研究表明，这一自我回顾和反思过程是很难自己自动进行的，而是要在培训者的帮助和指导之下才能进行。造成这样一种状况的原因也是比较复杂的，但最基本的因素有三个方面。 首先，成人学习者所具有的经验和知识很多已经变成了一种特殊的知识和技能，专家们称它为缄默的知识和缄默的技能(tacitknowledgeandtacitskill)。说它是缄默的，是因为人们已经感觉不到它的存在了，甚至连描述它都比较困难了。这就象让一个人讲述他是如何骑自行车一样，他很难讲得清楚准确，但是他可以骑得很好；而一个不会骑车的人照他讲的去做也是无法实际骑上去的，因为要真正学会骑车还必须依靠自己的摸索和积累经验。这个例子很形象地说明了缄默的知识和缄默的技能以及经验学习的内涵。 第二，成人学习者要进行自我回顾和反思没有目标和方向是不行的，因为他不知道该从何入手，不知道该往那里去，也不知道该回顾和反思些什么。要进行这一过程，必须要有培训者的引导和帮助才行。 第三，把缄默的知识和缄默的技能转化成新的和明晰的知识和技能也需要外界的促进和催化，承担这一任务的正是培训者。 培训者利用其所具有的专业知识和技能，针对每一位成人学习者的具体情况，分别采取不同的并且是适合成人学习者自身情况的方法，去引导、促进和催化这一自我回顾与反思过程正常进行，最终产生出新的、符合现实需要的知识和技能来，从而达到学习之目的。经验学习中经验的消极面往往表现在，学习者过分相信和依赖自己已有的经验，不能够正确地对待新的事物，不能够理解别人的实际情况，把很多事情看得比实际更容易或更困难，这无疑对产生新知识和接受新事物有极大的妨碍。 培训者克服和转化这种消极影响的做法也有很多，比如，可以利用创造一个全新的环境的办法来消除成人学习者过去经验的影响。在这个全新的环境中，成人学习者过去的经验已经毫无用处，让他实实在在地感觉到自己知识技能的缺乏和环境的压力，让他在这种新环境之下非常虚心地学习和感受自己所做的一切，进行一种全新的经验学习。在这一过程中，他不仅可以以正确的态度对待周围的一切，加深对别人的理解，而且可以把新的环境与自己的经验挂起钩来，产生一种恍然大悟和豁然开朗的效果，从而加深对过去经验的回顾与反思，从整体上上一个台阶。 二、关于生活技能的开发 与经验学习密切相关的一个方面是对成人学习者生活技能的开发。现实生活中常会存在这样的情况，当一个人去找工作或为了找工作参加培训时，别人问他有什么特长或技能，他极有可能想了半天也想不出自己究竟有什么特长和技能，接下来的情况就可想而知了。值得我们注意的是许多人对此并没有怎么在意。事实上，这里存在一个非常重要的问题，这就是生活技能的开发问题。 每一个成年人，都有其自身的生活技能。而这些技能大都属于自己无感知的缄默的技能，平时并不在意他们，甚至都不知道他们的存在。当然在真正要用到这些技能时也不会想到他们，因为他们是缄默的。面对这样的情形，作为培训者，他的责任就是帮助这些人回顾、反思存在于他们自己身上的这些技能，并最终把他们开发出来。通过这一过程，让当事人认识到自己并非真的一无所能，而是具有许多的本领，从而鼓起他们的勇气，去面对新的挑战。很显然，这种实用技术，对我们目前的失业者再就业及其岗前培训具有非常重大的现实意义。一般说来，失业者往往会对自己的前途和自己的能力失去信心，不知道自己该干什么，也不知道自己能干什么，这对他们的再就业会产生极为不利的影响。通过这种方式，不仅可以使他们充满信心和鼓足勇气，而且还可以使他们以更加积极的态度去学习、去提高、去拼搏。由此可见生活技能开发的重要意义以及培训者在此过程中的重要作用。培训6人谈：如何破解培训难题 作者：唐秋勇入库时间：2006年5月29日 关于培训，总给人一种常说常新的感觉。企业在变，人在变，从而观念也在变。所以，关于培训的是是非非在不同时期会有不同的注解。 如何破解企业培训难题，始终令众多HR经理伤脑筋，一不小心培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多 HR挥之不去的痛。也许，我们可以找到诸多理由:老板不够重视、员工不够努力、讲师不够优秀、课程不够理想然而，一旦理由成为借口，培训的现实价值就沦落成了不得不走的“程序”。 理由应该是帮助我们找到问题症结的提示。那么,如何让老板更重视、员工更喜欢、讲师更称职、课程更科学呢?准确拿捏培训的轻重缓急 许卫东(原德隆国际战略投资有限公司人力资源部总经理):培训在不同企业推进含义是不同的，比如销售培训，如果在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱，也就比较容易推动此类培训。我感觉比较难推动的是那些管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影，另一方面对这类培训的效果也不容易评估。而这类培训的代价却不菲，因为能够讲授管理理念、管理技能知识的讲师，都比较资深，代价也颇高。可是，对于培训效果，有人觉得好，但也会有人觉得比较空洞，所以人力资源部的推动就有难度，也就不太愿意冒风险。 