人力资源开发_人力资源开发与管理重点总结

第一章 人力资源管理及其价值第一节 人力资源及其特征1， 人力资源的概念在我国被提出并被人们接受，大约在20世纪60年代-这句话是错的对照P4，人力资源的概念是20世纪60年代初随舒尔茨和贝克等人的人力资本理论的创建而形成的，在中国的形成时间大约在20世纪90年代2， 英国古典经济学创始人之一的威廉配第在其代表作政治算数中提出了“土地是财富之母，劳动是财富之父”的著名命题，由此充分地肯定了人的劳动及其能力的经济作用3， 第二次世界大战之后，人力资源的观念深入人心，并日渐形成的时代背景-SC首先是以苏联为首的东方国家经济的蓬勃发展其次是马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴再次是经济之谜的解决所导致的人们对人力资源的真正认识。经济之谜包括现代经济增长之谜与库兹尼茨之谜。现代经济增长之谜表现为，美国的产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率，而根据传统的增长理论，两者应该相等。库兹涅茨之谜表现为，随着美国总资本的不断增加，物资资本的投入却不断减少。最后这些经济学家找到的答案就是来自人力的作用，即来自人力因素。人力因素在这里成为了社会财富中超额增长部分的唯一来源与唯一解释4， 人力资源这一概念于1919年与1921年曾在约翰科蒙斯的两本著作产业信誉与产业政府中使用过，因此科蒙斯被认为是第一个使用人力资源概念的人-SC5， 人力资源的概念提出之初，仅限于企业。大约经历了四个阶段:-SC1987-1991传播阶段；1992-1995专业化阶段；1996-1999扩展阶段；2000-现在全员化或公共化阶段。6，人力资源的三种比较有代表性的观点:-JD必考第一种观点，把人力看做劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确切的说，是16岁以上的具有劳动能力的全部人口。这种观点持成年人口观。按照这种理解，国家与地区性的人力资源开发与管理的重点是扩大人口基数，加强卫生保健，提高人口质量。就企事业组织内部来说，人力资源管理与开发的重点，是扩大人员队伍，曾加人才储备。第二种观点，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员，是在岗人员观，认识到人口同时具有经济与消费的双面性。人力资源管理的重点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业机会。在这种观点影响下的企业生产与经营，必然是劳动密集型的，这是一种工作效率低下的大锅饭运营模式。第三种观点，把人力看作是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力，脑力和心力的总和。是人员素质观。这种观点把人力资源管理的基本单位，由个体观转变为素质观，由人员观转变为人力观，人力资源是一个系统工程，是对员工的培养，促进，改进与作用发挥的过程。6， 人力资源与人力资本的区别与联系-LS必考1） 人力资本更多地强调人力的经济性，依据性，功用性与利益性。而人力资源更多强调的是人力的基础性，物理性与来源性等特点。-一经功利，既无来源就内容与形式上看，人力资源与人力资本在能力这一点上具有相似之处，但就其内涵与本质来看，两者却有明显的区别。人力资本针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；人力资源是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。2） 研究的视角不同：HC是所投入的物质资本在人身上的价值凝结，是从投入与产出的角度研究人在效益和经济增长中的作用，关注的是收益问题；HR是将人力作为财富的源泉来看待，从人的潜力与财富之间的关系角度研究人力问题，是从更广泛意义上对人力问题的研究。3） 计量形式不同：HC若从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的；若从投资活动看，又与存量核算相关联。侠义的HR是劳动力人口质和量的统一，其存量表现为质和量两个因素的乘积4） 人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本人力资源是在一定的范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。“一定的区域范围”是一个时间与空间的概念；“可以被管理者运用”是强调人力资源相对管理者的有效性；“产生经济效益”与“实现管理目标”，强调的是人力资源的价值性。“体力，职能与心力等人力因素总和”，在这里既指个体的，又指群体的或区域的，包括知识，技能，经验，智能，体力，品德，性格，精神等形成人力的因素。7，人力资源的特点：生活性；可控性；个体独立性；群体组织性；社会性；内在性；无形性；变化性与不确定性；能动性；作用的不确定性；系统协调性；主导型；资本性；时效性（人力使用的有效期限大约在16-60岁，最佳期为30-50岁）；再生性与持续性；价值性；稀缺性；难以模仿性。8，人力的稀缺性，从性质上可分为二种，一种是人力资源的显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上某一特定人才的供给数量决对不足，这种状况往往导致组织间为猎取稀缺人才互挖墙角，竞相争夺。另一种是隐形稀缺，即由于人力资源某种特性行为表现往往呈非均质分布状态，其稀缺价值又难以用市场化标准来判断，且在很大程度上依赖于组织后天的培训与开发，由此导致不同组织在开发与管理人力资源方面的相对差异，并造成了人力资源的稀缺性9，波特提出了三种组织获得竞争优势的战略：成本领先优势，差异性战略，集聚化战略10，人力资源的价值性，稀缺性及难以模仿性决定了人力资源是能够为组织带来价值增值及持久竞争优势的战略性资产。