人事管理_人本管理的基本概念

人本管理以人为本。其实这已经超出了心理学的范畴。这是一种哲学，是一种思想、角度或观念。也是现代管理的基本理念。 近来，有不少以人为本的新闻、报道、随感或论文，广泛见于书籍、报刊、广播、电视、甚至国际互连网，我也有所摘录。希望以此结合，或以此为案例加深对管理心理学的分析和理解。必要时我会加上自己的评论，并以此与大家探讨。 在我看来，生产的各要素中，劳动力是最重要的。这也是最有潜力的要素。 而生产的目的也在于人的消费。生产的本质就是人不断创造出产品以供消费的过程。这无论从动机、参与、目标、交换等方面都是以人为核心与导向的。 作为优秀的管理，应该顺应生产规律，同样以人作为核心，从市场营销、产品开发到质量控制等方面着手，发挥人的积极性及潜能。 人的管理基于对人的认识。时代的发展越来越突出对人的尊重。态度。 管理思想的发展 人性假设 霍桑实验 个性魅力|参与管理|人的价值实现 人才 人本管理是每一个现代企业都提倡的。但是，要做到人本管理并不是说说那么简单。 我们经常可以发现现实中大多数宣传中“以人为本”的企业，恰恰是独裁的，是过于依赖领导意志的。还有很多企业存在着明显的歧视、排斥甚至帮派斗争。这不能说不是一种遗憾。这些现象再怎样伪饰都成不了人本管理。 即使形成了真正的人本管理氛围，管理的难度也会只增不减。 管理的艺术在很多的时候都体现了均衡的艺术，这在不完全市场上是对管理者的一种挑战。 参考资料： 浅议“人本管理”谭凤田 近些年来，“以人为本”“人本管理”经常可闻可见，但又有多少智者能者真正理解了其本原与内涵呢?人本管理，在极力推崇利润最大化或股东财富最大化的企业财务目标的今天，似乎被理解成了尽可能地激发职工的工作积极性，开发人力资源和重视运用人力资本，照此说法，它充其量不过是社会组织实现其自身功利目标的一种“现代化”的手段，而组织中的“人”并未摆脱其仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位。在此过程中，说得“不文明点”，人只是一种创造财富的高级工具。 作为管理者都会十分关注组织成员的工作积极性和创造性，这是因为组织目标的达成依赖于组织成员对工作的全身心的投入。但值得注意的是在组织目标达成的过程中，组织成员的工作积极性和创造性不会自发存在。巴纳德曾经说过：“若要将那些组织内认为有潜能的组织成员按其服务的自愿程度来排列，从最高的自愿渐渐减在中间或零，然后渐渐地到最高的不自愿或反对或厌恶，那么在现代组织中，大多数人都落在负的一边。”由此可见，管理者的重要任务就是要最大限度地激发组织成员的工作潜能，并将他们的行为引向组织目标之途。但问题在于，管理者何以最大限度地激发其组织成员的工作潜能，即组织成员什么状态下愿意充分展现其才能并不断自主地挖掘其自身的内在潜能。 典型的经济学理论“经济人”假设认为“趋利避害”是人的本性。作为一个“经济人”，追求物质利益的最大化自然成为个人行为的根本动机。那么我们认为一个组织作为一个“经济人”，也无可置疑地会将本组织的物质利益的最大化作为组织的目标。组织管理者就得通过系列的规章制度和方式手段，将可能有物质利益冲突的“个人”协调到一起，以实现组织目标。按传统的管理学观点，组织员工高效率地完成工作的达成组织总体目标，“激励机制”被广泛采纳。激励措施一般可简略分为物质激励和精神激励。但其效用，随着时间的推移，已足显其“捉襟见肘”之尴尬。 首先，物质激励因其时间特征，在物质生活水平已经比较高的今天，作用并不明显。当然，在那个物质生活水平不发达的特定的时空里，物质激励有着不可替代的作用。“物质”可以量化，公平公正，便于管理考评等，而且，在人们尚为解决温饱问题而四处奔波的日子里，物质激励是最好的也是唯一可行的手段。但在“物质”不再成为问题，不再威胁人民生活的今天或者明天，这种方式实在令人堪忧!随着社会的不断发展，“物质激励”的边际效用递减!物质激励不外乎增加或减少员工的工薪奖金等。“在我的工资水平或者说生活水平已达到相当高度时，增发一点工资或奖金，对我来说，算不了什么，那点滴工资或奖金已丝毫提不起我想要得到它的欲望。因此，我不会竭力为了那点工资或奖金而奋斗。我宁可多花一点时间休闲、娱乐，丰富自己的生活。减少一点奖金，对我的生活一点也不构成任何影响。少一点无所谓!”在这种情况下，物质激励已失去了它原有的作用。 精神激励，其实说到底，传统的管理理念也是把精神激励建立在物质激励的基础上，最终又回到物质激励。首先精神激励无非给予名誉头衔社会地位等，可这种名誉或社会地位的给予或取得都普遍取决于个体对组织的物质贡献，有谁听说过组织会给一个默默无闻端茶倒水的勤杂工以精神激励?报端杂志曾出现个中典型，“典型”的意义已经很明确了，这是特例，“不正常”的被宣传的对象。然后呢，很多很多“人”，不断地拼命往上爬，争取所谓的名誉、社会地位，最终只不过为了那点加上去的工资。爬上去之后，不得而知。 