企业培训_现代企业人力资源总监、职业培训师培训秘诀

现代企业人力资源总监、职业培训师、职业经理人必看培训技巧大全培 训 秘 诀(2)秘诀二：演练类角色定位演示法岗位成才法繁琐事物简化法在职培训法竞赛与评比激励法授权下级法双向沟通协法调假想构成法共同情感训练法SCT-现场感受性训练行为矫正训练法时间统筹法TCA-沟通能力分析训练法冲突化解法树立和提高威信法游戏训练法角色定位演示法 背景说明角色定位演示法，又称Given Role Playing，是以有效开发角色行动能力为目标的训练方法。它是在1922年由精神医学专家雅各莫雷所开发的心理剧发展而来的。在雅各莫雷的心理剧中，由医生担任舞台监督，患者则担任没有任何脚本而自由发挥的演员，医生通过观察患者在演出过程中无意间流露出来的情感和需求，了解其病况，再针对病症，进行集体心理治疗。 方法大意所谓角色定位演示法，是以有效开发角色（具体到企业就是各类员工）行动能力为目标的训练方法。它能够进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能力。角色定位演示法，主要是运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。 具体操作准备阶段1 根据学习需要，确定学习主题，如提高商业谈判技巧。2 设定演出角色，指派演员，如客户和销售员。3 设定演出条件，决定演出时间、地点及背景道具等。4 将学习人员分组，最好以五人一组为佳。5 让学习人员制定商业谈判作战表。6 摄影机测试、布景试验。实施阶段1 在角色定位演示法开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期要达到的目标。2 在演出正式开始前作一些活动，以培养学习人员间愉快轻松的气氛。3 决定各角色具体任务及担任者。4 实际演示，各成员各就各位，根据分配的角色开始演示。5 演出结束，观察员针对各演示者存在的问题进行分析与评论。6 分析、讨论后再重新演出，或重播录像带，对问题再予以确认。 实施要点1 首先应明确演示者只是教材提供者，观察员才是分析、评判的主角，因此观察员自始至终应密切注意演练过程，并作适当评论。2 角色应包括三个部分： 导演：指导角色的进行，通常应由外聘讲师担任，以保证权威性； 演示者：担任各种角色，进行演出。 观察员：观察整个演示过程，一般指除演示者以外的所有研习人员。3 活动内容包括自我介绍、三分钟演讲、大声朗读文章等，尽量使学习人员在不感到尴尬或抵消抗拒心理的情况下，开始演习。4 正式演示之前，担任客户角色者应先说明自己的身分，并解释自己正在担任何种内容的演出，同时回答观察员提出的质询。5 导演首先应将不同员工担任角色的特征解释清楚，然后再宣布演练的开始。6 实际演示结束时，各组观察员应选派代表进行分析、评论，并作最后评价。7 导演根据观察员的评价，对各演练小组进行评分工作，确定各组分析力的高下。8 重新演示一般的方式是播放录音带，各角色发表自己对对方角色的感想，及作为员工方的改善之道。 特别提醒1。.事前准备工作的完善与否,直接关系到角色演示的效果如何,必须再三检查,疏忽不得.2. 为了激励演练者士气,在演出开始之前及结束之后,全体观察员应起立鼓掌表示感谢.3. 各组观察员评论时间最好控制在五至七分钟之间,评论的内容则应包括两项以上的优点、三项以上的缺点及员工角色今后应注意的要点。4. 角色演示法对时间、演出场地要求严格，同时可辅以授课法、讨论法、个案研究法等，共同结合使用，以产生更高成效。5. 商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语气等做成备忘录。6. 评分工作应十分严格，做到公平合理，有利于提高全体学员积极性，避免不满情绪的滋生。也就是说，应以观察员的评论为梁柱、各组演习状况为横梁，构架公平竞争的大厦。 经典实例下碳以销售技术的学习为例，评述角色演练法的准备阶段及实施阶段。1 设定主题为提高商业谈判技巧，即推销技巧，确定演示角色为客人与销售员。2 制作演出道具，如谈判时的销售表格。调试摄影机至正常工作状态。3 确定推销活动的商业谈判应包括的计划内容：（1） 和谁见面，了解客户名字、职业、个人喜好等，（2） 为何见面，明确推销标的，要达成的目标。（3） 以何种策略进行谈判，将本公司商品的重点特色介绍给顾客。4 正式演练。5 观察员评论，总结。6 导演公布各组得分及名次。7 担任顾客的演示者发表对销售员演示者的感丰收。销售员演示者则针对自己的角色演示状况陈述感想，反省、解释并说明今后的努力方向等。8 播放录像带，导演作总结，说明如何活用该次演示，使成员形成清晰的概念，帮助学习人同在今后的工作中取得好的成果岗位成才法 背景说明在一个大型企业里，专业和工种千差万别，每个从业人员都有自己具体的工作岗位。这如同千万个零件，按照各自的功能和方法组合成一部运转自如的大机器。