人力资源知识_著名人力资源专家系列专访

著名人力资源专家系列专访专访太和顾问数据咨询部总监黄海莹及咨询业务部总监李生采编:赵怀青 太和顾问是中国本土最著名的人力资源咨询公司，拥有全国最大的薪酬福利数据库，专业为全国百个城市、百个行业、数千家本土及外埠企业提供高端人力资源管理咨询服务、薪酬福利数据咨询服务等一系列全方位的人力资源管理咨询。太和顾问目前已拥有近百名具有各行业咨询经验的专业咨询顾问，业已形成以北京为总部，上海、深圳两家分支机构，业务辐射全国的大型人力资源管理咨询公司。太和顾问专业的薪酬福利数据咨询服务及权威人力资源管理咨询理念使其成为中国管理咨询界最杰出的成员之一，太和是如何创造了咨询界的发展奇迹，走的是怎样一条蓬勃而稳定的发展之路？在倾力打造中国本土HR咨询航母的同时，太和精英们对当前人力资源管理有着怎样的领悟和独道理解呢？带着这些问题，笔者对太和顾问两大业务模块的负责人进行了独家专访，从他们推心置腹的谈话中，我们不难找到问题的答案。 第一部分： 访太和顾问数据咨询部总监 黄海莹女士：HR管理世界：太和自从2002年开始进行每年的行业薪酬福利数据调研，到目前为止已经完成了3年了。那么您认为目前企业对于参与行业薪酬福利数据调研的主动性和认同性等方面有何变化吗？黄海莹：太和顾问从2002年刚刚开始进行薪酬福利调研业务拓展时的确遇到了不少的阻力，不少企业一方面担心他们的薪酬数据涉及商业机密问题，另一方面又希望了解自身的薪酬定位是否具外部竞争性，以及与竞争对手的比对关系等等这些信息。所以在太和顾问第一年进行调研的时候，我感到客户的态度还是比较保守的，尤其是民营企业，对于他们薪酬福利调研毕竟是新生事务。但到了2004年，客户的薪酬管理专业性有了很大的提高。究其原因，我想一方面是因为作为专业的顾问公司，保障客户的数据保密性也是最重要的职业操守；而作为咨询公司，太和顾问是以第三方的身份进行调研，太和顾问与客户之间是合作而非竞争关系。太和顾问通过标准化的流程，保障调研的专业性和客户的利益。另一方面，2004年是中国加入WTO之后入世保护的最后一年，2004年之后，企业之间的竞争将更为加强，人力资源是企业最重要的竞争资源。同时令人欣喜的是，目前不少企业的人力资源部门每年都拥有了一部分用于购买和参与薪酬调研咨询服务的预算。越来越多的公司认为，如果仅仅是了解行业薪酬福利水平，而没有参与进来，他们所购买到的数据分析报告的价值和指导意义也是有限的。比方说，太和顾问有一家SP行业的客户，需要在这一新兴的细分领域中，对自己以及竞争对手的薪酬福利水平进行比对，他们需要的是针对性强的报告，一般的常规报告对他们而言缺乏针对性和指导意义。又比方说，一个拥有100名员工的公司的财务总监与另外一个拥有1000名员工的公司的财务总监的薪酬福利水平是有很大差别的，没有经过专业薪酬福利调研的岗位匹配和评估过程，企业无法真正运用报告进行薪酬体系设计。从太和顾问这3年的调研经历来看，太和顾问的客户呈几何基数增长，目前据不完全统计太和顾问已经拥有了3500家企业客户，我们所覆盖的行业也更多了。同时也由于HR从业者的行业轮换，他们能将薪酬福利数据调研的新概念流动起来，带入不同行业、不用资本性质的组织当中。因此，我相信，每年固定采购专业咨询公司的薪酬数据产品，最终将成为企业人力资源从业者每年必做的工作。HR管理世界：市场薪酬福利调研信息能带给企业什么？黄海莹：市场薪酬信息是对雇主们所支付的详细薪资情况通过专业的方法及流程系统来进行收集、整理、统计和分析，最后制成为客观反映市场薪酬水平的数据报告系统反馈给企业的一种服务，它能为管理者提供决策参考和依据。而合理的薪酬体系是企业竞争力的源泉，企业建立合理的薪酬体系需要有充分的外部信息支持。进入随需应变的时代，薪酬数据的咨询服务将越发成为我国企业经营管理的新需求。而在发达市场经济国家企业，已经具有完善的信息系统可以为企业及时获取各类内外部信息。发达市场经济国家，提供薪酬福利数据咨询业务的公司也已经拥有几十年的发展历史，因为需求不断，专业性强，这类咨询公司市场发展空间很大，能随时为企业经营管理提供不可缺少的信息支持，具有重要的市场地位。随着我国市场经济的发展，企业在经营管理中对市场薪酬信息的需求也将成为一种趋势，有更多企业能利用咨询结果，调整自己整体的薪酬体系定位，调整薪酬水平和区间定位。