而且，因为人的精神追求的各异性，作为管理者，很难适时适度地给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。有些人踏踏实实地干，不图名利，只因为那工作是他的生活需要，精神激励对他来说可有可无!而另一些人总觉得自己的工作没有得到充分的肯定而失却向上的动力。而且过于频繁的过于表象化的精神激励很可能引起作为“复杂社会人”的不满甚至抵制情绪。有几个能者能对精神激励如此地推有度? 由此可见，这种以实现组织总体目标为根本出发点的激励机制已经失效。有人强调：在实现组织总体目标的过程中，个人目标也同时得以实现。但不可否认，这是“人”在服从指挥或命令下部分达成自身目标。其实我们可以反过来思考一下，让个体从实现自我价值出发，最终促成总体目标的实现，怎样呢? 首先，管理者应把组织中的个体当“人”看。人为什么而活着?为不断地实现心中的目标，并不断地形成新的目标，目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其它心理图式的可能运动，它是个体在后天的社会生活环境中建构起来的。代表着个体潜在的理想以及对未来的愿望和构想，并自然地影响着其具体的行为策略。在某种情况下，这种目标被激活之后成为个体行为的发动者和力量源泉。形成人的行为动机。这一行为动机足以改变人的心理状态而自动地遍合外来的种种机遇和挑战，并成为行为的内在原因和动力。人的更高层次的目标即是自我发展目标。不同个体之间，因其独特的个性(包括能力气质和性格)都存在着广泛的差异。人，总是会有意无意地寻求一个适合自我发展的空间，在那里，他们才能最大限度地发挥其本能!这就需要注意一个根本性问题，“管”与“被管”只能将其视为一种结识结构的表现形式，而不能绝对划清“管理者”与“被管理者”的界限，这就好比“师”“生”，台上台下的区别，“生”，尊师重道，“师”关爱学生，师生交流，教学相长，这是谁都懂的道理。可在管理实践中，往往以为地将“管”与“被管”对立起来。这需要“管理者”自身意识形态的根本性转变。 作为管理者，首先应该放下架子了，真诚为人。这个世界原本人人平等，管理者和普通员工一样平凡。让员工觉得你是他们的朋友，他们并肩奋斗的同路者。管理者的任务不是指挥、命令下属必须做什么，不能做什么，而是如何调动员工的积极性，让员工自愿地愉快地工作。这一点被不停地强调，被浓化，然而做到并不容易。给员工必要的自由活动空间很重要。 管理者自身的综合素质亟待加强。作为管理者，应该是各方面能力素质全面发展的综合型人才。懂技术，还是懂心理学行为学等基本理论方法。成功的管理者往往有悉心观察员工的细微处表现，能体察员工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。关爱每一个员工，让员工们觉得这个工作环境就是一个温暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。 尊重个人在组织管理至关重要，在这方面，成功典型有摩托罗拉、惠普等企业，尊重个人是这些企业的企业文化的重要特点。为了尊重个人，一方面不断致力于改善员工的工作环境(包括物质环境和心理环境)，另一方面，要竭力促进员工的发展，公司或企业的高层管理人员应充分重视与员工的对话，实施“尊重员工权力计划”不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为最优者。关怀和尊重每个人和他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值，是人本管理的实质和精髓所在。另外，人都会有做主人翁的欲望，谁也不愿意自己被操纵，而且从一定程度上说，担负一定的社会责任，对组织作出一定的贡献，会让个体有得到社会认可的心理满足感，因此，让组织员工共同参与管理，实不矢为良策。 在上述这种情况下，每个员工在实现自我价值和取得最大限度的自我发展的同时，也促成了整个组织目标的实现。当然“人本管理”思想的具体操作问题尚有待解决。 人本管理的思想、理论及方法 /sxgz2003年01月07日 赛伯工作网 从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。 一、人本管理的基本要素 以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。 1企业人 在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。在管理的主体和客体之间有着人、财、物、信息等管理活动和管理联系，正是这些活动才使企业管理的主体与客体发生着紧密依存、相互联系的管理关系。管理关系是人的关系，首要的管理是对人的管理。 （1）管理主体 作为管理主体，人必须要有管理能力，并拥有将管理知识、技能和能力付诸管理实践的权威和权力。