我们这儿介绍的岗位成才，旨在鼓励所有从业人员，根据本岗位的工作特点，走成才之路，为企业兴旺发达进行创造性的劳动，作出最大的贡献。企业就象一台大机器，作为零件的每个工作岗位应紧密相连，组成一个有机的整体。企业各项工作都要求岗位成才。岗位成才这种全员性的要求，给职工教育提出了新的课题。岗位成才虽然主要依靠个人结合实际工作刻苦钻研，但如组织上给职工创造结合实际的学习和成才条件，会有很大的促进作用。因此，岗位成才法正是适应这种形势的要求，以促使全员岗位成才为已任，不仅提高企业职工队伍的敬业精神和科学、文化、技术素质，而且更主要的是提高职工胜任本职工作的能力。 方法大意所谓岗位成才法是指一种根据每个岗位从业人员的职务标准进行的一种制度化、规范化、全员化的培训方法，包括上岗资格培训，转岗适应性培训和升职提高培训，囊括了企业用人、达标上岗的所有环节。这种科学的智力开发手段，为各个岗位的人才脱颖而出，创造了良机。培训目标：全员的岗位成才。培训对象：企业内部所有从业人员。培训方式：职外专门教育结合职内演练，并将岗位培训制度化。培训时间：贯穿于企业经营管理始终。 具体操作岗位成才的六大催化剂：1 岗位培训与职务聘任相结合。即各岗位干部要按照各自的岗位职务标准培训合格后，方能取得本岗任职资格以及参加高一级职务评审晋升。由于培训学习同本人聘任挂钩，便有力地提高了各类人员干本行、学本行、钻本行、在本行中成才的积极性。2 岗位培训与考工晋级相结合。即工人在考工之前，首先必须按照本岗位本等级技术标准进行培训考试，然后从中择优选拔考工对象，进行升级考试。这种就能鼓励广大工人根据本岗实际需要，努力钻研技术，争当能工巧匠；对于那些不安心生产一线，急于奔大专、捞文凭的工人，起了一定的抑制作用。3 岗位培训与新产品要求相结合。即对于企业的转入新生主线的全体技术工人，按照新岗位的要求，进行转岗培训，使那些习惯于过去生产工艺的工人，很快提高应变能力，适应于新岗位的工作，为培训一批优质高产能手打下了坚实的基础。4 岗位培训与应急需求相结合。即针对在革新攻关、技术改造、新品试制以及开展外向型经营中急需培训的课题，及时组织各类适应性很强的专门训练，以体现干啥学啥，缺啥补啥的岗位培训特点，直接有效的为企业经济发展服务。这类人员由于联系实际培训，利于迅速掌握专业技能，成为专门人才。5 岗位培训同竞技奖优相结合。即通过开展多层次、多形式、多类别的练兵比武、拔尖奖优活动，使众多职工在平等的下，参加技术业务竞技，从中选优拔尖。这种培训技能方式，受训面宽，激励作用大，效果好，有利于造就、选拔大批岗位技术人才。6 岗位培训与企业文化相结合。即通过构建企业文化来凝聚企业员工，使之更好地发挥积极性、创造性。良好的企业文化有利于岗位成才，企业文化的功能如下：（1） 导向功能。企业文化反映了职工共同的价值观念，体现了职工的共同利益，因而对全体职工都有一种内原感召力。这种感召力能引导职工个人的目标和理想同企业的目标统一起来，朝着一个共同的方向努力奋斗。（2） 凝聚功能。要把一个社会、一个群体的成员凝聚起来，基础是文化，是人们心理的力量、感情的力量、精神的力量。企业文化好比一种粘合剂，能把职工的思想、感情沟通起来，减少企业内部的摩擦和消耗，企业员工能全身心投入到生产和自我培训中去。（3） 激励功能。所谓激励，就是通过企业文化的刺激使职工产生一种情绪高昂、奋发进取的效果。（4） 规范功能。企业文化能规范员工的行为，保证企业健康、稳定地向前发展，同时也铺平员工的成才之路。7 岗位培训与文体活动的结合。即通过开展丰富多彩的文体活动，调剂所有从业人员的业余生活。并从中选拔文体人才，增强员工的自信心。8 岗位培训与勤工俭学的结合。即在专门的实习过程中，学员边实习边勤工俭学，为企业节约教育费用，而自身得到更多的锻炼。 实施要点1 双重引导岗位成才。首先，要求职工安心本如岗位，热爱本行工作，把公司需要和个人发展结合起来，从本职工作的实践中追求职业理想的高层次化。其次，要求每个岗位人员有强烈的求知欲，要刻苦钻研业务技术，以自己的专长为企业作贡献，而不是作为向企业讨价还价的筹码。总之，要让员工做到自我发展与能力的统一，忠于职守与精于本行的统一。2开拓成才领域，更新成才观念。开展全员性的岗位成才活动，由于行业特点不同、学科性质的差异，其成才的规律也不相同。这就决定着对各类人才培养、管理的方法和具体服务的区别。就个人而言，由于各人基础的差异，成长道路不一致。所以培训时应遵循各种不同类型岗位成才的规律和具体实际，制定不同标准，因材施教。（1） 在工人中，应建立从学徒工、初级工、中级工，一直到高级工和技师，逐步深化的体系，以及选拔优秀学徒提前转正、择优考评晋升助理技师、技师和高级技师步步登高的选才制度；引进新技术，组织参加培训班、学术讲座、研讨会以及出国进修，接受继续工程教育，不断丰富新知识，提高业务水平。