HR管理世界：太和顾问每年都发布行业的年度薪酬福利调研报告。那么太和顾问在选择行业样本时主要选择什么样的企业？太和的数据来源有何特点？黄海莹：太和顾问会在年初制定行业薪酬福利调研计划，然后由太和顾问发起，邀请各个行业的标杆企业参与到太和顾问的薪酬福利调研当中。太和顾问所设定的行业，是基于一般大行业所进行的细分行业。比如说，消费品行业，太和顾问细分为食品、饮料类的快速消费品行业、非食品、饮料类快速消费品行业、造纸行业等；又比如金融行业分证券、基金、保险、期货等行业。而太和顾问所选择的企业，主要是行业中非常具有典型代表性的具有影响力的知名企业。比如在互联网行业中，太和顾问会选择知名门户网站作为参加薪酬福利调研的对象，这些企业的岗位设置、薪酬制定的标准、付薪理念的专业性才真正是行业的主流，。而在对这些目标企业的调研当中，又会选择其中最有胜任能力的员工作为薪酬福利调研对象，换句话，太和顾问认为岗位给企业所带来的价值做为薪酬给付的核心标准。HR管理世界：您在这里谈到了岗位给企业带来的价值，能否简单谈谈太和顾问在筛选员工薪酬福利数据时的依据是什么？黄海莹：太和顾问的开展行业薪酬福利调研可能和其他一些同行公司的做法有所不同。太和顾问不是依据员工的学历、工作经验、外语水平等诸如此类的标准来衡量对应的薪酬福利水平，而是以员工对公司的价值，所做贡献作为依据。比如说，一位硕士研究生如果做前台工作，要收集的是前台的薪酬福利数据，而不考虑他的学历。同时，数据的收集目标也非一网打尽式，比如说方一个组织中有100个人，太和顾问就要把100个人的数据都收集过来，一位员工的收入水平如果是因为他无法胜任工作，业绩低下而导致时，他的薪酬福利数据也就不足以代表其岗位和职能的水平，因此不足以收入进太和顾问的数据当中。一般会依照企业高、中、低层及和职能序列选择胜任的，具有代表性的员工的薪酬福利数据进行收集和分析。另外，不同企业由于不同阶段的不同工作重点，薪酬福利调研的需求和定位也不同。比如说，一个公司希望对其销售人员的薪酬福利水平进行调研。那太和顾问需要了解，他的企业最看重的因素，是市场占有率、保持率还是回款率等等，以及同行的销售人员的定薪方法如何进行比较。HR管理世界：目前很多企业在薪酬福利管理方面也采用了“二八原则”，也就是给20%关系企业核心竞争力的重要员工非常具有竞争性的收入，从而达到保留的关键性效果。那么从太和顾问对行业的薪酬福利水平调研结果来看，所谓企业核心竞争力的重要员工是指哪一部分的员工？黄海莹：首先不同行业、不同组织战略之下，企业的核心人员定位不同。比如说，企业当前最核心的目标是产品的市场占有率，那么市场和销售人员是最核心人员。而技术密集型企业，比如高科技行业，核心研发人员是公司最重要的资产。现在我们发现，有不少企业的高级技术人员的收入与管理人员持平甚至更高。薪酬的作用是吸引、保留和激励人才，那么对于技术研发人员来说，薪酬所起到的保留功能更强一些，因此在薪酬福利结构方面出现固定工资与福利高的现象；而薪酬福利对于市场和销售人员而言更侧重于激励的作用，因此市场和销售人员的薪酬福利结构中变动工资比重大。另外，对于不同阶段的员工，企业的福利结构设计也会有所不同。比如说同为技术研发人员，给于一名新进人员补充教育资助福利所起到的保留效果明显；而给予一名资深的技术人员补充养老或者住房福利所起到的保留效果更为明显。也就是说，因工作方向的不同，导致企业所给予的福利也不同。HR管理世界：太和顾问认为目前和未来HR从业者的薪酬福利水平主要呈现有何特点和发展趋势呢？黄海莹：我认为中国企业的HR部门目前主要有2种典型的分类：一种是传统的人事部门，集行政和财务功能为一体，其角色是提供内部优质服务的部门，人事部门在企业中的战略地位和作用有限时，HR的薪酬福利水平与行政或者财务没有太大差别，提升的幅度和空间也很有限。而另外一种是现代人力资源管理部门，承担着现代人力资源管理职能，与传统的行政和财务部门分离，其角色是企业管理层的战略合作伙伴，他们的薪酬福利水平的提升幅度和空间是很被看好的。太和顾问发现，越是技术密集和资金密集型行业的HR，比如IT、金融和咨询行业的HR所面对的关于人力资本的工作是企业最重要的工作，企业最主要的资源和资本都在于人，因此HR对企业的价值越高，薪酬福利水平也越高。