管理能力包括管理主体对企业问题的观察、判断、分析、决策的特质力。不同层面的管理主体对上述能力的要求各有不同。此外，管理主体还必须具备从事管理活动的权威和权力。 （2）管理客体 管理客体是接受管理的人、财、物、信息，是管理主体施展管理活动的对象和不可缺少的因素。管理客体可分人与物两类。财与信息是以物质的衍生形态存在的，因此可以列入物一类。由于接受管理指令的第一对象是人。因此人是第一管理客体。人是整个管理活动中最能动、最活跃的因素，因此作为管理客体，人具有客观性、能动性的特征。作为管理客体，其客观性除了作为生物体而客观存在之外，其知识、技能、欲望、价值倾向、思维定势等因素，相对于管理主体而言，是一种客观存在物。同时，人作为管理客体，从来不是消极地领受管理主体的作用、影响和管理指令，而表现出主动或被动、或全部或部分地遵从管理主体的要求，甚至可以漠视或抵制管理主体的管理指令。再者，管理主体与管理客体作为生物体的同质性，决定了管理客体与管理主体的相关性。这种相关性能够有助于客体人理解、协助主体人的管理工作，也可能会抵制主体人的指令，尤其是当客体人有自己的主见、有非正式组织目标和设想中的管理主体时，更是如此。 （3）管理关系 由管理主体和客体的相关性，得出管理中的首要问题是对人的管理、对人的行为的管理。这是确立人本管理基本架构的必要前提，也是对人本管理中管理主体应当在管理诸要素的认识方面最基本、最核心的要求。从客观上分析，这种相关性在企业的生产过程中则形成一种生产关系，具有一定的客观性，反映生产方式和管理方式的管理关系，实质上是生产过程和管理过程中的人与人的关系。从主观上分析，管理关系是人主观活动的结果，管理主体主导着管理关系，于是管理主体对人的价值和效用判定及其领导方式，将极大地影响到管理主体和管理客体在管理中的效用发挥。 2管理环境 管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两者相复合的系统中进行，这些综合起来就叫作管理的环境。 （1）环境的类型 根据划分原则的不同，人本管理的环境则可以划分为自然环境与社会环境、直接环境与间接环境、静态环境与动态环境等多种类型。无论怎样划分管理环境，基本上可以分为物质环境与人文环境两类。 （2）环境因素的作用 人对一定的工作环境会产生一定的心理状态，创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然前提。一个良好的管理环境则需要：合理的照明；巧用颜色；要消除噪音；风景化办公室；要注意温度的影响。 （3）公众关系的影响与作用 人是企业的主体，企业内部有形形色色的人，将这些不同类型的人组织在一起，就是公共关系。通常，公众关系有如下影响：首先是对团结的影响，企业内部员工能否团结一致、精诚合作和健康的企业气氛是衡量一个企业素质高低的重要标志之一；其次，对工作效率的影响很大，工作成绩跟人数并不成正比关系，每个人仅凭个人的才能是无法保证实业的成功，因此组织内部人际关系的协调跟工作成绩的关系极为密切。 （4）改善企业内部的公共关系环境。 为了以最小的能耗获取最大的工作效果，企业应着重培养员工的集体主义思想，必须不断改善企业内部的公共关系环境，具体途径是：努力提高员工的共同目标与利益的主导意识，创造条件增强集体的“向心力”，协调领导与员工的关系，帮助建立健全各项规章制度以保证企业的正常运行，同时还要借助健康的文体娱乐活动积极培养和弘扬先进的意识以增进全体员工的感情关系。 3文化背景 （1）现代企业文化的构成 现代企业文化主要由四个层次所构成，即：表层的物质文化，是现代企业文化的第一个层次，由企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。浅层的行为文化，是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往活动文化，这种文化特征是企业精神、企业目标的动态反映。中层的制度文化，是企业文化的第三个层次，主要是指现代企业生产经营活动中形成的企业精神、企业价值观等意识形态相适应的企业制度、规章、组织机构等。这种文化被称为一种强制性文化。深层的精神文化，是现代企业文化的核心层，主要是指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，它往往是企业多年经营中逐步形成的。 （2）企业文化的功能 导向功能。是指企业文化能够对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。约束功能。指企业文化对每个企业员工的思想.心理和行为具有约束和规范的作用。这不是硬约束而是一种软约束，它产生于企业中弥漫的企业文化氛围。凝聚功能。当一种价值观被企业员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把成员团结起来。