另外，还应建立自学考试制度，从初级到高级职务，从一门新知识的推广到获取学历文凭，不分专业工种，不管年龄大小，不考虑原有基础，有志者均可因地制宜参加自学考试，达到培养深造的目的。（2） 在开拓成才领域中更为重要的是要确立技术工人也是人才的观念，鼓励争当能工巧匠。2 建立奖励制度、鼓励立志成才。表彰奖励，能增强荣誉感，激励上进心。（1） 竞技拔巧奖。企业应拨出晋级指标和专款，专门用于奖励在技术业务比赛中涌现出来的冠军、能手和优胜个人。这些在平等条件下，通过激励竞争选出的佼佼者，即是专业技术岗位上的行家里手，又是生产一线的能工巧匠，为职工岗位成才树立了榜样。（2） 科技进步奖。对于在科研生产岗位上，潜心钻研，反复实践，攻克了技术质量关键和完成重大革新改造项目的职工，不论学历深浅、职务高低，只要是达到相当水平，具有一定价值的科技成果，公司每年进行一次奖励。（3） 管理成果奖。经过实践证明，确已取得实效的管理成果，公司每年评选一次成果奖，以此鼓励管理人员学习现代化管理方法，提高岗位业务水平，改善企业管理。（4） 自学考试奖。企业应鼓励职工参加专业对口的自学。对于利用业余时间，自学中技、中专、大专、大学本科以及相关专业技术课程，参加统考取得相应文凭的专业对口职工，企业应每年奖励一次，让其享受相应学历的工资待遇。（5） 自学成才奖。企业应专门奖励那些原来文化程序低，由于长期坚持岗位自学，达到大专以上文化，在专业技术上具有很深造诣，而且取得突出工作成果的职工。 特别提醒激励员工成才的途径有两种：丰厚的薪金和称职而良好的工作环境，但必须把握二者的平衡关系。金黄色钱不是万能的，但可换得生活的保障和舒适，因此，工资、奖金、福利是激励员工的重要手段；另一方面，人都希望生活在掌声之中，希望在相同条件下受到更多的尊重和拥有更多的成就感，因此，优越的工作条件和适合的工作岗位更是激励员工的有效方式。那么，工作重要还是金钱重要？有关专家认为应保持二者的平衡，金钱与工作应各占50%。如果一味满足员工的金钱需要，即使满足员工100%的需要，其实也只是部分满足，人对金钱的欲望是无止境的。繁琐事物简化法 背景说明作为一个社会人,所担任的社会角色是多方面的.比如说,他是厂长,但同时在家庭生活中,他又是父亲、丈夫、儿子。不同的社会角色承担的社会责任不同，要做的事情也就很多了。如果处理不好，就会忙乱被动，成为一个忙忙碌碌的事务主义者。本法的目的正在于帮助你从各种杂务中脱身出来，提高务主义者。本法的目的正地于帮助你从各种杂务中脱身出来，提高效率。美国威斯门豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德C伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他在其名著提高生产率中提出了效率的三条原则。即你在处理工作时，必须问：1 能不能取消它？2 能不能与别的工作合并？3 能不能用更简便的东西代替？发展到现在，就是繁琐事务简化法。 方法大意繁琐事务简化法就是指对诸事物分析研究后理出次序，选择重点并以最科学的方法加以处理，从而提高办事效率的方法。也就是说，对可做不做的坚决不做，可以节省时间和精力。与别的工作合并，以提高整体效率。 具体操作1 将所有工作分类，并用三条原则加以检验。2 权衡工作轻重缓急，整理出工作顺序。3 调整一定时期的工作量。4 集中精力办事。 实施要点1 列出工作清单，将工作种类减少到最低限度。2 明确总的工作目标，以及每季度、每日的工作进度，以此为标准，权衡工作先后顺序。每天的办事顺序表，一般可分成三类：要件、急件和普通件。3 在确定时间内做确定的一件有成就的工作、排除来自外界的干扰。对于一个领导者，对其工作的干扰主要有四个方面： 下属上访：要求落实隹房、工资、奖励等福利待遇方面的问题。 下级干部请示工作：要求签字批准或决定、解决问题等。 外部来访：上级、兄弟单位的检查工作或参观访问等。 一些没有价值的会议。对于这些干扰，要区别对待，不必一概推辞或一概接受。4 选择最佳工作方式，以尽快达到原订工作目标。 特别提醒1 对比较复杂的工作，可以首先分解成若干个小的部分，然后对每个部分问三个能不能。2 确定事情先后顺序的原则，可参照美国管理学家杜拉克的意见：重将来而不重过去；着重于机会而不着重困难；选择自己的方向而不跟随别人；追求有突出的表现而不仅求安全和易做。3 要达到工作的有效性，其主要秘诀之一，就是要专心。这是因为，人的精力和所能支配的时间总是有限的。一般来说，要完成重大的工作任务，必须有大块时间，必须作出连续性的努力。4 在确定工作方法时，应着眼于最佳途径或综合作用。同时，方法还应不断地改进。改进方法的途径，大体有两种：分析改善方式：即对现行的办事手段和方法认真地加以分析，找出存在的问题（不合理和无效的部分），如以改进，使之与实现目标的要求相适应。独创改善方式即不受现行方法的局限，发现问题后，首先明确这项工作的目的，提出实现目标的各种方法的设想，从中选择最佳的手段和方法。