这与企业的人力成本相关。对于传统行业，比如制造生产行业，采购的成本很高的情况下，可能就限制了人力成本，也影响到了HR的薪酬福利水平的变化。HR管理世界：那您能不能简单预测一下2005年的行业薪酬福利水平发展变化和趋势？黄海莹：总体来说，2004到2005年，薪酬福利水平有比较明显幅度的上扬，而2005年各个行业整体薪酬水平增长速度将放慢，但从中长期角度来看，仍有较大的上涨空间。另外，2004年所呈现的亮点行业在2005年将继续被看好，比如汽车制造业和通讯产品行业等。再有，薪酬水平的企业性质界限将更为模糊。虽然目前内外资企业的薪酬水平仍有较大差距，但在中高层管理者的薪酬给付上是不断接近的，甚至某些内资企业高管层的总薪酬高于同规模的外资企业。从总薪酬角度来看，民营企业的水平在快速上涨。第二部分：访太和顾问咨询业务部总监 李生先生HR管理世界：太和顾问是人力资源咨询公司，那么从您的咨询角度来看，目前人力资源的新理论、理念、方法和技术不断被介绍到国内，而国内的人力资源管理者应该对此持何种态度呢？李生：人力资源管理发展主要有两个方向，一方面是学术研究，另一方面是应用和操作，从中获得研究成果。在西方国家，人力资源管理的研究成果主要是通过实际管理和操作工作来获得的，即主要是在实践基础上获得的。但在我国，我们的人力资源管理从业者主要是将这些理念和成果直接拿过来再进行实践、运作，是一个模仿的过程。而我们国内的人力资源管理水平平均来说还是处于初级水平，对人力资源管理的规范运用仍很少，因此我认为，对新的人力资源管理理念的认识很重要，但更重要的不是拿来主义。我们可以从认知和学术角度做到在短期内建立现代人力资源管理的知识结构与理念，但我们的人力资源管理的基础和实践却需要扎实地进行，当然，这个过程也应该比西方国家快。HR管理世界：您认为设定如何的薪酬宽带是最能有效激励员工的？李生：目前很多组织都在讨论宽带薪酬的话题。我认为，薪酬带宽不同，保留、激励和发挥员工作用的效果也会不同。但是，宽带薪酬并非适合于所有企业和所有的员工群体。换句话说，企业在考虑是否需要采用宽带薪酬之前，首先需要考虑自身是否适合和需要它，目前国内企业中真正将宽带薪酬管理得好的企业并不多，多为高科技企业采用宽带薪酬。对待不同员工要有不同的薪酬策略，但是组织的薪酬体系应该是统一的，也就是说标准应该统一，如果没有公开标准和规矩，那么员工容易对企业的诚信度、成熟度产生怀疑。因此，薪酬结构的构成项目、结构、调整周期、政策的实施标准都应该统一和公开。设计薪酬体系的目的最主要的就是用最有效的成本激励对组织而言最有用的人，应该在这个目的下考虑人员对企业贡献程度，薪酬福利的市场战略定位，HR规划要求和具体的薪酬结构。企业发展阶段不同，战略不同，薪酬福利的战略和结构也不同。比如企业现阶段以扩大市场占有率为目标，需要增加销售收入，那么销售人员是企业重点关注对象，其薪资水平甚至超过管理层。但我们也发现，不少高科技企业的核心技术人员和研发人员所得到的薪资福利超过了管理人员。这是因为技术与产品是他们的核心价值所在。HR管理世界：您谈到了企业依据不同时期的战略目标以及调薪幅度来决定员工的薪酬福利水平。那么您认为高科技企业的核心人员究竟是销售人员还是研发技术人员？李生：通常意义上，企业由三类部门组成：一线部门指和公司业务具有最为直接关系的部门，它们是公司能够获利并进行正常商业运作最直接的保证，主要包括市场、销售等部门，它们是公司直接的造血机构。二线部门指为公司提供产品和服务的业务部门，它们是直接向客户提供价值的部门，这些部门尽管和公司的业绩没有直接的关系，但是它们和客户紧密的联系在一起，它们的工作成果直接影响到客户对于公司满意度，从而对公司的业绩造成深远的影响，这类部门主要包括研发、生产等部门，它们是公司的运动系统。三线部门指为公司提供综合服务的管理性部门，它们不能直接为公司带来任何利润，但是它们是保证公司能够进行正常活动，并且保证持久发展的神经系统，这类部门主要包括财务、人力资源、行政等部门。一般而言，赢利性组织的公司对于盈利的要求十分明确，因此，承担主要利润责任的市场销售部门能够获得更为优厚的回报，这也是顺理成章的事情。