激励功能。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，使每个企业员工从内心深处自觉地产生为企业拼搏的献身精神。辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且还会通过各种渠道对社会产生影响。 4价值观 价值观是人类在社会活动中产生的关于客观现实的主观意念，具有稳定性和持久性。现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。在企业发展过程中，企业价值观经历了三个阶段的演变：第一阶段是最大利润价值观，；第二阶段是经营利润合理价值观，即在合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自身价值的实现；第三阶段是企业与社会互利的价值观，即在确定的利润水平上把员工、企业、社会的利益统筹考虑，也就是把社会责任看作企业价值体系中不可缺少的部分。 （1）企业价值观形成的要素。时代特征；经济性，作为一个经济组织，企业的基本功能和生存基础就是有效地利用资源，尽量生产出社会需要的合格产品，这就要求企业价值观中必须有一定的成本效益观念；社会责任感，作为社会的一个成员，企业必须对社会发展承担责任，要使自己的产品，保证绝大数社会成员满意。 （2）价值观对人的影响。价值观对于企业人的影响有着多种多样的具体表现，例如个人主义行为、乐于助人的合作行为、试图超越他人的竞争行为等等。 （3）价值观的作用。价值观的一致性、相容性，是企业人在管理活动中相互理解和协作的思想基础，也是企业人实施管理、领受管理、实现企业目标的前提和保障条件，因此应着眼于企业人的价值观倾向变化和行为方式的状态和变化的相关性，努力营造适合于本企业发展目标的价值观体系，使其充分发挥内化、整合、感召、凝聚、规范、激励等作用。 二、人本管理的理论模式 1确立人本管理理论模式的依据 （1）企业人是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人本管理应该始终坚持把企业人本身不断的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。 （2）企业人的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和企业的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响企业人的心理和行为方式。 （3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。 2人本管理的理论模式 人本管理的理论模式是：主客体目标协调激励权变领导管理即培训塑造环境文化整合生活质量法完成社会角色体系。 （1）主客体目标协调。作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。 （2）激励。即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。 （3）权变领导。即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。 （4）管理即培训。人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。 （5）塑造环境。在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。 （6）文化整合。指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。 （7）生活质量管理法。就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。 （8）完成社会角色。是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。 三、人本管理的基本内容 1人的管理第一 企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。 2以激励为主要方式 激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。 激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。 3建立和谐的人际关系 人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。 （1）人际关系在企业管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。 （2）企业管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。 4积极开发人力资源 人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。 企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。 5培育和发挥团队精神 能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。 （1）明确合理的经营目标。我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。 （2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。 （3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。 （4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致。 （5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。 （6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。 四、人本管理运作的系统工程 人本管理工程是一个规模宏大的系统工程，包括一系列子系统，而每个子系统都有独自的功能和目标，在子系统独自运行的基础上，各子系统互相协调、互相配合。 1人本管理系统工程 主要包括行为规范工程、领导者自律工程、利益驱动工程、精神风貌工程、员工培育工程、企业形象工程、企业凝聚力工程、企业创新工程等。 2人本管理的机制 有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。 （1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。 （2）压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。 （3）约束机制。有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。 （4）保证机制。主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。 （5）选择机制。主要是指企业和企业员工的双向选择的权力，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体。 （6）环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通常，环境因素有两个方面组成，一是和谐、友善、融洽的人际关系，另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。 人本管理的四个阶段2003-09-22 sina 以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段： 1.控制型参与管理 控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。 2.授权型参与管理 在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。 3.自主型参与管理 员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。 4.团队型参与管理 团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。 人本管理的限制条件 慧聪广电商务网2003-12-15 9:11:03中国人力资源开发 一、人本管理的含义 目前国内不少学者对人本管理作了大量的研究，从不同角度提出了自己的看法。 在吸收前人成果的基础之上，笔者根据几年来的管理理论研究与企业咨询的体验，我们认为，人本管理是以敬业员工为管理主要对象，通过创造特定的环境与条件，实现人的自由全面的发展，以不断提高其满意度的管理活动过程。包含四层含义： 第一层，人本管理主要是以敬业人为中心，敬业人即专心致力于学习、工作或事业，并能为企业创造效益的人； 第二层，以敬业员工为人本管理对象，充分地尊重、理解和关心他们； 第三层，创造特定的环境与条件，为实现“敬业人”的自由全面的发展提供帮助，这是人本管理的重要方面； 第四层，建立具有激励机制的管理体系，吸引人、培育人、留住人，不断提高“敬业人”的满意度。 以上对人本管理的界定，表明人本管理是定位在“敬业人”的基础层面上，而不是“目标人”、“自我实现人”，更不是“主观理性人”。 