在职培训法 背景说明在职培训法最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力而采用的一种训练方法。由于在职培训法是在日常工作中使用，具有很大的灵活性和实用性，因而得到了很快的发展。现在，人们普遍认为，在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。 方法大意所谓在职培训法是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。培训目标；开发员工潜力，规范员工行为，促使其岗位成才。培训对象：中、下层员工。培训内容：指导、规范日常工作，教育、激励下属员工。培训方式：工作现场的实地演练。培训时间：工作时间。 具体操作准备阶段1 了解员工的基本情况。了解下属员工的知识、能力和态度，以之作为在职培训的依据。一般可通过精辟员工面谈、收集审核员工档案和让员工填制知识能力测试表、在职培训的目标申请表。2 制定在职培训计划。调查工作的需要，以之作为培训计划的依据，制定培训计划时应结合工作需要和员工情况，二者权衡，以制定适合员工发展又适合工作需要的培训计划。实施阶段1 基本步骤。在日常工作的指导中，在职培训应遵守即定的步骤，这是指导工作得以实施的保证。在职培训中，应遵守以下步骤：（1） 沟通阶段。 营造学习的轻松气氛。 融洽与下属的关系。 介绍培训的大体情况。 摆正员工的心理位置和激发员工的学习热情。（2） 传授工作技巧、知识（管理者在讲授时应思路清晰、头脑冷静）。 根据呐喊 理解能力因材施教、因人施教。 对重点、难点进行详细说明。（3） 让员工进行具体的工作。 让员工根据上司传授的技巧依法实践。 让员工一边操作一边口述过程及注意事项。 让员工指出工作的关键之处，并示范。 让员工多次练习，直到熟练为止。（4） 评估效果。 在日常工作中观察、评估。 确定重点观察对象。 与员工交流。 重新制定新的培训计划。2 基本方法。（1） 个别计划法。该方法是最广泛、最实用的一种培训方法。管理者针对具体员工的能力、性格，与该员工共同制定某课题的工作计划，让员工真正发挥出潜能，也就是因材施教。（2） 职务分配法。让员工针对某一课题进行研究、学习。（3） 外派法。让员工针对某目标出外学习。（4） 参加特别培训。实施短时间的突击培训。3 具体手段。在具体的工作中，管理者往往是以日常工作中的某具体工作作为实施重点，指导下属完成这一工作从而开发下属能力、提高工作素质。（1） 通过增加责任感来调动员工。这是一种效果特好的手段，管理者通过增加员工的工作责任以激励员工上进心，增强其工作神圣感。（2） 在技术上指导员工。如果管理人员曾接受过专门的指导人员训练就应了解和熟悉工作的基本知识和具体操作，因而指导下属正确的业务技术是轻而易举的事。而员工通过工作方式的改进，即学到新东西，又有效防止了事故、失误的发生。（3） 适当下放权力。也就是授权给下级。管理人员通过一部分权力的下放，即减轻了管理者本人的工作负担，又激发了员工的上进心，锻炼了他们的工作能力，为公司锻炼了预备管理人员。（4） 评价员工工作情况。对员工工作成效的客观评价，有利于先进者继续发扬长处，落后者努力改进错误，但可能造成下属间的矛盾。4 在职培训的公司化。前述的在职培训法是管理者针对个别员工的培训，而将在职培训应用到全企业，则是在职培训的公司化。例如：将在职培训应用到全企业，则是在职培训的公司化。例如：将在职培训公司与公司的人事考核联系起来，推动全员的在职培训。在职培训的公司化可以弥补日常工作中管理者的诸多不足，避免管理者在工作任务繁重的情况下忽视下忽视对员工的在职培训。 实施要点1 管理者应有的观念。（1） 培养就是改变风气、能力和态度。（2） 培养应进行到底，应对员工负责。（3） 重视培养工作与日常工作的结合。（4） 培养是无私的奉献，不能谋私利。（5） 培养下属并不会给自己造成威胁。（6） 坚信下属员工的或塑性。（7） 培训应让员工自觉成才。（8） 培训不可急躁，要有坚忍不拔的精神。（9） 让下属工作是最好的培养方式。（10） 工作就是教材。（11） 培养是管理者的职责，是份内的工作。2 在职培训应有的原则。（1） 知无不言，这是管理者的职责。（2） 批评要私下进行，严禁当众张扬。（3） 不咎即往，要看到员工的进步。（4） 不可向员工发泄不满情绪。（5） 培训应循序渐进。（6） 领导以身作则，是下属的好榜样。（7） 职责分明，不抢下属的工作。（8） 少下命令，多作引导。（9） 注意调换员工的工作。（10） 不扣留人才。3 在职培训应有的技巧。（1） 信赖是培养的基础。（2） 注重对落后分子的培养。（3） 考虑问题应全面，不能让下属难堪。（4） 善于做说服工作，赢得部下信赖。（5） 看人看长处，多鼓励表扬。（6） 多让部下发表自己的意见。（7） 允许部下犯错误。（8） 应制定振奋人心的计划。（9） 让工作变得轻松愉快。