第二节 人力资源在不同经济形态中的地位与作用1， 根据各阶段经济发展的核心生产要素或经济中占主导地位的生产部门，简单划分为农业经济时代（农业一直是社会经济的主导部门，土地是社会经济的核心生产要素），工业经济时代和知识经济时代。2， 知识经济时代的出现是人类社会发展史上第三次活动轴心的转移，是继农业经济，工业经济之后的第三次巨大的生产力革命。这次革命最本质的特征是：以信息和知识为特征的人力资源正在取代农业经济时代的土地和工业经济时代的资本而成为最基本的社会财富和最重要的经济资源3， 知识经济时代的特征主要表现为以下方面：JD1) 人类经济活动的中心从农业经济时代以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中心的知识生产2) 社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者3) 知识经济是促进人与自然相互协调的，可持续发展的经济4) 知识经济是真正意义上的全球化经济4， 人力资源在农业经济时代的作用：土地和土地所有权具有至高无上的地位，是经济发展中的核心要素，人力资源尚没有得到认识。人力资源的开发仅限于体力的补充，脑力劳动和教育成为部分人的特权5， 人力资源在工业经济时代的作用：资本是社会生产的核心要素，资本所有权决定社会财富的分配。这一点在经济增长理论对资本的强调中可以得到论证：1）以斯密理论为代表的古典经济增长理论认为，资本积累是财富增长的主要源泉2）哈罗德多玛模型中储蓄率成为决定经济增长的唯一因素3）罗斯托起飞理论中将资本积累做为不发达国家实现经济起飞的三个先决条件中的首要条件4）诺克斯贫困的恶性循环论强调资本积累是克服瓶颈约束，打破恶性循环，摆脱贫困的唯一途径5）早期发展经济学中资本积累的突出作用。西方早期发展经济学说的三大特点唯资本论，唯工业化论和唯计划化论，本质都是围绕资本形成而展开分析的。工业经济时代，人力资源逐渐得到重视6， 人力资源在知识经济时代的作用：知识经济时代的萌芽在20世纪中后叶，90年代开始表现出迅猛的发展势头。知识经济的真正开始和未来都在21世纪，知识经济时代是以人力资源为核心生产要素的时代，信息产业成为社会经济的主导产业7， 人力资源，通过管理，对其他资源具有弥补作用，放大作用，驱动作用，活化作用与整合作用，对组织目标的实现具有关键作用，在组织结构中具有统领作用。8， 人力资源在21世纪中的作用1） 人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志2） 人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系。A,知识经济时代是人才主权的时代。资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。B，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺现象日益加剧。3） 人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产，生活方式。A,产业结构软化，使服务业在国民经济中的比重不断加大，并逐步占主导地位B，现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透，生产方法的知识密集程度越来越高C，科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。第三节 人力资源管理1， 人力资源管理：是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化2， 人力资源的管理功能有以下方面：JD1） 政治功能2） 经济功能:主要体现在两个方面：一是通过选拔，培训，考评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需要；二是人力资源管理过程本身对组织做出的一定的经济贡献。3） 社会稳定功能。人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要表现在薪酬福利管理与劳资关系协调方面。4） 人力资源管理的资源配置功能，对于组织的构建与生产要素的整合，具有画龙点睛的作用5） 人力资源管理的效能促进功能，在一定程度上，是通过人力资源的管理机制与行为对人力资源的激励与开发来实现的3， 人性假设与人力资源管理方法-LS必考1） 人性假设有以下几种A,经济人假设。是管理界对人性的最早认识。亚当斯密提出此观点，持这种观点的典型代表是科学管理之父泰勒。此后麦格雷戈以X理论对经纪人的假设进行了总结。这种观点认为:人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。所以对绝大多数人必须加以强迫，控制，指挥，才能迫使他们为组织目标去工作。人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要来参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励人们去努力工作-胡萝卜加大棒，是以任务为中心的管理方法B,社会人假设梅奥在著名的霍桑实验的基础上提出了社会人假设。主要内容是：组织中的员工不是单纯追求经济利益的经济动物，也不是为了获取最大的经济利益，便可按照管理者的命令行事如同机器或机器的附属物为管理者服务。管理人员应当将目标由任务的完成转移到员工的需要上，主张奖励集体，不主张奖励个人。组织中，员工之间良好的人际关系有利于工人心理的满足，有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率，管理人员应在员工与管理当局之间起着沟通与协调的作用。