并不是说不需要这类培训，但这与企业的成熟度和它当前所处的发展阶段密切相关，很多企业没有发展到这一阶段，它当然看重那些立竿见影的、容易评估效果的培训，觉得在这方面投入比较值。只有等它成熟到一定阶段，开始认识到更深层次的管理问题，管理团队水平的提升变得越来越迫切，企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然开始考虑理念类的培训，此时人力资源部门就比较好推动。 我见过一些比较成功的培训，就是抓住企业当前的问题、最迫切需要的东西进行培训。举个简单的例子，如税收规划，这在中国非常有用，因为中国有很多税收优惠政策，但各地的政策又不一样，有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策，帮助企业合理规划，非常受欢迎。所以，我们作为推动企业培训的人员，要把企业管理的状态摸清楚，了解老板最关心的问题，以此来设计培训项目。当然，这并不是说别的培训不需要，但要区分轻重缓急。 培训三难 姚 华(上海光明乳业股份有限公司常温产品事业部人力资源部经理):我是负责销售和市场营销的，我们事业部80%都是销售人员，所以我会特别关注销售方面的培训。但现在遇到一些问题，正在找寻答案。 一是同一个层级的人员，由于种种原因，自身的素质和水平不一样，直接影响培训效果，有些人会觉得这个培训毫无意义，但有些人就觉得很需要，所以做培训需求调查时，会感到迷惑:究竟这个培训该不该做? 第二个是在选择课程时遇到的问题。即使我明确了培训需求，却找不到相关课程。培训公司的课程有其框架，当然它会根据企业的业务模式、特点进行一些客户化的工作。但我可能需要的是要把一些不同课程综合成一门课，比如说让我们的一些销售经理上有关供应链管理的课程，我希望外部人员能客观和权威地来给他们解释什么是供应链管理，供应链中每个环节都有责任保证供应链的顺畅，然后再附加如何把销售计划做得更准确的内容。我谈了三家培训公司，他们都回答说很难，觉得为这个需求去专门开发一门课难度较大。 第三个问题是目前在做培训中，部门业务主管们意识不到自己本身应该承担的培训责任。他们经常会跟人力资源部投诉，他们的员工哪些技能不行，需要培训，但他们忽略了，其实这些培训责任应该由他们承担，所以如何引导业务主管重视也是我一直在思考的问题。 培训不可能一蹴而就 陈 洁(英维思气象和家电控制系统中国区人力资源部经理):我的观点是，一次培训不可能达到很理想的效果，培训效果是在培训过程中逐渐显现的，而且要在日常工作中一步一步跟踪，才可能达到期望效果。所以不可能要求一个培训公司给你的课程包罗万象，事实上也没有必要。还是应该循序渐进，根据员工实际的技能欠缺，同时和公司需求结合，然后做一个好的计划。所以说不是一次就能把所有员工的问题解决，把需要掌握的技能完全掌握了，这是不可能的。即使参加了一个这样的培训，他们在工作中不去实践和应用，效果也不会理想。 我个人认为很多培训不成功的原因在于，没有根据对员工技能进行很好的评估，了解他们确实缺什么，然后再进行有针对性的培训。另外，一次培训结束了，仍然要进行一步步的跟踪。人力资源部要细致地了解三个月以后达到了什么效果，六个月甚至一年以后的效果。如果人力资源部门能确实地进行跟踪，能持续推动的话，培训效果是能见到的。观念要不断变化 夏 青(赫兹国际租车上海中汽安化汽车服务有限公司培训部经理):我做培训的收获是，培训观念必须不断变化。我们每年到年底时都会做培训面谈，确定下一年的培训计划。刚开始的时候，人力资源部对业务部门并不是很了解，所以面谈时对他们的要求全盘接受，然后把这些需求做成年度培训计划。一旦开始实施时马上发现有问题，因为业务部门不是搞培训的，所提出的需求只是基于一个模糊的概念，我们在落实过程中发现非常难。结果是，到了年底时业务部门会抱怨，为什么报了那么多培训，却没有落实。 于是，我们转变了面谈的方法，做培训调查前，先了解各部门业务内容和下一年的业务目标。在和各部门谈的时候，我们通过提问的方式，让他们谈自己特别得意的东西，希望如何发展，从中找到一个契合点，再去询问他们在明年的培训方面有哪些需求。 很多企业对培训非常急功近利，希望培训了后马上能产生效果，我觉得这需要我们培训部门不断为他们洗脑。所以，我们在做年度培训计划时，对一些不合理的要求，我们不可能做到的，会当场拒绝。如果对一些要求拿不准，我们会暂时接受，然后再重新审视，考虑是寻求外部资源，或采取内部岗位培训的方式，还是自学。 因为做培训，企业是有成本投入的，所以希望有产出，因而培训前，必须让员工明确培训目标，即希望通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个好处，一是便于我们寻找合适的培训资源，二是便于跟踪。除了受训者自己订定目标外，部门主管也要知道他的目标是什么。每年的绩效考核中，也有这样一条，即是否在工作中有意识的运用了培训中学到的内容。长期培训的效果更佳 张 玲(新鸿基房地产(上海)有限公司人事经理):为培训这个问题我也请教过很多人。