从短期来看，销售人员能直接为企业带来收益，但从长期核心竞争力角度来说，尤其对于IT高科技企业来说，技术、产品和服务质量是关键，因此研发人员是最受关注的激励目标。这部分员工的固定工资比重大，而且福利项目丰富。借用平衡记分卡的理念，企业的经营状况直接与财务这一维度相连，但财务只是企业当期运营的结果，不能体现企业的未来；而企业的创新与学习和内部运营水平提高，会通过持续的服务改善来提高客户满意度，这才是企业提高核心竞争力与运营效果的关键所在。因此现在很多企业对核心的研发和技术人员所制定的薪酬与福利水平往往比较高。不少企业的首席技术官和资深工程师的工资甚至超过管理者。HR管理世界：那么对于高科技企业来说，应该如何针对研发技术人员设计有效吸引、激励和保留人才的薪酬福利策略呢？ 李生：刚才我们谈到，从企业的核心竞争力角度来说，高科技企业的研发技术人员是企业最重要的人力资源，研发人员的职能比较独特，要求其理论基础和实践经验都比较丰富，所以很难与其他职能的员工进行简单的比较和互换。于是，目前一些高科技企业采取双轨制职业生涯发展规划，为研发人员设计单独的技术发展通道，形成区别于管理序列的薪酬结构和水平设计。研发人员的薪资结构包含了如何评定研发人员的等级，如何将薪资与等级挂钩等问题。一般而言，评定研发人员应该针对其任职的岗位要求考虑如下的因素：知识、技术、经验、创新能力、团队协作能力等。对这些因素还应当考虑权重配比，才能对研发岗位的要求有合理的评价。通过以上因素对研发岗位定级，不仅可以将岗位级别和薪资级别挂钩，而且可以与其他职能有明确的区分，形成不具可比性的薪资结构。同时，在保留策略方面，除了需要给予研发技术人员非常具有吸引力的福利之外，荣誉称号同样能起到很重要的激励作用。对于研发人员来说，一个愉悦的工作环境和人际关系有时要比高一些的收入更重要。让他们感觉到受尊重，企业内部需要形成尊重研发人员的文化，这能在收入水平与市场差距不大的情况下有效的保留优秀的研发人员。此外，提供丰富而有针对性的培训与辅导资源、给予优秀的研发技术人员长期激励（比如采用金手铐措施）都是比较有效的保留人才的方法。而在激励策略方面，我认为首先需要给予研发技术人员明确的绩效指标，以指标的完成情况确定其变动收入。由于研发工作的周期相对较长，成果相对而言不容易量化，所以绩效指标的定义和衡量要根据实际情况仔细斟酌。其次，还需要加强绩效指导和监控；另外，我们鼓励企业对员工的重大贡献给予重奖，并需要通过合理的人员流动体系加强核心人员的优胜劣汰。HR管理世界：许多企业启动胜任能力模型来衡量岗位对组织的贡献。但是从目前的薪酬福利管理实际来看，员工的薪酬福利究竟是根据岗位和职位来确定，还是依据能力与贡献来确定？李生：一般来讲，薪酬由固定薪酬和变动薪酬构成。员工的固定薪酬由所在职位和个人基本素质来决定，固定薪酬体现的是职位对企业的重要性和员工个人能力。员工的变动薪酬主要由业绩考核结果来决定，体现的是员工对企业的贡献程度。组织在确定变动薪酬时通常与员工的业绩考核结果相挂钩。目前有许多组织开始为职位设计胜任能力模型，能力模型是建立在职位分析基础之上的，岗位的职责要求决定能力素质要达到什么程度。进一步，在业绩考核过程中可以引入能力指标，而非单纯的业绩指标，换言之，将员工的能力考核与业绩考核结合在一起，综合的考核结果再与薪酬挂钩。员工为了提高业绩或取得职位晋升，就需要提高能力，于是能力提升要求成了员工主动的需求，能力考核也就成了决定薪酬福利的一项重要依据。比如说，纯技术人员的创新能力、学习能力要求较高，而沟通、协调、培训和辅导能力要求弱一些。但对于技术管理人员，对他的管理、协调、沟通能力的要求就相应提高了。但是，我认为目前国内不是所有企业都适合使用能力模型，能力模型要能真正发挥作用，需要企业的管理水平和管理意识达到一定的高度，同时也需要企业人员普遍认识到能力模型的意义和作用。从我的咨询经验来看，技术密集型企业使用能力模型更加适合。HR管理世界：那您认为企业的组织结构是否会影响到企业变革的难易程度？李生：我认为企业变革的难易除了涉及到组织结构作用之外，主要是与企业的执行力相关，本质上说来也就是效率问题。从我的经验来看，民营企业和比较扁平化的外资企业的变革效果相对显著，而国有企业的变革步伐小一些，因为其固有的流程、模式难以获得根本性的改变，在接受新观念或模式的运用时所遇到的阻力也更大。