C,自我实现假设管理理论发展到后期，人们开始把追求自我实现看成是工作的最根本目的，这种观点认为，人是自我激励，自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。从这一观点出发，组织就应该把人力做为宝贵的资源来对待，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。按照自我实现人的假设，人就可以在高强度的自我激励下，不需要借助其他外来的激励，就能自动，自愿地将自己的才能发挥出来，为组织做出贡献。这一人性假设与麦格雷格的Y理论及马斯洛需求层次论中的最高级需要自我实现的需要相对应。自我实现人假设的主要观点是：逃避责任，缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条件下不但能接受，而且会追求责任，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。管理者应该放下权力，建立决策参与制度，提案决策参与制度，提按制度等，让员工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。D,复杂人假设复杂人即权变人，假设人的需求不是一成不变的，随着人的发展，生活条件及所在组织的变化，人们的需求会因人，因时，因地而随之变化。这种观点是20世纪60年代末70年代初以后由薛恩（沙恩，施恩）提出的一种体现权变思想的人性观。复杂人假设的主要观点是：人的需要多种多样，需要的层次也因人而异，人们在同一时期会有多种需要和动机，这些需要会相会作用，并成为一个整体，导致人们复杂的动机模式。由于人的需要不同，能力各异，因此并没有一套普遍的行之有效的方法，管理者对人的管理方法也就应该力图灵活多样，做到因人，因问题，因环境等的不同而采取不同的管理方法。2）人力资源管理方法由于人性假设的不同，与之相适应的人力资源管理方法也就有所差别。A，以任务为中心的管理方法。也就是任务管理。是建立在经济人的假设基础上的。特点为：管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务；使用胡萝卜加大棒的政策，运用工资，奖金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩；管理是少数人的事，与一般员工没有关系；组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规范，纪律来控制员工，引导员工。B，以人为中心的管理方法。主要是建立在社会人与自我实现人的假设基础之上，以人俄日中心的人力资源管理方法是根据人的心理需要，通过尊重人，关心人，激励人，改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性的创造性，从而提高组织工作效率和效益的方法。主要特征是：1）视人力资源为组织第一资源。通过人本管理，调动员工的积极性，主动性和创造性，进行物质资源的配置，达到组织的目的；2）以激励为主要方式。马斯洛认为，人的需要有5种，分别是生理需要，安全需要，归属需要，尊重需要，自我实现的需要，人们实现了低层次的需要，便会产生更高层次的需要；奥尔德弗提出了存在，关系和成长的ERG理论，他认为生存，人际关系和自我成长可以同时具有激励因素，当较高层次的需要得不到满足时，低层次的需要就更加强烈；赫兹伯格提出双因素理论，认为员工的薪水，与组织上下级的关系，地位，安全这些保健因素如果得到改善，能消除员工的不满，而成就，认可，工作本身的激励因素的改善能够调动员工的积极性；麦克利兰则将人的高级需要分为权力需要，交往需要和成就需要。公平理论的观点是，人们总是习惯于将组织赋予员工的薪水，福利，晋升等进行纵向比较和横向比较，如觉得不公平，则会挫伤他们的积极性；而强化理论则认为，行为的结果对行为本身有强化作用，当人做出某种行为后，若出现了所希望的结果，这种就会成为促进行为的强化物。3）建立和谐的人际关系C，以开发为中心的管理方法是建立在自我实现人与社会人的假设基础之上的，是以人为中心管理方法的一种发展，主张以人为中心，既要关心人，爱护人和尊重人，更要促进人的反战，开发人的潜能，真正实现人的能力与价值，体现了人力资源开发的思想。特征如下：1）强调员工的积极参与2）重视对员工的开发3）重视环境建设。环境建设包括心理环境，工作环境与社会环境的建设。D，以优化为中心的管理方法4， 人力资源管理的目标与任务人力资源管理的目标与任务包括全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。美国学者提出的四大目标是：1）建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣到最符合组织需要的员工2）最大化每个员工的潜质，既服务与组织目标也确保员工的事业发展和个人尊严3）留那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工4）确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。除第二个目标外，其余三个目标都是人力资源管理的中介目标而非终极目标5， 人力资源管理的目标和任务主要有三个方面的内容：1） 保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足2） 最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展3） 维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充6，就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项：1） 规划2） 分析3） 配置4） 招聘5） 维护6） 开发。