因为在面试时，应聘者会问，公司会提供哪些培训。为此我特别也问过那些应聘者，他们到底需要怎样的培训，很多人他们自己也讲不清楚。 其实，作为员工他们需要的不是一天两天的东西，他们更需要公司提供他们读书的机会，比如读 MBA，或者是一个为期半年的培训。所以，我们公司内部短期的(即一两天)的培训主要集中于技能方面。比如，有些同事提出来，他是业务部门的，但也希望知道房地产行业的法规，希望我们的法律顾问做一些案例、法规方面的培训，或者客户管理方面的培训，这些我们每年都有具体的规划。 至于管理方面的培训，我觉得目前很多培训公司的性价比不是很高。管理更多是一些方法和思维，要花很多年来培养，即使要改变的话也有一个很深入的过程。我们现在的方法是选拔一些内部员工进行半年或一年的培训，主要是轮岗的形式，这样每个部门都会了解其他部门的流程。当你做完两个月这个部门的工作，你一定要完成一份报告，并与大家分享。我个人比较喜欢长期培训，因为一天两天的培训很难起到很好的效果。 抓住关键的15% 张序城(倍晟管理咨询有限公司总经理):在一个组织中只有15%的人会对学习有兴趣，另85%的人不是很喜欢学习，这是正常现象。重点是把那15%的人聚集在一起，形成一股力量，让他们的声音足以遮盖那些不讲话的声音。不必指望那些不喜欢学习的人能帮你推动，他们只要不反对就可以了。如此一来，老总会发现，这15%的力量不能不重视。 很多企业喜欢从内部选取讲师，我的建议是内部讲师一定要选合适的人。内部培训讲师的人选应以任务导向为主，以实际经验为主，要从公司主力部队中选择，因为他们的经验是务实的，而外部讲师讲得再好永远是隔靴搔痒。内部讲师最好是部门主管，因为当主管在上课时，他手下的人会站在一个比较谦卑的立场来听。第三，内部讲师的人选一定是愿意与他人分享的人，他不一定是做销售最好的，但必须还可以，最重要的是天生喜欢分享。此时，人力资源部的角色是“搭台”，制定计划、设计课程的框架、选择讲师和安排时间，让不同的人有秩序地进入这个平台“唱戏”或“听戏”。 从影响力来说，人力资源部门要站在更宏观层面、更高的高度和是否适合组织发展的角度来看问题。我接触过一些优秀的HR经理，他们非常成熟，对组织的运作，程序的优先顺序知道得非常清楚，并与各部门的负责人都保持良好的关系，只有营造了这样一种环境，工作才会有成效。 很多事情急不来，毕竟中国企业不过十几二十年的时间，而国外很多把培训视为企业文化的公司，起码已经有50年，甚至上百年历史，所以我们还需一段时间的积累和努力。培训主管的“问题导向”之路 作者：贾连庆入库时间：2006年5月26日 何静是一家大型企业的培训主管，已经从事培训培训工作三年多了，具有相当丰富的培训经验。但她始终有一个困惑，不论是总经理还是她的上级主管，始终在怀疑一个问题-？如此多的培训到底给公司创造的价值在哪里?她自己也在不断的疑惑，最大的投入产出是培训的哪个地方?到底通过培训解决了哪些问题？凭心而论，何静可没有少动脑子，在培训模式的选择上，从互动式培训、车间式培训、体验式培训、绩效导向式培训、案例教学乃至在线培训、沙盘演练等等模式都曾采用或尝试过。最终，所有的疑问随着问题导向的培训模式的引入而化解。问题导向式培训是直接从现实中困扰企业的问题着手，每项培训都先需明确要解决的问题，针对这些问题分别设计培训内容、程序。帮助解决实际问题，或者提供解决该问题的思路和办法。她的企业曾经出现过这么一个问题：由于仓库比较紧张，大部分产品露天存放，品种繁多且相当不集中，导致经常出现产品被损坏和偷食的问题。对于这一现象，以往由于考虑到种种的客观原因，也就没有深入的分析成因和解决。何静抓住了这一问题，进行了一次成功的问题导向式培训。下面是她培训的步骤和内容。第一阶段培训目的确定通过培训，使大家掌握6西格玛的DMYIC过程方法的基本知识，并能在实际工作中应用。（此前曾经进行过类似的方法和工具培训，如5W1H、PDCA循环以及零缺陷的过程方法等，但都没有起到应有的作用，甚至很多员工抱怨这样的工具在实际工作中无法应用或起不到应用的作用。）第二阶段 问题的定义阶段可以从不同的角度对问题进行定义，也等于给问题的解决划定一个范围，这是解决问题的前提。在定义问题的时候注意区分异常问题、管理问题和固有问题。比如针对这一问题，可以定义为员工素质问题，也可以定义为客观条件问题，甚至笼统的定义为执行力的问题。原先之所以没有引起足够的重视，就是因为作了这样类似的定义。在培训中，何静首先把这一问题定义为“管理问题”。理由是公司的成品库总共有四个保管员，而且分成白班和夜班轮流值班，尽管面对很多的客观因素（如案例中所描述），但是经过她培训前的调查和课堂的交流，发现这些保管员和他们的主管并没有尽到应有的管理责任，恰恰是借客观条件（固有问题）的约束而推卸责任。如何揭示真正的问题，就进入了下一步的测量阶段。第二阶段 问题的测量阶段（M）定义是对问题所做的定性描述，接下来需要定量的测量。对于产品在仓库缺失这一问题，必须在交接班的时候，各自把当班的损失做好记录。