二、关于“敬业人”的解释 “敬业人”是对所从事的学习、工作或事业专心致志、全心投入，不轻易放过任何困难、任何问题、任何客户，能给公司创造效益的人。 人本管理实施的对象主要是“敬业人”。因为只有“敬业人”才能留住忠实的客户，保持企业可持续发展，进而实现企业实际利润增长。 至于“目标人”、“自我实现人”能实现个体心理目标结构的发展与个性的完善，却未必能实现企业组织的长远目标。 而“主观理性人”能依照其主观价值判断来作出趋利避害的行为决策，力求能最大化地实现自己的利益，却未必能给企业带来利润增长与股票增值。 “敬业人”的定位是站在企业家的角度分析问题。由于劳动分工是必然的，对于企业家来说，他总是期望员工在其岗位上兢兢业业，把每一件事做得最好。要达到如此目标，惟有敬业员工才会做到。 盖洛普公司通过调查发现了一个惊人的数据：因员工不敬业和毁业给美国带来3000亿美元（占GDP的3.7596）的损失、给日本带来2000亿美元（20万亿日元）的损失、给新加坡带来54亿新元的损失。 三、人本管理的限制条件 市场经济的必然结果是企业追求利润的最大化。因为企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织。在这种情况下，企业实施人本管理会受各种现实条件的影响和制约： 1.企业的生存价值观 企业过去所谓的人力资源管理事实上把人当做一种经济资源看待，人在管理过程中是接受者，受制于企业的制度、规章，受制于生产过程、技术条件，受制于给定的薪金酬劳。在这样的条件下，人是不自由的，类似于一个会说话的工具或机器，供他人驱使，企业管理的重点是：“何以用人”，使其发挥最大潜力给企业创造价值。却没有考虑“何以待人”的问题。在这种价值观的指导下，企业无法真正做到人本管理。 在企业发展到一定时期，企业制度化管理日趋规范，技术设备与软件的保障不断发挥作用，人本管理将成为必然趋势。但是，并不是所有的企业家都能看到这一点。有些企业家不断进行技术设备改造，全身心地关注财务指标等“硬”数据，却忽略一些“软”数据：敬业员工的比例、忠实客户的增长率、品牌忠实度、企业文化等。事实上，企业财务指标是滞后指标，往往无力再挽回企业的损失，而这些“软”数据则是前瞻性指标。 以上事实表明，企业家的价值观将影响到企业的经营理念与员工的价值取向，企业家的素质高低又影响到员工的敬业精神，进而制约了人本管理的实施。 2.人都是趋利避害的 只要总结一下当代经济学的有关理论，可以发现：无论是“充分理性人”还是“有限理性人”，其行为结果总是趋利避害的。在这种错误的观点指导下，企业认为：员工为企业所做的任何事情都是为了满足自己的私利，因此不会对企业尽力。比如，没有加班费员工不会加班；一年不长工资员工就有情绪。同样，在员工看来，企业总是为了最大限度地克扣员工收入。然而，实施人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面的发展，“趋利避害”的观点只会导致企业减少对员工的人力资本投入，控制收入的增长，只给有限的发展机会等。其结果定会制约人本管理理念的推广与人本管理模式的实施。 3.劳动者无法支配自己的劳动力财产权 劳动者的财产权分为有形资.产和无形资产。有形资产包括劳动者的地产、物业、家具、货币、股票债券等有价证券及其他形式的资产；无形资产是指劳动者自身所拥有的知名度与美誉度、智力、体力及各种专有技能的总称，即劳动力。在当今人才市场供过于求的情况下，在劳动还是作为谋生手段时，劳动者出卖自己的劳动力，企业支配着劳动者的无形资产；当劳动者无法支配自己的无形资产时，也就是说当劳动者财产权无法自由支配的时候，人本管理要实现人的自由全面的发展是不可能的。因此，劳动者财产权被剥夺是无法实现人本管理的。 4.人力资源管理职能的局限 人力资源管理职能的局限性，是指人力资源管理在很多企业仍然只是人力资源部门的事。人力资源部门除了要创造特定的环境与条件为实现“敬业人”的自由全面的发展提供帮助以外，还有职责范围的大量工作，比如：建立人才库、核算工资奖金、招聘培训等等；而人本管理要求以敬业员工为对象，充分尊重、理解、关心他们，要做到这一点，只有一线经理才有可能，因为一线经理直接与他们打交道，最了解他们的需求。 广州某电信企业进行Q12（员工敬业度调查的12个问题）的测评，发现该公司真正敬业的员工只占15%。经过分析发现，该公司拥有一批不合格的一线经理，他们不重视对一线员工的人力资源管理，其结果直接影响了一线员工的敬业度，进而严重影响了公司效益。可见，非人力资源部门的人力资源管理比人力资源部门的人力资源管理更重要，因为一线员工是创造企业价值的首要要素，员工对工作的投入程度往往决定着该企业所创造的价值。 四、结论 人本管理，既是管理学研究的老问题，又是1个处于不断发展之中，不断丰富其自身内涵的新问题。