开发未知的与新生的人力资源才是我们追求的目的。第四节 战略人力资源管理1,战略人力资源管理的概念SHRM.20世纪80年代初期，出现了战略人力资源管理术语的应用。定义为：为确保实现组织战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。这个定义又突出了四个主要含义：一是人力资源的重要性；二是系统性；三是战略性；最后目标性从20世纪50年代至今，人力资源管理经历了三个发展阶段：第一阶段，人事管理；第二阶段：人力资源管理；第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划，有战略意义的人力资源部署和管理行为。2，战略人力资源管理产生的历史背景1） 随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现。2） 全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿3） 由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。员工的素质和士气成为组织生存与发展的基础3，战略人力资源管理产生的理论背景1） 组织能力理论：capability-based theory,CBT，是战略管理领域的概念2） 组织资源理论，又称以资源为基础的观点，首次完整地表述了这一观点,提出者，barney3） 组织核心竞争力理论，主要以潘汉而德和哈默为代表4，职能人力资源管理与战略人力资源管理的联系-LS必考1) 两者的管理理念一致。无论是职能人力资源管理还是战略人力资源管理都视人为组织的一种能动性资源，都主张在工作中以人为中心2) 两者的管理方式一致。都认为人力资源管理职业化和专业化3) 两者所追求的最终目标一致。两者都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满足。5，职能人力资源管理与战略人力资源管理的区别1） 两者的理论背景不一致。职能人力资源管理的产生来源于相关领域理论的发展，它是建立在科学管理理论，行为科学理论，劳动经济学理论基础之上的。而战略人力资源管理则是伴随着知识经济的大背景而出现的，但是它的产生更重要的是源于资源基础论的不断发展。唯有当组织提供具有价值性，稀缺性，难以模仿性的资源时，组织才能保持长久的竞争优势。2） 两者支持组织总体战略的程度不一致。职能人力资源管理把人力资源管理活动看为一项职能，只是组织的总体战略的一个被动反应者，充当棋子的功能。战略人力资源管理则高度支持组织的总体战略，这体现在组织人力资源管理战略必须与其总体战略相互整合。一个高低支持组织总体战略的战略人力资源管理须具有外部匹配与内部匹配两个特性。外部匹配是指人力资源管理和组织战略完全一致，和组织的发展阶段完全一致。内部匹配是通过发展和配合人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的3） 两者人力资源管理部门的角色不一致。传统的职能人力资源管理工作只是片面地执行组织管理者所下达的任务，被看成是消除麻烦的工作，进行事后补救的工作，充当职能专家和救火队的角色。战略人力资源管理更加重视如何通过人力资源管理活动提高员工的满意度，提高组织的绩效，为股东创造价值，为顾客创造价值。沃尔里奇从人与工作流程，日常运作与未来战略四个角度将人力资源管理的角色分为四种：战略伙伴，职能专家，员工支持者，变革推动者。作为战略伙伴，人力资源管理者应该为组织的总体战略提供必要的支持；做为职能专家，人力资源管理者应该通晓人力资源管理职能活动的方法，措施；做为员工的支持者，人力资源管理者应该能够倾听员工的心声，关注员工的需求，成为员工的代言人；做为变革的推动者，人力资源管理者应该在组织的转型过程中，在组织内部催化一种积极接受变革的风气，确保组织转型的成功。4） 两者的结果不一致5） 两者的管理主体和工作范围不一致。传统的职能人力资源管理只涉及人力资源管理部门的人员，而战略涉及组织上下全体员工的共同积极参与。总之，为应对充满不确定性的竞争环境的挑战，职能人力资源管理日益向战略人力资源管理转变，即从只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，项协助组织经营管理者获取组织持续竞争优势，实现员工和组织共同发展这样一种全新的职能转变。人力资源的开发与管理部门不再被看作与组织战略无关的部门，而被看作能够创造价值与维持组织核心竞争力的战略性部门6， 战略人力资源的目标1） 获取组织竞争优势2） 提升组织绩效3） 服务组织战略第二章 人力资源开发及其战略第一节 人力资源开发的概述1， 人力资源开发:是指开发者通过学习，教育，培训，管理，文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动。2， 任何一种人力资源开发活动，都有开发主体，开发客体，开发对象，开发方式，开发手段，开发目的，开发时间，开发计划等要素。开发主体即从事开发活动的领导者，计划者与组织的实施者开发客体即接受人力资源活动的组织或个人，是开发活动的承受者开发对象是指人力资源开发活动所指向的素质与能力，包括体质，品性，智力，技能，知识等其他心理素质开发手段是指人力资源开发活动中所采用的工具支持行为开发方式是指人力资源开发活动中对各种要素所表现的组织方式开发计划是指人力资源开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述3， 人力资源开发从空间形式来看，有行为开发，素质开发，个体开发，群体开发，组织开发，区域开发，国家开发，国际开发等不同形式-从个体扩展全球4， 从时间形式上划分有前期开发，试用期开发和后期开发。