通过记录，我们可清楚的看出不同保管员所负责货品的缺损情况，从而也就能够反应他们不同的工作能力和责任心。再有就是对于缺损发生的时间，以及在不同货品上的分布规律，甚至缺损的部位等等，这些都是我们寻求解决问题的方案的重要依据。第三阶段 问题的分析阶段（Y）这一阶段是培训工作的核心，也是最考验培训老师的地方，要在问题分析的基础上，形成解决方案。方案往往没有固定的模式，甚至一个问题会有多个方案可供选择。到底选择那个方案呢？这就需要结合案例中的问题考虑培训的目的和企业的需要了。比如：如果是想说明团队合作的重要性，也许就选择倾向于团队目标的解决方案；如果是想说明流程和制度的重要性，当然就侧重制度化的解决问题的方案；如果是想说明某某工具的重要性，当然就介绍适用的工具。需要结合企业的管理问题和原先的思维倾向甚至是企业文化，这正是问题导向式培训的独到之处和挑战所在。否则，开错了药房，问题还是解决不了，也就印证了培训的失败。何静的主要培训目的是想说明主管的资源提供者身份和分工、激励（含负激励）的重要性。经与大家的讨论和分析（分析过程略），形成了如下的方案：1. 对货物的存放位置进行整合。将原先同一保管员看管的分散的货物进行适当集中，并明确了码放的要求（指定位置、不准超过规定的高度）。2. 对库管员的日常行为进行规范。规定其点数的顺序和平时的巡视频率。3. 明确责任。由于已经有了测量的步骤，在此基础上，就很容易找到责任的界线。于是在货物保全方面，对每人的工作能够进行确切的衡量和比较，找到一个公司和个人都能接受的货物损失率，并对应相应的奖罚措施（这一过程是持续改进的）。4. 配合适当的宣传和道德教育。针对问题发生的根源采取固本补救措施。第四阶段 改进（I）、控制（K）由于方案还没有实施，所以暂时没有讲解。以后随着方案的实施和控制的要求进行相应的培训（略）。第五阶段 思路、方法的推演阶段这一阶段是问题导向式培训的点睛之笔，因为尽管培训针对的是某一个问题，但解决这一问题还不是最终目的，而是让学员获得一种思路和方法，或者是获得启发和直观的体验，甚至仅仅是首先培养一种对解决问题思路的直觉。所以，在案例讲解完毕后，还需要进行相应的举一反三乃至“升华”的过程。随后何静给大家列举了DMYIC方法所应用的其他领域以及应用中注意的问题，比如新产品设计问题、其他管理控制方面的难点问题、薪酬设计问题等。由于仓库货物缺失问题是大家面对的真实的案例，因而大家很容易接受这一思路和方法。并且当即还有几个部门的主管希望将本部门的问题作为案例在下一此培训中进行讲解。从这一点也可看出，问题导向式培训是成功的，并且有助于形成良性的培训机制。问题导向式培训遵循人们学习的普遍规律：经验反思理论行动再经验反思理论再行动的不断上升。在培训中，力戒高谈阔论或居高临下，从对问题的定义、分析入手，结合公司的实际情况，找出最符合的方案来，并借题发挥。在培训的过程中，可综合运用讲授、角色扮演、分组对抗、情景模拟、对话、小组讨论、头脑风暴法等等培训手法。整个培训的过程其实就是一个咨询的过程，因此才有对培训师的较高要求。由于问题导向模式融入了新的理念和内涵，带来整个培训模式的焕然一新。将培训活动从生产经营的一个辅助环节提升到贯穿于组织的整个活动，拓展了培训的意义和作用。 如果说体验式培训是模拟训练，则问题导向式培训就是实战演练。所以，问题导向式培训无论是对培训师还是对学员的压力都是远远大于体验式培训的。尤其是培训师，要求的不仅仅是理论素养和现场的控制和应变能力，关键还需要扎实的解决问题的思路、经验和技巧。当然对企业现状的了解也是一个基础，因为此时面对的是企业的实际问题，而不是别人或培训师自己的案例。如何提高企业的培训效果？ 作者：王建军入库时间：2006年6月1日 摘要：培训已成为人力资源开发和管理的一个主要课题，也是增强企业竞争力和留住人才的重要手段，但是企业往往在培训上总是达不到理想的效果。本文通过分析目前企业培训效果的现状，发现培训工作存在的问题，并就如何提高企业的培训效果提出几点建议。关键词：人力资源开发 培训效果 成果转化 随着市场经济的发展，企业之间的竞争已越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，对员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。企业为了造就高素质员工不惜代价搞培训，然而其培训效果不明显，或者培训的收益存在差距，这已成为企业的一大难题。 一、企业培训效果的现状分析 目前企业的培训工作还不够规范，致使培训的效果与预期的目标脱节，主要表现在以下几个方面： 1、员工对培训的兴趣不高 企业虽然很重视培训，但由于培训计划不周密或者培训过程中不注意细节，许多学员上课注意力不集中，甚至经常迟到或早退，有的前两次还来以后就看不见了。学员这种学习状态，其培训可想而知。究其原因主要有： （1）学员对培训内容不感兴趣。据2005年网上调查，69.47的企业员工对此表示不满，这主要是培训之前没有做好与员工的沟通工作，组织要求与个人愿望没有达成一致。 （2）培训方法比较单调，缺乏互动性。