所以我认为，适用性第一，科学性第二。最关键在于执行顺畅，而要执行顺畅，企业的中层是关键。HR管理世界：谈到阻力的问题，企业的沟通机制是否能有效减少阻力的作用？李生：沟通的确对组织变革有推进作用，但是对于个体来说，在遇到变化时首先考虑的还是变化对自己的影响，只有个体与组织之间平衡后，个体才愿意接受。因此HR的工作也是微妙的事情，在变革管理中，只有HR协调了大家的利益，再执行变革，才可能使变革管理提高效率。尤其是集团性企业，在变革执行过程中的效率往往是递减的，因此我认为，要调动员工对变革的接受，就需要调动员工参与变革。比如就企业的薪酬福利体系而言，每个岗位的薪酬水平可以不公开，但制度应该公开，而且应该使员工参与到薪酬福利体系的设计当中。HR管理世界：目前不少企业的HR部门已经被定位为企业的战略伙伴。但是HR依然遇到尴尬：即定位如此之高，并不等于受到了企业高层执行官和其他业务部门的认同。您认为HR应该如何面对如此尴尬？李生：我们发现，目前企业当中最好学的部门之一是HR部门，HR非常积极参与交业内的流和培训，参与战略讨论。但交流结束，回到工作岗位之后，HR的工作依然有大量的重复性的劳动，依然有很多可以外包的工作没有外包，事务性工作在工作量中的比例依然很大。尽管企业的执行官意识到HR重要，但他们和企业的业务部门不确定HR具体能给企业带来什么战略支持。HR即使清楚自己要做什么，但在目前中国企业整体人力资源管理水平不高的情况下，也必须从基础做起。培训企业内部各级管理人员对人力资源的理解，建立基础的人力资源管理平台。当公司有更多人真正理解并支持HR工作，人力资源管理运行在相对规范的制度平台之上时，HR部门才有可能真正成为企业的战略伙伴。HR的地位是靠其真正创造的价值来获得的，在别人没有认可HR的价值之前，将HR提升到无限高的战略地位是不现实的。我曾经接触过一个企业，HR部门的薪酬水平是全公司最高的，这在别的企业看来觉得很奇怪，但这是HR定位与价值使然。我认为HR要真正得到战略伙伴地位，需要依靠自身不懈的努力，从把企业的体系建立得更完善、更适合做起，只有这样，HR参与企业的战略角色的机会才可能更多。另外，了解企业的业务很重要。我认识不少人力资源管理者都是从业务部门提拔上来的，他们对业务的熟悉程度有助于获得其他部门的信任和支持，也只有这样，HR才可能与其他业务部门进行实质性的沟通。在实际工作过程中，HR部门可能会面对一些尴尬，例如：其他部门管理者不承担任何人力资源管理职责，所有工作都堆到人力资源部。我认为HR现在面对的尴尬是暂时性的，我们不应该一味地抱怨，而应该通过主动的努力更多表现HR工作在企业的重要性，赢得公司上下的尊敬。李生 先生简介：李生先生目前为太和顾问董事、咨询业务部总监。是中国新时代杂志特邀顾问。获 中国人民大学劳动人事学院劳动经济学硕士学位。是国内优秀的IT与人力资源复合型管理人才。在加入太和顾问公司前，李生先生曾服务于某著名国际电子商务中心，并担任高级管理职务，为诸多国内外知名企业提供业务流程整合、优化及信息化管理咨询服务。经过多年成功的管理咨询实践，李生先生非常熟悉高科技、石油、汽车、地产、金融等行业的人力资源管理现状，在战略性人力资源管理、业绩管理与薪酬激励、职位管理与人才管理等领域积淀深厚，并在咨询方案的设计和实施上具有丰富经验。曾为中国纺织品进出口总公司、中国服装进出口总公司、中国建设银行、摩托罗拉中国有限公司、一汽轿车股份有限公司、中海油田服务股份有限公司等国内外知名企业提供专业服务。黄海莹 女士简介：黄海莹女士现为太和顾问数据咨询部总监、资深顾问。在加入太和顾问之前，曾服务于某著名管理咨询机构及知名人力资源管理网站。在太和顾问工作期间，黄海莹女士曾指导并参与过太和开展的近百个行业的薪酬福利调研工作，并为众多知名客户（如MOTO、NOKIA、NCSOFT、SINA、PANDA、SKYWORTH、YAHOO、LENOVO、UTSTARCOM等）出色完成了薪酬信息方面的相关定制服务。多次在专业媒体发表薪酬管理文章，黄女士具有丰富的薪酬管理学识和实践经验，与同其优秀的职业素质，获得了众多客户的一致好评，在业内拥有极高的知名度。