所谓前期开发是指人力资源形成期间与就业前的开发活动，包括家庭教育，学校教育，就业培训等；所谓后期开发，是指法定退休年龄后的人力资源开发活动5， 从对象上划分，有品德开发，潜能开发，技能开发，知识开发，体能开发，智力开发，人才开发，管理者开发，技术人员开发，普通职员开发等6， 人力资源开发的特点：-特长存系双重动1） 特定的目的性与效益中心性。无论哪一种类型的人力资源开发，都有其特定的目的。国家性的人力资源开发的目的一是实现充分就业；二是提高全民素质；人力资源开发的特定目的性最终都体现在为实现一定的经济目标与价值目标的服务性上，都是以经济效益，社会效益与政治效益获取为中心。综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的。2） 长远的战略性3） 基础的存在性。必须在开发的客体或对象具有一定的数量或质量时，才有可能对他们进行有效的开发，这时的开发才有意义。4） 开发的系统性5） 主客的双重性。除个体自我开发外，任何人力资源开发都具有主客的双重性；人力资源开发的主客的双重性决定了人力资源开发活动的负责性6） 开发的动态性。由于人力资源具有可塑性，不进则退，因此人力资源开发还必须具有持续性与坚持性第二节 人力资源开发战略及其价值1， 人力资源开发战略提出的背景1） 资源基础论：此理论认为组织的竞争优势已经从组织的外部转移到组织内部的异质性资源上2） 学习理论：彼得圣吉的五个要素：系统思考，思维模式，共同愿景，团队学习和个人进取，丰富了人力资源开发理论3） 绩效理论：绩效理论的出现，标志着人力资源开发从以学习为中心转移以效绩为中心资源基础论，学习理论，绩效理论等相关理论的完善更加奠定了人力资源开发战略的理论基础，标志着人力资源开发战略的形成。2，人力资源开发战略的概念：是指组织为了一定的组织目标，通过培训，职业开发，组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。3，人力资源开发战略具有以下特点：1） 前瞻性2） 服务性3） 全局性4） 系统性5） 弹性6） 动态性4，人力资源开发战略的作用1） 有助于增强组织竞争力。系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的价值性；系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的稀缺性；系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的不可模仿性2） 有助于提高个人绩效与组织绩效3） 有助于组织的可持续性发展5，人力资源开发战略在实施过程中，应考虑到其系统性，保持内部与外部的一致性。外部一致性是指人力资源开发战略需与组织的外部环境协调，契合，一致。内部一致性包括垂直一致性和水平一致性。垂直一致性指人力资源开发战略应符合组织的特点，与组织的总体战略一致。而水平一致性则是指人力资源开发战略系统所有的内在因素进行补充和支持的情况。6，人力资源开发战略的内容与实施1） 树立以人为本的人力资源哲学2） 开展积极主动的组织学习。圣吉认为，学习型组织是一个通过培训弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的，高度柔性的，扁平的，符合人性的，能持续发展的组织；学习型组织最本质的特征就是组织学习。为组织学习有一定的战略性，使其有利于组织的长期发展，在实践中，我们还应该注意以下几点：一是个人学习的目的性。二是应重视创新性学习。学习分为四种：照搬式学习，知识累积型学习；研究型学习learn；探索型学习research.三是应鼓励员工分享错误。3） 实施系统化的人力资源管理。系统化的人力资源管理，即是指在遵循组织竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化的人力资源管理活动。4） 进行立体多维的职业开发。职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工HR的开发形式。一是因为它的开发方式灵活多样，能从全方位的角度来提高员工的积极性，培养他们的能力，取得满意的开发效果。二是因为一般竞争对手很少接触一个组织的工作设计，工作专业化等工作第三节 人力资源开发原理1， 发展动力原理1） 生存动力原理2） 需要动力原理3） 自主动力原理4） 目标动力原理5） 压力原理6） 群体动力原理2， 素质开发原理1） 用进废退原理2） 扬长避短原理3） 用人适中原理4） 生态限制因子改变原理：-李比希最小定律5） 适合环境的整体性原理：-谢尔福德6） 富集原理板滕和威勒7） 结构优化原理8） 层序能级对应原理：是指具有不同人力资源能量的人，应配置到组织内不同的部门与职位上，给予不同的责任，权力与待遇，实行能量与职责的对应，品性与权位的对应9） 互补增值原理。互补增值原理的科学依据是系统理论，其数学表示即为1+1210） 持续开发原理11） 文化凝聚原理3， 行为开发原理1） 需求导向原理2） 利益对称原理3） 信息催化原理4） 竞争开发原理第四节 人力资源开发方法-JD,LS必考1， 人力资源开发的方法1） 自我开发，是被开发者项开发目标努力的过程，也是被开发者自我学习和自我发展的过程A， 自我学习的形式，是学习与自我申报制度。学习时滞学习者为了实现自我发展或自我变化的需要主动地获取信息，改变行为，适应环境与开发目标的活动。B， 自我申报，是员工对自己的工作内容，工作适应性进行分析和自我评价，同时提出轮岗与能力开发愿望与计划的过程。2） 职业开发，主要包括以下几个方面:A， 工作设计，包括激励性，机械型，生物型与知觉型四种。根据我国实际情况，可以把工作设计归纳为以下4种：a， 拔高型工作设计，其理论根据是赫兹伯格的双因素理论，一类是激励因素，另一类是保健因素。