对于调动学员的兴趣来说，培训方法仅次于培训内容的设计，但它是确保培训达到预期效果的关键环节。由于企业在培训前没有根据课程内容与学员的工作性质很好地联系起来，大多采用传授式的讲课形式，学员只是被动地听，即便是参与也是提几个问题而已。 （3）培训组织工作不到位。培训部门应当有责任就每次培训进行细致地安排，或提供必要的后勤保障服务，但培训组织者多数是记录一下考勤，跟催学员及时参加培训这些简单的工作。其实，座椅的摆放、设备的调试、茶水的准备及现场气氛的布置等都应该考虑到，而不应该将这些工作转嫁给学员们，要知道学员是你培训的对象，而不是服务于你的对象。 2、培训对改善工作绩效作用不大 企业培训的目的就是改善员工行为与工作绩效，以提高工作效率和企业利润，然而大部分企业看不到好的效果。据2004年调查统计，企业认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3。由此可见，需要企业应该从培训目的、任务、作用等方面需要重新认识与反思。 3、培训结果对员工晋升的影响不明显 由于晋升对员工的激励作用较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般认为，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使员工日益意识到培训对个人职业生涯发展的重大意义。比较而言，外资企业培训结果对员工晋升有些影响的比例较其它性质的企业高些，而国有企业则最低。这也说明我们国内企业员工人才流失的一个主要原因就是个人发展空间较小，而外资企业在员工培训中更加关注实效与激励作用。 二、提高企业培训效果的几点建议 培训效果的好坏直接影响到人力资源的有效开发与合理流动。如果企业培训效果非常好或较好，一方面可以提高员工素质，最大发挥其潜能，做到人尽其才，人事相宜；另一方面可以增强企业凝聚力和提高经营效益，实现组织目标。相反，如果企业培训效果不好或很差，不但难以调动员工的工作积极性，而且形成“为她人做嫁衣”、“跳槽”等不良现象，这样对于企业来说岂不是“赔了夫人又折兵”，即浪费了财力又损失了人才。那么如何提高企业的培训效果呢？现提出以下几点建议： 1、培训重新定向 培训工作首先要获得培训经理或人事经理、甚至是公司总裁的帮助和指导，必要时他们也要参加有关培训的报告会，并根据公司战略目标做出指示或建议，同时健全与完善培训管理制度。 其次，培训管理者或组织者应当总结以往的经验和教训，做好今后培训工作的计划、组织与实施。培训计划应当具有超前性和预见性，而不是“救火式”的培训。因此，培训计划及方案设计的周密程度关系到每项培训的效果。 2、注重培训需求分析 培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。它是培训活动的首要环节，然而许多企业在这一环节做得不够。据2005年网上统计，企业在培训前不进行培训需求分析的比例高达63.64，企业规模越小其比例越高。由此可见，培训需求分析应当得到足够重视。通过培训需求分析，可以确定绩效与预期绩效之间的差异和距离，找出影响因素，然后对症下药。做此项工作主要采用三个方法： （1）现有资料分析法。包括企业发展目标、各项工作的中长期计划和企业文化精神，工作说明书及员工个人业绩的信息。当然这也要求人力资源管理者具有一定的素质。 （2）调查问卷法。了解员工对培训的认识以及对自身的评价，在培训的内容、时间和方法上达成一致，组织期望与个人职业发展结合起来。需要注意的是，调查问卷的设计要合理、丰富、简洁，对象善于表达以及具有代表性。 （3）访谈法。访谈者应当是负责培训工作的专业人士，访谈对象包括员工、部门主管及相关人员。 培训需求分析的方法并不是单一使用的，往往需要综合运用各种方法来确定培训的各个方面。 3、培训课程设计与讲师选择相结合 培训课程首先要确定类别与目标，然后才能考虑对培训讲师的要求。培训课程的设计要注意几点：（1）针对不同的培训对象来设计课程。新员工要侧重企业文化、基本技能方面；在职员工要根据职业发展计划结合企业需要来制定，如工作时间较长的老员工要侧重充实新知识、提高专业能力等方面，其中包括对不同层次管理者的管理技能类培训。在此方面我们可以借鉴摩托罗拉公司强调个人目标与组织目标相融合的做法。（2）培训课程内容丰富，符合学习者的兴趣。它不像学校里的教科书，而应根据企业自身特点编写而成，多与案例形式相结合，让学员带着问题去学习，可以解决实际工作中的难题和调动学员的兴趣。（3）没有一种课程可以终身受用。培训课程的内容在某一阶段可以适用，但随着时间与环境的变化而需要不断更新。 设置好培训课程后就要求选择与之相匹配的讲师，而对讲师的要求主要是个人素质和资历两方面。根据课程特点，主要按照“由内到外”的原则来选择讲师，如果内部讲师能够满足需要就没必要外聘。如基础知识、技能及企业文化方面的课程可由内部讲师担任；管理类、专业技能类课程选择外部讲师相对好些；关于态度方面首先看能否通过其它途径解决（薪资福利、环境改善等），如果确实需要培训不妨靠咨询公司搞拓展训练，以改善团队合作、调整态度。