除此之外，黄海莹女士负责组织过数十个大型人力资源管理论坛，并参与演讲。论坛内容涵盖众多行业人力资源管理议题，其出色的组织能力及发表的精彩演讲，多次引起业内关注。专访资深组织行为顾问、顶尖人物执行总监 吴岱妮女士 采编:赵怀青 HR管理世界：有一句话说的是：大多数将领导力（leadership）看作为一个职位而非一个通过实践来证明是需要而且正确的选择。于是，担任领导职位者将权力、能力视为自己理所当然拥有的。那么您怎么看待领导职位与领导力之间的差异？ 吴岱妮：领导力的定义每个人可能都不同，每个组织在不同阶段所要求的领导力也有所不同。但总的来说，我认为领导力是一种影响力，影响别人来共同完成任务，从而形成凝聚力。领导力和个人天生的价值观、核心的资质以及专业资质都有关系，比如说你个人的价值观将影响你的行为倾向、行为风格；而你的创新能力、团队精神、协调能力、战略思考能力都是你的资质，他们不一定和经验或者职位直接相关，换句话说，它们是人的潜能；而专业资质方面，可能级别越高，专业知识与技术能力的要求显得越不重要。 所以这样我们可以发现，领导力其实和职位没有直接的联系，相反与个人的资质、影响力、价值观与行为风格紧密相连。我想之所以会出现一些在领导地位但缺乏领导力的领导者，一方面可能是因为他们的影响力不够，另一方面可能是因为下属的能力，包括领导力也很强，但却缺乏机会。HR管理世界：通过您对领导力辅导与咨询的经验来看，当组织领导者按照下属的特质、能力、职业定位等因素进行团队匹配组合之后，依然会出现团队凝聚力低下，或者下属对领导者不满意，导致绩效问题出现和士气低落的结果。那么简单来说，应该如何组建、管理并激励好一支充满潜力的团队呢？ 吴岱妮：首先我想来说说冲突的问题。冲突是很正常的，但冲突也许是表面的现象，任何冲突，只有在沟通和研究的基础上才能挖掘和明白冲突背后的原因与本质。所以为了化解冲突，关键在于不要使冲突变成内耗。每个人都有说不完的缺点，但也有许多优点，如果团队成员之间充满矛盾和冲突，大家都只看到彼此的缺点，那凝聚力自然难以形成和提高。而反之，了解彼此，看到相互的优点，并能很好的配合与应用优点，那才是扬长避短，使成员的能力与优势都得以发挥，于是真正形成team work。其次，让我们在这个思路上再来谈谈团队匹配之后出现的问题。现在有越来越多的组织和管理者意识到在招聘、选择和组合团队成员时，需要考虑到不同成员作为个体的优缺、个性、能力。但是，基于这样组成的一支团队与其他团队相比，只相当于拥有了优质的先天条件。它就像一个基因工程，像一个试管婴儿，被赋予最优质的基因，使它没有遗传病，不会先天不足。但是，这并不代表它后天表现一定出色。所以，团队匹配测试只是一个基因工程，了解组织希望找到什么样的人。同时，我们常常会谈到管窥（Tunnel Vision）现象，也就是说，我们的视角如果是通过一根水管来看，那我们看到的景象永远只是局部。由于团队成员立场、态度、专业背景等方面的差异，很容易引起意见不一、冲突、各执己见等问题。因此，作为管理者和领导者，应该首先要了解这种自然性。在了解这种自然性的基础上，首先需要不断量化地了解成员要的是什么，想做什么，组织能依此给予什么选择。领导者负有激励的责任，激励并非通过企业、组织来做，而是由领导者来执行的。管理者和领导者应该在了解不同成员的基础上制造各种机会让大家了解彼此，管理者在其中穿针引线，需要做很多沟通与协调的工作来帮助团队成员相互欣赏、相互协作、从而建立和发展团队精神。 通常来讲，在团队凝聚力建设方面，领导负有一半以上的责任。领导有责任和权利去决定应该不应该做什么事情，领导也参与团队成员的选择、培训、激励和留人，领导需要知道他的团队里需要各种专业、背景和个性的人才。再次，我们来谈谈领导者本身。领导者的风格有很多种，有的是偏向团队凝聚力建设的，有的是绩效导向的，这两项责任的分配比例对于不同风格的领导者的比重不同，而组织和团队在不同的发展阶段时期，对领导力的要求也不同。比如团队是在建立、稳定、冲突危机和冲刺阶段，领导力的侧重点都会不同。另外，领导风格中始终含有个性的因素，我们一般认为，越接近自己本来的个性，工作起来可能会更轻松。但是，管理一支团队是需要管理者和领导者刻意经营的，要理解团队同时要着手下功夫做事情。