人力资源知识_人力资源部人员访谈纪录汇编6

汇仁访谈印象及扩展卫全华2001/12/14一人1关于老板 陈年代关注的是：业务组合（产业链），产品结构，外部人才的引入，管理体系的有效运作。亦即：战略，人才，管理体系。对研发、企业信息化建设、营销模式也有一定关注。对薪酬结构、人才流失、企业文化、组织结构似乎不太关注。 陈冰郎关注的是：营销，产品，高级人才，业务组合，低成本竞争策略。对企业文化、沟通、咨询公司的作用似乎不愿关注。 职工对老板正向评价：有魄力，有悟性，创业期能上下同欲 职工对老板负向评价：决策主观和随意性强，对普通员工冷冰冰的形象，不善于或不愿授权，一些部门互相牵扯似乎是老板有意所为、以防止出漏子，难以接近或沟通。 老板彼此之间没有发现分歧迹象，合作良好2关于高层 收入最高的群体，个人满意度中上等。对企业问题看得有比较透。大多数愿意继续干下去，有1/3似乎为高薪所引，而非企业文化和企业前景预期。 大多数工作实践经验较丰富。能胜任工作。 大部分对本部门职责认识清晰，自己定位比较准确。 素质结构中，现代化、正规化成分似乎少了点，比如在宏观战略的认识和把握上、信息化的理解与应用能力上等。3关于中层 比较关注企业的发展、组织结构的有效运作、自己和高层的薪酬差距。 大部分都是专业人员，对部门外的宏观问题考虑得不多；教育背景还可以。 大部分对工作非常敬业。有的见地还是很有参考价值的，比如部门的设置、管理制度、产品组合等。 有不少35岁左右的骨干，是从深圳、广东等打工回来的，他们视野宽、业务熟练、工作效率高。普遍感觉劳动强度比原先大，但收入反而低了。4关于基层 从薪酬看，是汇仁的最低层，也是弱势群体；所以访谈中反应薪酬低、结构不合理的较多、也较激烈。 普遍感到企业文化的重要。尤其是部门主办、车间主任。 对培训、作息时间、沟通的较强烈的需求。 对工作能够胜任。总体但工作积极性、主动性一般，但承担某一方面责任的骨干工作是很勤奋、敬业的。5关于企业文化的思考人的方面 “企业文化是老板的文化”，这句话被广为认可。 大部分人对汇仁还是有感情的，也是看好企业发展的。 对企业文化的敏感性和关注力度，从高层到基层逐渐强化。在两极，基本上构成观念的对立：老板的忽视，基层的重视。 中层和基层的车间干部，普遍有工作被了解、认可的需求，有价值被确认的欲望。二战略6关于业务组合 一般认为是三块：中草药种植、制药（中药、西药）、药批。 还有关注的：中间提取物、出口业务 上下普遍认同大医药概念，健康产业概念。基本上都不认同涉足不相关产业。 多数人对WTO的负面影响看淡。副总甚至认为WTO对医药行业和汇仁是利大于弊。7关于产品组合 部分人认为处方药的市场大于OTC，应予重视，加强专业营销人才招聘和培训。 西药也被人看好，原因： OTC的发展战略： 新产品开发 提高药品技术含量。注意自有知识产权形成和保护。 避免盲目、主观多买现成的药品配方。 对各种药品的发展战略思路还不清晰；各种药品之间的利润点互补、时间上互相支撑不清晰；对重点药品种类、药品产品线不清晰。有待确认。8关于营销 历史贡献大，未来责任重。成功因素：人海战术，销售人员本地化及担保机制，低成本策略。可能的问题：对农村市场的放弃；对处方药的忽视；介入药批领域的迟到。面向未来：探索合适的营销模式；现有销售渠道和药批业务的整和。 广告宣传：政策影响大。自己广告的策划水平和媒体选择。 人员：处方药的专业化和对本地化观念的超越；大流动性的问题、隐患与对策。9关于研发 要从组织（集中）、人员（充实）、办公场地（集中、大点）、办公设施（电脑、网络）等强化，投资问题不大。 老总的观念要落实在具体行动上。 在新产品选择、方向确定上，要多部门参与。 研发重在应用，利用联合优势。10关于生产 一种观点：新基地东区做中成药、普药生产；向塘做保健品。 向塘生产环境改善、人员薪酬问题。 在生产质量检测仪器和设备、生产线方面，装备是先进的，关键设备是进口的。 