不管是哪一类的讲师，只要是能够驾驭好课程，并引导学员达到课程目标的人就是好讲师。 4、选择有效的培训方法 培训方法是影响培训效果的关键因素，培训方法要根据工作任务和岗位特征来选择，并与培训目的、课程目标相适应。培训意在取得以下几种能力：（1）智力型技能，如程序性知识、语言知识；（2）认知能力，即受训者将上述两类知识在何时以及如何运用这些信息的能力；（3）操作技能，如写作、使用工具等；（4）态度转变。为保证受训者掌握并保存这些学习结果，在选择培训方法时应本着侧重那些有助于培训成果转化的方法，包括角色扮演、管理训练、案例研讨、视频教学、情景模拟、行为模仿等。如惠普公司开发的角色扮演脚本、西门子公司的实践案例以及近年来逐渐流行的管理沙盘和体验式拓展训练也值得我们借鉴。不管选择何种培训方法，在培训过程中应注意讨论与实际操作相结合，互动与讨论相结合，以调动学习的主动性。 5、培训效果的监督与评估 培训成果的转化必须要进行培训效果评估与监督，将所学知识或技能运用到实际工作当中去。培训前要做好现状评估；培训中要对学员进行调查，关注他们的热情态度，而不是考勤，另外采取分阶段的课前预习、课中练习、课后实习，可以强化记忆和提高自我训练的能力；培训后全面展开培训效果监督与评估，包括：（1）得到受训者直接主管的支持，即培训部门应督促部门领导为他们确定目标、制定行动计划和鼓励实现。（2）对工作重新设计，营造成果转化的氛围，给他们创造应用的机会，以实现企业效差。（3）培训师进行督导。培训后一周内考试、一两个月后技能考试。根据美国学者柯克帕特里克的四级评估“反应评估、学习评估、行为评估和结果评估”，大多数企业只做到学习评估这一级，即培训结束时采用传统的笔势、口试的考核方法。企业应当将培训与考核机制结合起来，绩效考核既是对上次培训的结果评估又是对下次培训的现状评估。 6、培训与其它激励措施的结合 一些企业存在“培训是一种福利，不需要再有任何的奖励”、“培训不能占有工作时间”等这些想法，这对培训效果的实现很不利。培训对于企业来说投资是为了效益回报，而对受训者来说虽得到自身素质的提高，但未必在其它方面获得满意的回报，如果他们得不到，就会有“跳槽”的想法。因而企业应当做好一系列激励工作，主要有（1）培训前的激励：树立培训目标，培训奖励措施，培训后将所学内容传授给别人，即实现角色的转变；（2）培训期间的激励：注意现场气氛的布置，营造一个舒适活跃的环境，在时间安排上，一般学员不喜欢占用工作时间参加培训（除非是算作加班），其实可根据实际情况灵活安排，比如脱产一周或者每周脱产半天、一天，持续一段时间往往效果明显；（3）培训后的激励：实践中适当给予奖励，并与加薪、调动、晋升等结合起来。 培训本身就是一种投资，很多知名企业如“康师傅”的员工晋升培训制度、通用电气公司对培训后的员工给予报酬与升迁等方面的激励，都是把培训作为一种长期投资。因此要用长远的眼光来看待培训问题，努力达到企业与员工双赢的目的。参考文献：（1）李春苗，企业员工培训现状，中国企业人力资源管理调查报告，2004（40）（2）朱耘，2005中国企业普通员工培训现状，中国人力资源开发网，2005.9.7（3）李滩奇，2005中国企业培训现状调查，中国人力资源开发网，2005.9.7（4）王克岭，中小企业人力资源开发与管理创新，经济问题探索，2005（2），52（5）万万，三招“搞掂”培训管理，人力资源开发，2006（3），63（6）钱振波，全方位培训成果的转化，中国人力资源开发，2005（3），46出处：中国人力资源开发网（简称中人网，www.ChinaHRD.net企业培训需求分析之“道”与“术” 作者：北大纵横入库时间：2006年5月16日 古人云：“术于外，而道于内”。在这里，姑且把“道”理解为做事情的基本原则或指导思想，而“术”则是在原则或思想指导下的具体技术或方法。万事万物皆有其道，有了“道”才有了术，不同之“道”亦有不同之“术”。那么对于企业而言，培训需求分析之道是什么？培训需求分析之术又是什么？ 西方人力资源管理体系上世纪90年代进入中国后，大小企业逐渐将HRM奉若神明。老板们开始认识到，只有钱是不够的，还得有人。有了人还得让人持续、有效的发挥作用，否则企业的竞争力就难以长期保持。这就自然延伸出了培训的价值。 笔者认为：培训的根本目的就是为了使企业持续、稳定地保持现有竞争力，并创造新的竞争力，以获得持久的利润。可以说，企业培训首先是服务于企业的利润创造，其次才是员工的个人职业发展。同时，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能，以增强自身职业竞争力。当双方的预期出现交集时，培训效果就会比较理想。 在培训开始之前应该做什么？一位资深培训经理曾说过：“我把60%的时间和精力放在了培训需求分析上”。在国内企业中不难发现，培训往往跟着潮流走：ERP热，就办一个全员ERP培训班；CRM热，赶紧上个营销人员CRM强化班结果是，老板批评花钱多，员工抱怨没效果，培训主管头很大。