没有刻意经营之下团队是没有逆转冲突和士气低下问题的余地的。 HR管理世界：看了顶尖人物所进行的一份中美人力资源总监特点对比调查结果，中国的HR总监的行为风格特点与美国差别很大。而中国的HR总监的自我满意度并不高。您认为中国的HR总监将自我满意度之所以不高的主要原因是什么？给他们带来了什么？ 吴岱妮：首先我想我们先来看看中国HR不满意的主要原因：1.70%的中国人力资源管理者感到他们的公司更加关注利润而不是职员。他们感到他们个人的贡献没有得到适当的认可，他们（和另外的职员）被认为是可支配的商品而不是有价值的个体。非常明显的结论是，如果一个员工不能感受到其公司对于他/她所付出贡献的重视，就会产生对工作和对自己高度的不满。2. 90%的中国人力资源管理者认为他们被要求实行/执行不受欢迎的公司政策，并且在过去的一年中情形并没有得到改善，甚至恶化。通常处于被认为是坏消息的使者或公司的执行者这样一个状况中，他们会感到产生强大的附加的压力。和其他职员的冲突，处理员工抱怨和向员工证明不受欢迎的决策是应当的，同样会抹杀他们的自尊心。3. 75%的中国人力资源管理者说到随着他们承担高层次的责任，高期望也随之而来，然而他们没有被赋予决策的实际权力或者独立行使职权。有些可能把政策理解为公司对他们从事工作的能力或才干缺乏信任。同样，这会引发关于他们自身对公司的价值感觉方面的严重的问题。在顶尖人物的调查报告中，我们发现总体而言41%的中国人力资源专业人士对自己是不满意的。同样，我们也发现-并不奇怪-那些最不满意的人员精力消耗也是最高的。强烈的不满和大量的精力消耗不可避免地导致了效率低下、压力和一些恶性循环。因此，探究不满的基本原因并且着手解决不满是非常重要的。除了上述案例中不满的明显的直接原因外，还存在着更加基本的，不明显的考虑。上述的第一和第二情形将有利于具有老虎特性倾向的性格，因为二者趋向于更加关注简单的任务完成，对于相互间的关系不那么重视；而无尾熊在这种情况下则会面临严重问题。然而，情境三有利于无尾熊特性的人，因为此类人对于独立并没有很强的感觉或需要，并且如果让别人做决策他们会更加满意，而这种情况会把老虎逼疯的。 完美情境与现实中不存在的，不管他们的个人能力如何，沮丧和压力都会形成。很明显，这将导致出现不满情绪。公司（CEO）必须把意识到这些因素提到议事日程上来，创造使每个人在工作中发挥自己主要优势的工作环境。如果你需要老虎特性的，很好；但是千万别把他们置于一个缺乏权力或机会使他们独立行使权力的环境中。如果你需要无尾熊特性的，没问题；但是不要把他们置于那样的环境中，在那样的环境中他们被认为是坏消息的使者。HR管理世界：那么您能否谈谈目前中国HR的集中特点？吴岱妮：当我们使用PDP来测试中国人力资源专业人士时，我们发现73%是爆发型倾向的。这一对于某一种倾向（只有18%是支持型倾向的，9%是策略型倾向的）非常强的趋势暗示着中国人力资源专业人员一定面临着重要的、特殊的问题，使得爆发力型特性的人更受欢迎。继续的调查发现超过80%的中国人力资源专业人员感到他们的工作和职责改变非常迅速，正因为如此，在他们的工作中存在着很强的对于灵活和创新的需要。然而，75%的回答者同样说到，当他们的工作具有高层次的责任时，他们缺乏独立行使实施新实践和战略的权力。在这样的环境中，具有很强支持型倾向的人会感到不舒适，因为他们的工作性质是迅速改变并且是无法预测的。具有很强策略型倾向会很快感到非常沮丧，因为大环境不时对他们新见解和策略造成打击。因此，在力所不能及的情况下，那些具有爆发型倾向的人显得最适合这样的情形：他们能够处理变化，并且实际上由于新的可能性，他们感到精力充沛、非常激动；但如果他们仅仅接受他们上司的指令，而不是自己试图决定自己的方向，他们会更加沮丧。这并不是必定意味着具有很强的爆发型倾向的HR管理者总是最受欢迎的；有些公司可能感觉他们需要更强策略型倾向的人来鼓励人力资源部门的独立性。或者，对那些早已非常完善且稳定的企业组织，他们可能需要寻找一个有很?quot;支持型倾向的人。事实上，调查显示出存在一种很强的压力要求三种特性更加平衡的趋势。当涉及他们实际的工作环境时，绝大多数人力资源专员感到他们的工作要求更强的支持型和策略型倾向。30%的感到向更强的策略型倾向靠拢非常紧迫，而25%则感到向更强的支持型靠拢紧迫。