4 指导者的条件。（1） 熟悉所属部门业务的关键操作。（2） 掌握了解和沟通下属的能力。（3） 有讲授一般性知识的技巧。（4） 善于在工作中鼓励下属，激励干预。（5） 善于通过授权来调动下属。5 在职培训的反省。在一段在职培训后，可通过与下属共同研讨加深培训效果。（1） 分析在职培训的误区。（2） 分析在职培训实施的不利因素。（3） 分析在职培训的关键之处。（4） 分析过去的在职培训的成效与失误。6 在职培训中可能存在的问题。（1） 对新进员工指导不力。表现：制定了详细的在职培训的计划，但很难具体实施。原因：工作太重、太忙，无精力进行在职培训。（2） 对个别员工指导不充分。表现：造成个别员工知识、技术落后，而无法改善。原因：训练时间不够或指导者水平所限。（3） 未贯彻在职培训计划。表现：全靠员工自我学习，管理者很少指导。原因：管理者只注重眼前工作，不注重人才的长期培养。（4） 在职培训计划制定不力。表现：实施了指导而没得成效。原因：指导者水平有限。（5） 能力开发不彻底。表现：在职培训计划没有长期坚持。原因：工作琐事的影响。 特别提醒管理者往往缺乏在职培训的经验和技巧，应受专门的在职培训法的技巧训练。竞赛与评比激励法 背景说明竞赛，在任何一个组织内部或组织之间都是客观存在的。如果能以正确的思想作指导，竞赛对调动人的积极性有重大意义。真正的、广泛的、大规模的竞赛，把大多数员工都吸引到企业这个工作大舞台上来，使他们能够大显身手，施展自己的本领，发挥自己的才能。领导者要把组织开展积极正确的竞赛评比活动动作为重要的激励手段，并使之保持正确的方向。 方法大意所谓竞赛与评比激励法，是指通过组织开展正确的竞赛与评比活动，以增加员工不甘落后的压力感和奋发向上的竞争心的激励方法。在正确思想指导下，有组织、有领导的竞赛评比活动的作用，主要表现在五个方面：1 竞赛评比对动机有激发和强化作用，使动机处于持续的活跃状态。2 竞赛评比能明确集体和个人的目标，能激发人的积极性和自觉性，提高工作效率。3 竞赛评比能增强人的智力效应，促使人的思想敏锐准确，注意力集中，想像丰富，思维敏捷，操作能力提高，充分发挥创造性能力。4 竞赛评比不仅能提高生产的数量，而且能提高质量和劳动生产率。5 团体间的竞赛评比，能缓和团体内部品质矛盾，增强团体成员听集体荣誉感。 具体操作准备阶段1 选择竞赛评比的内容和对象。2 成立评比组织。3 制订评比条件和竞赛评比的规章制度。4 奖励的准备，如奖品、奖金等。实施阶段1 宣布竞赛开始。2 随时了解竞赛活动的进程，掌握方向。3 发现问题，及时处理。4 宣传竞赛评比的意义，表扬和推广好的作法，促进参赛团体之间的互相学习。5 按条件评比打分。6 宣布结果，对优胜者给予奖励。 实施要点1 由领导者和群众信任、办事公道的人组成评比组织。2 制定最合理、最公平的评比条件。例如，在研究所组织评比，研究人员与后勤人员若都按同一条件评比活动。3 一旦出现问题，应据问题的严重程度进行分析，决定是否继续评比活动。若是小事，对整个大局无关紧要，则可在排除后继续进行。若是大事，则应停止评比，分析失误原因，重新进行竞赛的可行性分析。4 严格按条件办事，以期获得员工对竞赛评比活动的信赖感。 特别提醒1竞赛与评比活动进行适时举行，避免过多过滥，引起员工反感。2。对工作应作具体分析，决定是否有进行竞赛活动的必要性，能否促进员工积极性的提高，不搞毫无意义的竞赛或评比。3 在制定评比条件时，应做到： 评比条件要能体现集体目标和个人目标的统一，使员工能从内心接受，激励他们达到条件规定的目标而努力。 评比条件要具有可比性。情况相近的人进行评比，才能反映出各自努力的程度，才能起到激励的作用。 评比条件的难度要适当。使员工经过一定努力可以达到。条件过高，不会得到员工认同；过低，则失去了评比的意义。 评比条件随时间而变化。随着技术设备、工作条件、劳动者素质的变化，评比条件也要提高，以推动整个竞赛评比活动向前发展，以发挥持续的激励作用。4 评比结果应公开，增加评比工作的透明度，以增强员工参与其中的兴趣。授权下级法 背景说明授权下级不是把不同的工作交给别人来做，而是给予员工完成更多工作的机会，提高工作效率，同时，它还能帮助管理者更有效地同时兼顾多项事务。授权的主要好处是：1 帮助管理者以较短的时间完成更多的工作，及许多平时想做但没有时间去做的事；2 通过对员工的授权放手，能加深对员工的了解，协调彼此之间的关系。3 员工对给予工作的顺利完成，帮助其建立和增强信心，对自身的能力有更深的了解。4 管理者有更多时间来思考公司发展的方针、政策，进行总体战略策划。5 能放松自己，减轻繁重工作带来的压力。授权并不是将工作交予别人就会获得圆满成功，本法正是帮助学习正确的授权方法，以取得预期效果。 方法大意所谓授权下级法，就是指领导者授予领导者一定的权力，使其能在领导的监督与指导下，自主地对本职范围内的工作进行决断与处置的工作方法。