这种类型的工作设计主张让员工跳起来吃桃子，让工作要求适当高于任职员工的现有水平，通过增加工作的多样性，自主性，完整性，重要性，成就感，责任感，人际性来开发与提高任职员工的相关知识，技能，能力与品性素质，提高员工工作满意度，促进员工的创造性与个性的全面发展。但这种工作设计将可能给一部分员工带来身心压力，损失身心健康b， 优化型工作设计，理论依据是古典工业工程学与泰勒的科学管理思想。这种设计类型的操作首先通过工作分析中的方法分析手段，寻找完成某一工作的最好方法，使工作效率最大化与工作方式最简化，减少工作的复杂性，让工作方式变得尽可能简单，降低培训成本与任职资格要求，从而使任何人只要经过简单而快速的培训就能胜任工作。但这种工作设计可能造成部分员工智能退化c， 卫生行工作设计，理论依据是人类工程学。这种设计以保护任职员工的生理与心理不受伤害，有利身心健康为目的。是以任职员工个体的生理与心理活动特征要求为中心对岗位周边物理环境，工作条件进行布局性安排与改善，从而将员工的身心紧张度降低到最小，将工作中对人体身心的负面影响控制到最低点，减少身心疲劳，痛苦以及健康损害等不良影响。但这种工作设计可能带来身体对工作环境适应能力的下降d， 心理型工作设计，理论依据是人本主义。是以人类心理能力及心理的最低限值为依据，对相关的职位工作的内容及其方式进行设计，使能力最差的员工也能胜任工作要求，完成工作任务而不出什么差错。因此，这种工作设计通常是降低工作对心理能力的要求来改善工作的可靠性，合理性以及任职员工的反应性。不利于工作能力的提高，限制了任职员工个体对相关岗位技能的进一步探索与对极限的突破B， 工作专业化C， 工作轮换，是让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失D， 工作扩大化，是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。E， 工作丰富化，如果说工作扩大化让岗位的工作向横向扩展，向量方面增加的话，那么工作丰富化则是让岗位的工作项纵向渗透，向质方面提高F， 实践锻炼法3） 管理开发，是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想，原则与目的渗透到日常的管理活动之中，通过管理活动进行人力资源管理开发，是一种非常重要而起有效的方式与途径-MCJS4） 组织开发：在这里不是指对组织本身的开发，二是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式和活动。组织不是开发的目标而只是开发的手段MCJS第三章 工作分析第一节 工作分析的基本概念1， 工作分析是对企业各类工作的性质，任务，职责，劳动条件和环境，员工承担本岗位任务应具备的资格和条件进行分析研究，并制定出工作说明书，任职资格说明书，职务说明书等文件的过程。2， 工作分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提，是起点3， 本书认为，工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的，任务，职权，隶属关系，工作条件，任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为，条件，人员的过程-MCJS4， 工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明-结合P1015， 工作分析中的术语-P79-801） 工作要素，是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。2） 任务，是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任何可以由一个或多个工作要素组成3） 工作，是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合4） 职责，是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命为进行的一个或一系列的工作5） 职位，也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。职位是以事为中心而确定的。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。6） 职务，是由一组主要责任相似的职位组成的，也成为工作。职务具有职务地位和职务位置的双重含义。即在同一职位，职务可以不同，但其职务地位却不同。一个职务也可以有多个职位。职务与职位是不加以区别的。职位意味着要承担任务和责任，而职务是指同类职位的集合体，是职位的统称7） 职位分类，是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职系，职组（横向），然后按责任大小，工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级，职业等。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。职组，是指工作性质相近的若干职系的总和。职级，是分类结构中最重要的概念，是指将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的公开，使用和报酬。职业，是一个更广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。