由于这一超现实的哲学命题在实施过程中受到企业价值观、人是趋利避害的错误观点、劳动者财产权的剥夺、人力资源管理职能的局限性等现实条件的制约而难以落到实处，所以真正彻底地将人本管理贯彻到底，在现阶段是有难度的。 真正实施人本管理 摘自中国软科学 马洪先生根据“人本管理”的实践和理论探索，认为“人本管理”的发展经过了X理论、经济人、Y理论、超Y理论、Z理论、社会人、管理人、文化人、企业主体、职工持股等若干变化过程”。本文没有对整个这一过程进行考察分析，而是侧重于我们认为是科技与经济结合过程中突出人的重要性、主导性的观点进行了一些思考。如果把这种考察与目前国内谈论的“以人为本”结合起来看，我们认为，国内对“以人为本”存在一些误区，用石磊先生的观点说，不明白科学管理形式化的情况下奢谈尊重人、理解人、信任人，是十分危险的，其可能的结果是职工只愿意享受企业主人翁的一切权利，却不愿意或没有能力承担自己的岗位责任，以致于企业只有主人，而没有公仆。当然，反过来说，离开人，科技与经济的结合就无从谈起，发展中国高新技术产业更是一句空话。可见，问题的关键在于依靠什么样的人来实现科技与经济的良性循环？这里从三个层面谈些认识。 第一，造就第一流工人是实现科技与经济良性循环的基础。前段媒体竞相报道青岛海尔集团总裁张瑞敏应邀赴美国哈佛大学演讲，成为第一位走上哈佛讲坛的中国企业家，他演讲的主题是海尔文化激活休克鱼。这条“休克鱼”就是青岛红星电器股份有限公司，张瑞敏用红星的原班人马、原有设备，注入海尔文化，仅用三个月就把这条休克鱼激活了。海尔文化的重要组成部分就是“OEC管理”。OEC管理是全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。海尔集团把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天、每个月都有新的提高，使整个工作有条不紊地不断向前发展。我们认为，海尔文化首先就是把员工造就成为“第一流工人”，由“第一流工人”去创造第一流的产品。 我常常有这样的感慨，如果我们的企业、行业管理者，都依据泰罗原理，用科学分析工作，我们的生产力肯定还会更快地发展，这从下列一组数据中可以说明这一想法。 从基层培训情况来看，科学选材和培训与造就“第一流工人”缺乏内在联系，这反过来说明行业。企业将科学运用工作的研究和实践还需加强。我们认为，行业主管、企业管理者的最基本的管理转移到用科学代替经验、将科学运用于工作上来，着力造就“第一流工人”，唯有这样，工人才真正恢复“人”的地位。我们把造就“第一流工人”，把每个人激活，看成是“人本管理”的基础层面，因为造就“第一流工人”的过程，也就是高效地生产出具有竞争力的优质产品的过程，是实现科技与经济相结合的最基本的层面。 第二，造就一支高素质的职业企业家队伍是实现科技与经济良性循环的关键。改革开放以来的我国经济的迅猛发展，一个很重要的原因，就是恢复高考、经过高等教育的大学生们在我国的社会发展和经济建设中发挥了巨大的作用，可以说，新时代的大学生以及他们所具有的学识和能力是支撑我国社会和经济发展的中坚力量。从科技与经济的结合来说，从当代大学生中培养企业家变得尤为重要。目前制约企业家成长的因素之一，就是高学历（即人力资本积累水平较高）的人收人的绝对水平和相对水平偏低。改革开放以来，这种局面虽然有所改善，但是基本格局并没有彻底改变。这种收入分配格局造成了两种背离：一是人力资本投资收益与人力资本投资成本的背离；二是人力资本价格与人力资本实际价值相背离。这两种背离已经产生了很多消极影响，例如我国一些名牌大学的优秀毕业生大量流向国外，合法的厂长经理年薪制也在许多地方发生卡壳，面对卡壳现象人们不禁要发出这样的疑问：一部人先富起来，包不包括厂长经理？ 西方发生“经理革命”，正是让人力资本投资能获得较丰厚的收益，这不仅激励人的发展，而且有助于科技与经济的结合，推动整个社会的发展。按照熊彼特的观点，企业家就在于发现市场潜在需求，大胆引入新产品、技术、原料、组织或市场策略而诱导和满足了潜在市场需求，从而带来了创新利润。这说明，企业家不仅是人力资本积累较高者，这是他们胜任创新任务的前提，而且他们善于把科技与市场结合起来，实现各方利益同向增长。我们常说，企业是技术创新的主体，实际上，也可以说成企业是科技与经济结合的纽带，可见，企业家将在科技与经济结合中充当什么角色。所以，我们认为，营造企业家成长的社会环境、法律环境，源源不断地造就企业家人才，这是科技与经济结合中“以人为本”的关键。 第三，造就知识英雄是推动高科技产业不断发展的核心。不论哪个国家或地区，只要发展高科技产业，必定会涌现一批知识英雄。这些知识英雄常常既具有创新头脑，又具有经营头脑；他们身兼知识创造、市场经营和开拓数职；他们善于把自己创新获得的成果、技术、专利直接通过市场化来实现其价值。其中典型的代表人物就是比尔盖茨。以微软公司为首的软件产业已经成为美国经济持续增长的支柱力量，比尔盖茨本人也成为世界首富。