领导者向下级授权的范围，包括人、财、物各个方面，通过授权，使领导集中精力，有效地利用时间处理重要事情。 具体操作准备阶段1 澄清对授权的种种误解，明确什么才是有效的授权方式。2 整理所有工作，归类整理，确定工作需要授权。3 分析应授权工作的过程，辨明该工作所需技巧和个人能力。实施阶段1 评估员工才能，确定合适授权对象。2 授权。3 工作过程及事后监察。 实施要点1 寻找过去不愿或无法授权的原因，分析其不合理之处。一想到要把权力交给别人，事情将会超出你的控制，你不禁对是否有必要授权却步不前。你的理由可能会有：这种工作积有我才能做，别人根本不行。有那么多时间去教别人怎么做，我早把它给做完了。最后我还是要再检查一遍，做得不对还是要再花时间重新去做，划不来。这些工作都很重要，我不放心交给别人去做。不错，你可能是这份工作最称职的人，但若被种种杂务所困扰，便会分身乏术，没有机会做其他真正想做的事，同时也剥夺了别人展现自己能力的机会。2 对自己的种种工作进行分类，选取适合授权的工作。你可将自己的工作分为四种类型，并列张清单出来。见图 必须授权的工作。这类工作本不该你做，只是你久而久之，习惯去做，或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。把这类工作授权员工，最能节约时间，也最能成功。1必须授权的工作： 2应该授权的工作： 3可以授权的工作： 4不能授权的工作： 应该授权的工作。这类荼是指一些例行的日常公务，员工对此有兴趣，觉得富有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因没有交给他们。这类工作的移交，除了节约时间以个，更有助于调动员工的积极性。 可以授权的工作。这类是员工具备一定的知识和技能后即能胜任的工作。委派他们做这类工作，可以有机会让他们发展自己的才能。但此时，你应注意为之提供所需要的训练和指导。 不能授权的工作。这类工作直接影响你的业务拓展，如制订未来发展计划、选择新进员工、考核员工业绩、奖惩员工等等，你最好亲力亲为。所以，、就是道选的被授权的工作，而你可以视时间安排酌情处理，而则根本不列入是否要授权的范围考虑之内。总之，如果某份工作你都感觉吃力，便不应将它交给你的员工了。3 一旦确定何种工作可以授权后，分析工作内容，搞清每项工作对知识和技能的要求。对每份可授权工作应分析三点： 执行任务所需要的思考过程； 任务所要求的工具和行动； 为了完成任务需要与他人建立何种关系。4 一旦将部分权力和职责交给他人，应对要承担的风险作出估计。 风险的大小。工作中出乱子的可能性是多少？如果出了乱子，将会造成什么样的损失？ 责任的轻重。你会把多少他人赋予你的责任分派给你的员工。 权力的大小。授权以后，你将会放弃多少领导权和监控权？5 考察可被委任者的才能，区别不同员工的特点，将有限的精力用于指导那些需要你知道的人身上，而让那些能独立完成工作的人自由发挥。员工类型见图.类型特点委派工作注意点上将经验丰富，可完全放手。切忌干涉他们的工作，但他们要求帮忙时，一定要认真对待，且不能伤了他们的自尊心。良卒有一定经验，但需要不时的支持和鼓励。不时监察他们的工作进度，但进行监察时，应不露痕迹，且不时给予鼓励。健马缺乏经验，需要学习怎么做。白搭具备特殊技能，是局外人，能填补不足。6.给予员工有关任务本身的和有关员工心理因素方面的支持。有关任务本身的支持就是告知员工事情的实际情况，使其明确该做些什么：1. 你授权的范围、附加细节和界限； 2. 所授权力的份量是否有利于员工展开工作，或你是否将授权一事告知其他与此项工作有关的人，以协助其展开工作； 3. 你对工作质量的要求的时间限制。 有关心理因素方面的支持，就是在授权给员工的同时，使他们感到其努力将会得到你的认同和保证：1. 若出现不能应付的情况时，他们可随时与你商量。 2. 你对这项任务十分关心，并衷心地希望他们能顺利地完成任务。 3. 价钱想信他们的能力，相信他们会对工作负责。 7授权时详细说明任务的重要性、细节、工作背景、制订标准与要求、可提供的帮助，并要求其在工作过程中的你报告进度。8随时检查员工的工作情况，给员工提供建设性意见，帮助其保质量地、按时完成工作。9确认员工的业绩，给予应得的表扬。 特别提醒 1. 授权时，必须用系统的观点对整个部门的权力结构进行整体考虑、全面规划，以免造成整个部门权力结构失调。 2. 对不遇的工作应选择最合适的授权对象，同时，应对其进行必要的教育和训练。 3. 授权后不再过多地干预下级工作，但可以超越指挥层次和听取群众的意见，以保持自己与群众之间的信息沟通。 4. 下达任务的最佳方式是办告诉员工做什么，不必告诉怎样做，以激发员工的创造能力。 经典实例 这里我们以组织展销会这样一项可以授权的工作说明操作过程：1. 组织展销会应具备的知识和能力： 1. 思考过程：拟定计划方案； 2. 工具与活动：组织、领导能力； 3. 与他人关系：互相合作一协调配合。 1. 