8） 职权，指依法赋予的完成特定任务所需要的权力6， 工作分析的性质1） 基础性2） 系统性3） 动态性4） 目的性，如果工作分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围，工作职能，工作任务的划分；如果工作分析的目的在于招聘人才，那么工作分析的重点在于任职资格的界定；如果工作分析的目的在于决定薪酬标准，那么重点在于工作责任，工作量，工作环境和工作条件等因素的界定5） 参与性，小组由四类人员构成，人力资源部人员，部门经理（包括公司高层副总，总经理，根据实际情况也可包括部门内业务主管），员工代表，各个岗位代表，有些企业可能需要聘请外部咨询公司展开工作分析6） 应用性7， 工作分析的作用1） 在工作设计方面2） 在人力资源规划方面3） 在员工聘用与甄选方面4） 在培训方面5） 在绩效评价方面8， 工作分析的内容：可分为7个问题的调查和5个方面的分析1）7个问题的调查是指6个W和1个HA，需要什么样的人完成此项工作WHOB，需要完成什么样的工作WHATC， 工作要在什么时候完成WHEND， 工作将在那里进行WHEREE， 为什么要完成此项工作WHYF， 员工为谁工作FOR WHOMG， 如何做HOW2） 五个方面的分析A， 工作名词的分析B， 工作规范分析C， 工作环境分析D， 工作条件分析E， 工作过程分析第二节 工作分析的方法和程序一，工作分析的工具1，观察法：是通过观察，把有关工作各部分的内容，原因，方法，程序，目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。1),观察法适用于常规性，重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。2),分为直观观察法，自我观察法（工作日志）及工作参与法3),流程:确定观察目标；制订观察方案；选拔和培训观察人员；实施观察；数据整理及分析；检验与修正4)，观察法的优点：真实性。最主要的优点在于为工作分析提供了最为直接的第一手资料；深度性，观察法提供工作外在特征方面最优深度的信息；灵活性；有效性5)，观察法的缺点：时间多于访谈法，问卷调查法；成本高；难度大；任职者反应（超常的工作绩效，展示错误的信息，造成分析失真）；表面性，只能描述任职者可观察的外在行为部分，不适合从事智力或管理活动的职业2,访谈法1）是指通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得岗位工作的资料的方法。2）某些岗位，分析者不可能实际去做或不可能去现场观察或存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，以及被分析的对象是对文字理解有困难的人，需要采用访谈法3）流程：确定访谈目标；制定访谈计划；组织访谈培训；选择适当的访谈者访谈；访谈资料整理与分析。4）访谈法的优点：通过面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息；工作分析者能对所提问题进行及时解释和引导；工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失；工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认；对于对工作分析有敌对情绪的任职者，可通过工作分析者的沟通，引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。5）访谈法的缺点：容易受任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲，比如种族，性别因素；访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转；由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为3，问卷法1）是工作分析最常用的一种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法2）程序：确定调查目标；进行试调查，以发现问卷设计中的问题，对问卷进行修正；修订后的问卷用于正式调查；对结果进行统计分析，并根据统计分析结果制定职务说明书，工作描述，岗位说明书，任职资格说明书等相关文件。3）问卷法的优点：适应性强；较高的信度与效度；问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法；分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，如PAQ,MPDQ4）问卷法的缺点：问卷设计与问卷设计者的素质高度有关，常常存在主管性较强，准确度不够，问题设计随意性高等缺陷；问卷回收难道较大，需要上级主管支持；设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多，多用于规模大，职位设置繁杂的组织；不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息，不易唤起被调查对象的兴趣；调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产生信息误差。4，工作日志法1）是任职者在规定的时限内，实时，准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。2）主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时3）流程：工作者本人连续记录自己所完成的工作任务，一般要记录10天以上，包括工作任务，工作程序，工作方法，工作职责，工作权限以及各项工作所花费的时间等。