根本原因就是企业缺乏培训需求分析。 一、培训需求分析之“道” 培训需求分析之“道”即：“战略是主线，成本为条件，分析是关键”。 “战略是主线”即企业培训必须牢牢围绕战略系统进行，培训不仅本身是一个系统，还应该是战略系统的一个有机组成部分。只有在理解企业战略、目标的基础上，才能制定出符合实际的培训方案。企业培训应该从企业的人力资源规划出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。“救火式”培训之所以逐渐被否定，就是因为培训本身没有与战略结合并缺乏规划性。 “成本为条件”即企业运营受成本限制，尤其对资金紧张又想提高人员能力或素质的企业来说，如何提高培训经费的使用效率，让有限的培训预算产生最好的培训效用？同时，企业不同发展阶段和高层管理者的理念也是影响培训的重要原因。扩张期的企业或高层管理者不注重培训的企业，培训经费都会比较紧张。从这些角度看，成本问题是贯穿培训工作始终的约束条件。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%3%，最高者达7%，平均为1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。处于扩张期的中国企业资金无疑是非常紧张的，这是每个培训经理都不能回避的现实问题。 “分析是关键”则是指在培训工作之前必须进行大量科学、系统的分析，其结论将成为培训工作开展的主要依据。培训需求分析使培训工作能够有的放矢，并为后面的培训规划设计、组织与实施、评估和反馈等工作建立明确的目标和准则，因此它是搞好培训工作的关键。 “战略是主线，成本为条件，分析是关键”，就是培训需求分析的“道”，也是做好培训需求分析的基本原则和指导思想，企业培训经理应该把这三个概念成体系的牢牢印在脑海中，用以指导培训需求分析的具体过程。二、培训需求分析之“术” 前面已经回答了培训需求分析“道”的问题，那么“术”是什么？如果说原则、思想为“道”，而行为、方法是“术”，那么培训的必要性分析、培训需求的组织分析、任务分析和工作者分析等都是培训需求分析的“术”。 1、培训需求分析的定义 培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。 2、培训的必要性分析 培训必要性分析，主要是判断哪些现象因该引起重视，有否必要采取措施进行调整。一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证： (1)员工行为或工作绩效差异是否存在 行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划行为或工作绩效的差异。企业可通过员工工作绩效指标和实际绩效进行对比判断。如有差异，则应该进一步分析差异出现的原因。判断差异是否存在主要由企业人力资源绩效考核主管来实施。 (2)绩效差异产生的原因 绩效差异产生的原因比较多，可能是：绩效指标制定不合理，员工尽力也无法完成；员工自身欠缺适当的知识技能；生产、工作环境的限制；缺乏适当的激励手段；员工的身心健康状况不佳等，这些都可能成为影响绩效的因素。上述因素需要企业人力资源经理和业务部门主管来会同分析，并确认哪些是主要原因。 (3)绩效差异的重要性 只有绩效和行为差异对组织有负面影响时才值得重视。绩效差异的重要性由组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标实现与组织未来发展时，就必须进行调整。 (4)培训员工是否是最佳的途径 培训不仅能提高员工的技术和能力，还是能改变员工的工作态度和观念。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，从而使最终效用受到影响。这应该由人力资源高级管理人员进行判断。 培训必要性的具体分析方法一般有十种：问卷法、观察法、关键人员访谈、资料调查、访问法、分组讨论、测试法、工作样本法、记录、报告法、自我评价法。在此不一一赘述。 3、现行主流培训需求分析实操 现行主流培训需求分析从多个维度进行，包括组织分析、任务分析、工作者分析三方面。 (1)、组织分析(Organizationanalysis) 组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。在选择培训作为解决方案之前要考虑三个问题：企业战略导向分析、企业资源分析、管理者和受训者对培训活动的态度。 (A)企业战略导向分析 明确、清晰的组织目标对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如，某上市发动机配件企业，产品专供发动机主机厂商，过去一直采用的是高层之间点对点营销方式。最近，该公司准备向维修配件零售市场发展，过去点对点的高层营销方式不再适用，于是开始对有一定综合素质的人员进行营销培训，以配合公司战略调整的需要。