考核员工能力，确定最合适授权对象是上将型员工。 2. 说明任务前的开场白： “我想由你来安排一下这次的展销会。”棗说明做什么；“我们希望能借此向顾客有效地介绍我们产品的性能。”棗说明什么；“展销会是我们推销工作的重要环节，是不可忽视的，我们可以从中了解顾客的意见，改善产品性能和质量。”棗说明重要性。3. 具体细节讨论： “我想你负责展销会的全部过程，包括事前客户单的拟定、产品介绍说明、场地安排等。”“你可以参看以前展销会的资料，熟悉我们的顾客。”“向别人介绍时，你可说明自己负责本次展销会全部工作，他们可直接与你联系。”4. 相关的背景介绍： 过去展销会历史：哪些顺利、哪些失败，原因何在。 惯用形式：“开始时我们先有个简短的产品介绍，然后让顾客提问，我们予以解答。” 5.工作要求说明： 质的要求：顾客意见及时得到反馈，无一遗漏。 量的要求：通过展销会，尽量将销售额提高10% 以上。 时间要求：最终报告可在本月底之前交给我。 成本要求：不超过去年展销会费用。 6.随时监察各方面进度，促使工作正常进行。 7.对员工及时完成工作后的肯定与赞扬。双向沟通协法调 背景说明 企业是由员工组成的，由员工予以运转的，因而员工对企业的状况，对企业的生存和发展起着关键的、决定性的作用。企业与员工之间关系的好坏具有举足轻重的地位。双方之间的有效沟通，会赢得良好的员工关系，取得企业发展的最佳内部动力，而且必将使企业在外部关系上左右逢源，充满和富于社会张力。 方法大意 所谓双向沟通协调法，是使企业制定合理的沟通政策，保持一种有效的双向沟通方式，向雇员提供的信息，并使他们有表明自己对组织事物有何看法的手段的一种协调方法。换言之，企业向员工传达信息，员工对之作出反应，企业再根据反馈调整经营方针的过程，就是双向沟通协调法。 具体操作 准备阶段1. 树立将员工关系看作根本与神圣的观念。 2. 了解何为员工利益，将其溶入企业的政策。 3. 建构“员工第一”的公共关系哲学。 实施阶段1. 向员工全面传达和解释企业的信息，尤其是那些与员工利益有关的信息。 2. 认真听取员工的意见、看法和建议。 3. 采用频繁的人际交往，润滑、协调各种各样的员工关系。 4. 开发有效的沟通媒介，传递和反馈信息。 实施要点 1. 正确认识员工在企业中的作用，即有对企业依存的一面，又有独立于企业、发挥主导作用的一面。 2. 在决策过程中将员工利益放在头等重要的地位，并将其作为一切决策的依据以及制定出满足员工各种利益需要的政策。 应该认识到，员工利益应包括物质和精神两个方面，要同时予以满足，不可偏言而无废。见图。3. 尊重员工，满足其对自由、尊严和荣誉的需要，想员工之所想，急员工之所急。 4. 关心员工的生活疾苦，创造令员工满意的家庭气氛。 5. 为员工的成就鼓掌叫好，给予员工成就感和价值感。 6. 准确而及时地让员工了解如就业、工作条件、福利待遇、销售情况、财务状况、人事政策、生产情况、产品、机会等信息。 7. 设置专门机构，听取员工意见，实现双方信息共享，增进感情共鸣。 8. 开发有效的沟通媒介；员工会议、公告牌、员工意见箱、闭路电视、广播、内部刊物、员工手册。 9. 举办各种竞赛、庆典、展览、表彰、交谊、文娱、旅游等员工活动。 1物质利益2精神利益 1. 稳定的就业和工作环境； 2. 公平的工资和福利待遇； 3. 良好的工作条件； 4. 合理的人事政策； 5. 退休及劳保等。 1. 成长和发展的机会； 2. 受到重视和赏识； 3. 了解企业管理、发展的愿望； 4. 理想与目标的实现； 5. 精神追求与自我完善； 6. 发表意见的机会以及民主的、畅所欲言的组织生活。 注：合理的人事政策兼有精神利益的成份。 特别提醒 1. 交往是手段而不是目的，不可过分侧重于沟通形式本身而忽略了交往的目的是协调与员工的关系，提高其工作积极性。 2. 向员工传达信息时要保证“及时性、准确性、相关性、全面性”的原则，以免造成与员工间的误解和冲突，造成不利后果。 3. 在听取意见的同时，更应及时反馈到有关部门，督促其改正。 4. 员工会议是最直接、最方便的沟通媒介，在其他条件不具备时，应特别注意此种沟通方式的使用。 5. 内部刊物的形式有报纸、杂志、活页通讯等，其特点是比较快捷且内容详尽，可作员工了解企业现况之用。 6. 员工手册的内容应包括规章、制度、政策、义务、权力以及企业的历史、产品或服务、机构设置等，用途是对新进员工进行基础教育。 经典实例 在美国，著名企业家李艾柯卡挽救克莱斯勒公司的故事，广为流传。艾柯卡在接手克莱斯勒公司时，该公司内外交困，危在旦夕。在这种情况下，艾柯卡与员工同甘共苦，渡过了难关。他采取的就是一套双向沟通、有效协调的作法。其步骤为：1. 毅然决然地把自己的年薪降为象征性的一美元，打动员工的心。 2. 削减公司高级职员的年薪至原来的50%，获取他们的支持。 3. 将公司的真实情况如实地告诉工会领导人：20美元一小时的工作没有了，只有17美元一小时的工作，干就可以生存，否则就宣告破产。 