分析者对这些记录内容进行归类和分析；对记录分析结果进行必要的检查4）适用于管理或其他随意性大，内容复杂的岗位分析5）优点：是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序；更容易，操作，控制与分析；对工作可充分的了解；可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料；6）无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异；任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至是创造工作活动；日志法要求有足够的填写时间，若填写时间过短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重；职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，其有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失；费时，费成本且干扰员工工作；整理信息的工作量大，归纳工作繁琐，填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析结果5，主管人员分析法1）指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任务，责任与要求等因素。2）优点：主管人员对这些工作有相当深刻的了解3）缺点：主管人员的分析中也许会存在一些偏见二，工作分析的综合方法1，工作定位的分析：侧重于工作内容结构。1）工作定位的方法和技术：任务分析适用的方法：决策表，流程图，语句描述，时间列，任务清单2）决策表，流程图比较适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位；语句描述，时间列，任务清单三种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析。2， 人员定位分析：侧重于工作要求。1）概念是1916年由RJ布克首先提出和论述的，即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某些工作的知识，能力，技能和其他个性特征因素。2）人员定位分析包括职位定位和工作者定位两个途径。3）人员定位分析的方法和技术：A，DOL 系统分析法，DOL是美国劳工部简称，DOL系统是美国劳工部开发和使用的一个职位定向分析系统，它把人员定位分析的内容以工作描述的形式表现出来。标准的工作描述中包含三个工作因素：即工作概况，工作任务，工作的等级量化。其最根本的缺陷是量化工作方面的不足。B，职能分析系统：人在从事某些工作时的技能可分为：适应技能，职业技能，特殊技能C，医疗人员分析系统HSM提供了18个量表，其中一个量表用来测量任务出现的频率；一个量表用来测查知识水平；其他16个量表都用来测查人的一般技能D，职位分析问卷POSITION ANALYSIS QUESTIOANNAIRE, PAQ,它含有一个与人员分析之间相关的信息体系，它是由六组共187个工作元素组成，68种与工作有关的人员特征，并与职位分析中的187种元素一一对应，可适用于不同职务的工作分析；其缺陷是篇幅过长，解释复杂，其元素和特征内容有一定的局限性，不适用于所有的工作情境。F， 能力分析量表ARS，该系统提出37种能力并归纳为四类：智力（如语言理解），体力（如耐力），心理动能（如反应时间）和对感知的处理能力（如空间定向）G， 关键事件技术CITH， 工作素质分析方法JEM，其优点是操作方法具有客观性；其最大的缺陷是过于依赖工作分析者来总结素质3， 方法分析：侧重于工作方法的揭示。适用于寻找节省人力，节约资金和节省工时消耗的最佳工作方案，以最短的工作路线，最有效的操作方式和方法，达到不断地提高工作效率的目的。三，工作分析的程序1，工作分析的原则：1) 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接2) 以现状为基础，强调职位对未来的适应3) 以工作为基础，强调人与工作的有机融合4) 以分析为基础，强调对职位的系统把握5) 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理2， 工作分析的流程JD1）明确工作分析的目的2）确定参与人员3）选择分析样本4）收集并分析工作信息5）审查收集到的工作信息6）编写职务说明书7）运用，反馈及修改3，工作分析过程中注意问题JD重点1）员工恐惧问题：是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，这是工作分析实践中经常遇到的一类问题。究其原因为：A，员工对工作分析的目的不明确；B，在工作分析面谈中，一些未经培训的工作分析人员，经常问一些大而空洞的问题，这样的问题既容易引起员工的不安，又得不到有效的信息。可通过一些针对性的措施加以解决，如让员工了解工作分析的目的，使之参与工作分析活动；对员工适当承诺，消除其有关顾虑；工作分析结束后，给员工一定的信息反馈；在访谈中，尽可能使问题具体化等。2）动态环境问题。要解决该问题，通常采用综合交叉适用年度工作分析和适时工作分析两种方法。3）形式主义问题4）工作分析主体不适，高层支持不够，工作分析契约界定模糊，缺乏质量鉴定等第三节 工作分析的结果及编写一，工作分析的结果1，工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式，其表现形式有工作说明书，资格说明书，职务说明书2，工作描述的基本内容：JD1）工作识别2）工作编号3）工作概要4）工作关系5）工作职责6）工作条件和工作环境3，工作描述的作用1） 基础作用2） 直接作用。工作描述可以做为原始资料，直接服务于组织内部的目标管理，服务于组织的整个人力资源管理过程3） 研究作用3， 工作说明书，又称职位说明书，职位描述，职位界定或