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就变得无所适从。 (B)企业资源分析 没有资源支持培训目标就难以实现。企业资源分析包括培训经费、培训时间及与培训相关专业知识分析。培训经费要在培训年度伊始提交完整的预算，一般只要规划得当不会出现意外培训的要求。在选择内部培训还是外部培训时，企业可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束进行确定。如果企业内部缺乏时间或能力，那么可选择从专业机构购买培训服务。选择对象可以是咨询公司、培训公司、科研机构和高校。选择专业机构提供培训服务时，重点要考虑培训项目是针对本公司量身订做，还是咨询者根据以往在其他组织中应用的培训内容来提供服务。 (C)管理者和受训者对培训活动的态度 实践证明，管理者和受训者对培训的支持十分重要，培训成功的关键在于管理者和受训者对培训活动的参与是否有正确的态度。管理者如果不愿意指导受训者把培训中学到的知识、技能等运用到工作实际，并为受训者提供实践机会，培训效果就会打折；受训者的参与态度也很重要，如果受训者只是消极的接受培训，不积极的学习运用，培训工作也很难真正产生效用。所以，对管理者、受训者的态度分析非常必要，这使培训工作能对企业现有的员工心态有所把握。 (2)、任务分析(Missionanalysis) 任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式。对任务进行分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，是将来设计和编制相关培训课程的重要依据。任务分析是一个繁琐又乏味的过程，需要投入大量时间和精力收集、分析数据，任务分析最好有工作经验丰富的员工积极参与，以提供完整的工作信息。 任务分析包括三个步骤： (A)选择要分析的工作岗位，列举出工作岗位所需的各项任务的基本清单。主要通过访谈、现场观察等方式进行，也可以和其他任务分析人员共同讨论确定岗位任务清单。 (B)确保任务基本清单的可靠性和有效性。可以采用德尔菲法，让一组专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题(可以企业内部挑选，也可以聘请行业外部专家)。通用的问题如下：执行该任务的频率？完成各项任务需要多长时间？该任务对取得良好的工作业绩有多重要？学习各项任务的难度有多大？该任务对新员工的要求标准是什么？等等，然后把各专家的回答进行统计分析，找出关键性影响因素，这样就可以确定比较客观的任务清单。 (C)工作任务确定后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能。获取有关工作所必备的基本技能要求是工作任务分析的核心，这同样可通过访谈和调查问卷形式来收集。对于比较规范的企业，这项工作开展起来比较简单，因为此工作的实质也可以理解为员工能力素质模型或胜任力模型，对于已经建立此类模型的企业，只需按照模型中对应的岗位能力、素质要求，挑选出工作清单所列的岗位要求的能力、素质要求即可。 (3)、工作者分析(Personnelanalysis) 工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受什么样的培训。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效及工作能力。 主要分析项包括： (A)个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现(请假、怠工、抱怨)、意外事件、参加培训的记录、离(调)职访谈记录等。 (B)员工自我评价。自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。 (C)知识技能测验。以实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。 (D)员工态度评价(运用定向测验或态度量表)。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事的人际关系和客户关系，这些又直接影响其工作表现。 通过培训的必要性分析、培训需求的组织分析、任务分析和工作者分析四个环节，我们已经清晰了解培训需求分析的技术性问题，也就知道了培训需求分析的“术”。培训需求分析使我们得到谁需要培训及受训者需要学什么等结论，包括通过培训要达到的知识、技能、行为方式和其他工作要求。但是，培训不是万能药，包治百病。企业培训应以培训需求分析为先导，把握好道与术的结合，使培训能为企业创造实实在在的价值。 企业培训：不要做下一个青蛙先生 入库时间：2006年5月9日 青蛙在池塘边开了个诊所，虽然医术一般，但也勤勤恳恳。一天，诊所里来了一只大兔子和一只小兔子。小兔子捂着嘴巴喊痛。青蛙问小兔子是不是牙痛，小兔子