由于艾柯卡率先垂范，作出了个人利益的根本性牺牲，使员工作甘愿放弃每人1万美元的薪金，且迸发出巨大的精神力量。同时这一系列轰动性新闻，也赢得了社会的广泛同情和支持。艾柯卡的惊人之举，终使濒于破产的克莱斯勒公司起死回生，提前7年还清了全部贷款，人们抢购该公司的股票，克莱斯勒公司的汽车源源不断地涌入世界市场。总结其成功的经验，可以说李艾柯卡正是正确地运用了双向沟通的原则，获得员工的认可和支持，培养出了共渡难关、走向胜利的企业精神，将企业的生存存亡与员工的切身利益密切相联，真正体现了沟通的好处所在。假想构成法 背景说明 假设构成培训简称假想构成法。它是由美国麻省理工学院教授丁阿诺德创立的。阿诺德在教学中发现，学生常常受到习惯性思维的束缚，思考问题缺乏创造性。为了改变这一状况，他设计了一种产生创新设想的方法，即假设构成法，用来开发学生的创造性思维。采用此法训练学员，主要是引导他们进行一种开发假想活动。“假想”是一种假定性的设想，多提假想能帮助人们克服思维定势，冲破旧的思维框架，使思维更加灵活，拓宽思维领域，把人们从习惯性思考中解放出来。以假想为基础，人们可以大大发挥自己的联想力，得到许多创造性的构思，也能富有创造性地解决问题。 方法大意 假想构成法是让人们先对事物及其特性作出假想，然后通过假想提出新方案的方法。目前，假想构成法已被许多公司应用于人才的培训中，提高员工的创造力。同时也有企业运用它作为开发新产品和预测技术发展的手段。 具体操作 准备阶段1. 确定课题（如改善某一产品，以生产锁的气动组合机床为例）。 2. 确定会议室、时间、参加人员（不超过10人，人员应包括员工、专家等各个层次的职工） 3. 指导员应了解头脑风暴法以假设构成法，同时也应让参与者了解这两种方法。 实施阶段1. 列举课题的性质（如机床的原料、功能、优缺点等等） 2. 以列举出的性质为目标，有针对性的提出假想（如对原料、优缺点提出假想）。提出假想时的形式应与头脑风暴法一致，提出的程序可参照下列程序： a列举希望点不同阶层的员工对同一目标总有不同的希望，以机床为例，对基层操作者来说应是便于操作，而对领导者而言，还应高效率低消耗等等。人们对同一事物的希望是很多的。因此可以通过搜索和收集人们的希望，把这些希望点作为假想的雏式或基础。B列举缺点它是指将事物的缺点一一列举出来，选择重要而且容易攻破的缺点，作为假想的雏形或基础，进行分析研究。3. 选择可行的假想。（絮分析发现未来锁具需求应以更新颖、性能全、价格低的锁具为主，因此，需要设计一种具有灵活、效率高、成本低、操作维持方便的锁具加工设备）即从经济性、时间性、实用性等方面进行可行性研究，选择可行性的假想。 4. 确定实现假想的方案。 这是指在对假想进行可行性分析后，寻找各种技术情报，设计生产方案来完成假想。如可从电气、液压、气功等技术中，选择适合需要的气动技术，用于未来的机床中。 实施要点 1. 参加者应该是对课题有充分了解的有关人员。 2. 列举希望点时也可以通过市场调查等方式进行，以保证产品有需求。 3. 列举缺点时也可以征求顾客的意见，以完善自己的产品，吸引更多顾客。 4. 进行假想构成法时，应采取头脑风暴法的形式，并注意头脑风暴法使用时应当心的问题。 5. 确定实现假设的方案时，应大量搜索社会上的有关资料情报，使方案更完善、更易执行。共同情感训练法背景说明员工对企业的重要性是不言而喻的，企业的一切目标、利益、计划、政策、措施和活动都要通过员工的行为来实现。所以，人们将员工视为企业最宝贵的财富。可是在不少企业中，由于缺乏情感沟通，员工往往不被视为企业的核心力量。员工们普遍存在的想法是：谁叫我挣钱养家糊口呢？只有在这种公司混混算了。这样的工作态度，是哪一个企业都不希望的。如何来帮助员工树立企业一份子的观念呢？这正是本法将说明的。方法大意所谓共同情感训练法，就是通过倾听员工意见、开诚布公地表明自己的态度，以获得员工的心理认同，培育共同价值观的方法。情感影响人的态度和行为。增加彼此的情感交流，建立亲近感、信任感，在感情上拉近距离，或对不良情绪、情感及时调整，有利于对企业员工的管理，促进企业的两性运行。具体操作准备阶段1、 实施企业CI战略，确立企业经营理念。2、 学习心理学、共共关系学等基础课程，了解员工需求层次。实施阶段1、 耐心倾听员工的意见，掌握他们的想法，深入其内心世界。2、 以诚意和真情待人，与任何员工都保持亲切的关系，重视和发掘员工的愿望。3、 记住一些特别的日子，赠送员工礼物，表达自己的关心。4、 建立与员工相互信赖的关系，设身处地为对方着想。5、 求同存异，认可员工的个性特性，鼓励其爱好的兴趣。实施要点1、 企业CI战略也就是企业形象设计及为公众认可的过程。它包括三个内容：MI（理念识别）：即企业经营的信条、观念；VI（视觉识别）：即企业的名称、品牌标志等直观印象；BI（行为识别）：即企业经营管理及员工教育等。若将MI比作根，那么VI就是干，BI就