中关村在实现中国高科技产业化的过程中，也出现了含金量极高的三位技术元老和他们带来的三项技术：王选激光照排技术、倪光南的汉卡、王缉志的四通打字机。 人本管理：一个需要澄清的理念 在我国的管理实践中，长期以来见物不见人的现象非常突出，以人为本的管理理念亟待加强。近些年来，虽然“以人为本”、“人本管理”经常可闻可见，但很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。似乎人本管理就是激发职工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。如果“人本管理”只如此理解的话，那么它不过是社会组织实现自身功利目标的一种手段，组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位，人本管理作为一种新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何为人？何为本？人本管理的实质是什么？这是摆在我们面前的一个重要问题。 一、人本管理的实质 我们认为，要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。虽然在西方管理研究中曾先后出现过多种人性假设，但没有一种人性假设是建立在科学、全面的理论基础之上的，其根本原因是对人的需要和工作动机缺乏深入的理论概括。我们综合当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度提出了一种新的人性假设，即“目标人”假设。其基本观点是：人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标；目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其它心理图式的可能运动，它们是个体在后天的社会生活中选择性地建构起来的，代表着个体潜在的理想、愿望或愿景，并规定着具体的行为策略；在一定的情景中，某些目标被激活之后成为个体行为的发动者和组织者，形成人的行为动机，动机是改变人的心理状态和行为的内在原因；在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。 据此，我们进一步认为，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。当然，正如马克思所言，“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”，个体的自我概念具有社会性，其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。 其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多的剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。 根据上述分析，我们认为，人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。这一认识与我们的观点基本是一致的。 二、现代西方企业的人本管理 对人本管理本质的上述认识在摩托罗拉、惠普等成功企业的管理实践中较好地得到体现。尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。惠普公司也以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世，作为大公司，惠普对员工有着很强的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。 当代西方企业人本管理的发展出现了一个新的趋势，即个性化公司。这是美国哈佛大学教授巴特利特和伦敦商学院教授高歇尔研究了西方大量成功的知识创新型企业之后提出的公司管理模式。他们认为，当前企业参与竞争的以知识为基础、服务密集型的经营环境要求高层管理者转换职能，即超越战略、结构和体系的旧的管理原理，建立一种更广阔、更有生命力的新管理哲学，也就是建立在发展目标、过程和员工基础上的管理哲学。这种“目标过程员工”的新管理哲学要求企业高层管理者超越战略，发展目标；超越结构，发展过程；超越体系，培育员工。“战略结构体系”原理中，结构因素当今大部分管理者仍依赖这种因素集中体现在配置资源、分派职责和控制有效运营上；而“目标过程员工”的管理原理则建立在这样一个前提上：组织的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境。我们认为，个性化公司的“目标过程员工”的新管理哲学更真实地体现了人本管理的宗旨，可以适应知识经济时代人本管理的