普遍反应老板对质量非常重视，管理也是严格的。尽管对外观等非内在质量方面，生产技术部门有时含糊些。 已经通过一项药品（？）的GMP认证，而且行业官员评价极高。但似乎，这个工作，一是有点晚了，二是还要赶快加强！11关于投资 汇仁现金流充足，而且在得到银行贷款方面没有问题。 在中草药种植、药批渠道建设、新产品技术的购买、研发投入、生产和监控仪器设备等方面，汇仁有投资计划。 可能会削减广告宣传的投资、调整其组合。缺乏详细计划。 在企业股票上市方面，已经准备了1年多，从政府意愿、高层心理准备方面，具备了基础。目前，主要是重新运营一个新的公司，符合上市要求，在3年后，上市。可能还会有2家左右。但缺乏详细的计划。12关于种植 对于中草药种植：面积要大；建设时间和见效时间3-5年；具体管理难度大、不可控因素多；汇仁已经动作晚了，所以更要加紧。 技术+基地=批文 动作有点晚了。目前还只是技术上调研，应按独立业务在组织上保证、授权进行相对独立地运营。三管理13关于组织结构 普遍感觉部门间协作效率不高，有推委、扯皮现象；对企业运作模式评价不高。 供应部、财务部、法务部、开发部的内部管理和工作效率较高。生产技术部的主动性、生产任务完成水平也较高。营销得益于老板的宏韬大略，所以光环很强，但面临国家政策的限制和新营销模式的探索，其潜在问题绝不容忽视！远不能乐观！需要细化思索、通过市场来求证。 管理上协调困难，找老总难。考虑建立总调度管理体系，主要负责生产运营。 目前高层决策体系和职能分工不合理：一总三副的建议 关于部门重叠：财务部与财务总监部，总裁办与行政办，等。 组织机构的职能说明：责任、上下关系不清晰 授权与分权：授权不够、不明确、不具体、有重叠。不得不花不少精力干本部门以外的事情，影响本部门工作和外部门人员积极性。 对集团化管理，即母公司和子公司的集团控制模式，普遍不关注、不太认同。14关于人才引入与使用 外部人才引入与内部人才选拔有个平衡问题，这方面反应普遍强烈。 新招员工待遇与市场接轨，但老员工薪酬增加远远低于市场水平。 薪酬体系完善 因人设岗、设职现象的存在和程度？ 裙带关系，带来的岗位不胜任，如何调整？ 预算体系的建立和完善 绩效考评制度的完善 岗位职责说明书15关于薪酬 一些观点：1、向塘生产人员普遍比总部管理人员、总部生产人员低，而且低一半左右；2、新来的比早来的，在同样学历、岗位上，收入高许多；3、薪酬增速很慢。 建立合理完整的薪酬体系。包括晋级制度。16关于企业文化的思考物的方面 多数人认为，汇仁在组织官僚、推委现象方面出现了国有企业的弊病。 对组织中上级管理者和部门对人的漠视，被漠视者感觉还是敏锐和强烈的，尽管是隐性的。 办事效率低下、考核的形式与主观性和随意性、预算管理中的形式主义正在挫伤职员的积极性和主动性。四咨询公司重点关注的问题17关于战略澄清方面： 行业定位：在大医药概念下，市场目标、行业地位？ 业务组合：构成单元，相互关系 产品组合：构成单元，生命周期，策略 竞争战略：如何应对竞争者和环境变化。如何根据价值链分析确定持续的竞争优势。前提：确认竞争者，确认环境变化因素 企业文化：反映到使命、理念、价值观方面的。反映到组织管理体系方面的。反映到所有员工精神方面的。注意：企业文化作为核心，与战略和管理体系的配合、互相支撑。 在人力资源、财务战略、营销体系、组织架构方面进行支持。18关于集团组织方面： 真集团？假集团？如何在虚与实间把握？ 授权/分权：碰硬的必要性如何？如何碰？（对老板，对既得利益者） 薪酬：地震的预期、如何化解？ 组织调整：要考虑将来与股票上市的接口，汇仁战略上区域结构需求（上海的战略重点问题），各业务运作的效率性（种植、药批）五工作方法的思考19咨询中一般问题 培训中，注意传递思路、框架、理念，而不是理论、名词。语言避免过于学究、书面化。问题抓住重点即可，不要贪多；但一定要经过反复琢磨和项目组内部讨论，经得起推敲。即：