不可避免的，每个企业都会体验不同的成长阶段。在初始时期，变化相较频繁，爆发型倾向的人可能最受宠。 随着公司的成长而稳定，人力资源转变成一个服务导向的主体，就轮到支持型特质的人大显身手了。接着到了转型时期，策略型倾向的更加适合关注变革和成长。这取决于公司来决定哪个焦点和倾向是最适合他们特殊的情境和目标的。但是，意识到这些不同情形是非常明智的，不管你公司（和人力资源部）的目标是什么，确信你雇佣的员工是最适合那个工作的。这将有助于使挫折感和压力最小化，同时使生产力和业绩最大化。HR管理世界：很多组织都开始并且更加重视HR的作用，将HR定位为组织的战略伙伴。您认为HR这样的地位是否有助于提高工作的满意度吗？吴岱妮：对于人力资源专业人员自身而言，意识到哪个方向最适合自己并找到适合自己性格的工作非常重要。具有很有支持型倾向的人，面对经常变化和难以预测的环境；他们将会感到很大的压力并且不得不花大量的精力，努力调整他们的行事风格。同样的人，如果置于从事非常稳定和可预测的工作，他们不仅会感到更加自在和适意，而且能够将他们的大部分精力倾注在实际工作和事业上。出于同样原因，具有策略型倾向的人将在后者的环境中感到非常沮丧和效率低下，相反会在前者的环境中脱颖而出。意识到自己的倾向，选择最适合自己的工作环境，将有助于你成为最成功和最满意的职员。我认为，目前很多HR的责任和权利还没有匹配。HR在组织中扮演者承上启下的角色，责任重大，但还没有被赋予充分的权力，尤其是受到中国传统文化特点的影响。大部分企业发展很快，而HR的工作量相当大，HR相应系统难以及时跟进。人的整合难以超过市场的整合速度。因此，HR如果能够在企业中定位为战略伙伴，的确可以帮助他们开展很多工作，但不完全代表满意度就会提高。我们该如何定义满意度？满意度是理想与现实差距的程度。所谓理想，其实就是期望。而现实，是你如何解释现象，解释环境和事物。换句话说，现实是你所看到和感受到的，与你的态度其实已经相关联了。因此，满意度的高低不同，取决于人们对自己影响现实能力和程度的自我认同程度。 战略伙伴或者商业伙伴是HR需要通过努力争取得来的。但是定位这么高，是否能真的做得好？建立合理的期待，不断调整期待与现实的差距，是我们认为比较可行的调整自我满意度的方法。HR管理世界：您曾说过，中国的HR人需要在5年内完成欧美国家长达20年的人力建设。为什么这么说?吴岱妮：欧美企业有比较长的人力资源发展时间，企业对人力资源的理解和支持这样的文化也在积极的孕育和发展。人的工作不比企业，不像机器，可以越过win98直接升级到wim2000，所以，HR需要补很多课，学习新的东西以外，还需要营造传统、文化、观念，而这些都无法一蹴而就。中国的HR管理还在进行跳跃式成长，要达到最新最快的程度，这无疑带给HR们很大的挑战。在进入中国短短的三年以来，我深深的体会到目前在中国区人力资源主管所面临到的严峻考验：我们在五年中必须完成欧美国家二十年人力的建设。扛着如此艰巨的重担-目前大部分在中国的人力资源主管们并没有显赫的专业背景，也没有冗长的经验，靠着的是一颗执着的心态几不断从尝试中学习的精神。但是同时，也是因为有了国外的经验帮助，我们国内的HR建设和HR从业人员的队伍素质将会发展很快。吴岱妮简介： 吴女士目前担任顶尖人物New Leaders Intl.的资深组织行为顾问和执行总监，CCTV2绝对挑战专家。她不仅美国纽约州立大学广告及市场沟通学士，也是美国天赋特质诊断认证培训咨询师，在过去7年当中，她主要致力于企业内、外部沟通，以及心理药剂辅导和组织、人才行为优势的咨询工作。目前在中国，吴小姐已经为多家中外知名企业和几百位企业高管提供过辅导和咨询服务。她的客户主要包括The New York Times/ 纽约时报, Dell Computer/戴尔电脑, DigitalChina/神州数码,Novartis/诺华,Sina/新浪,Novozymes/诺维信,ABB, Samsung/三星中国,Bejing CapitalLand/首创置业,Beijing Mobile/北京移动, P&G/宝洁, O&M/ 奥美集团, Field Force MarketingGroup/ 精实集团,Yili Group/ 伊力牛奶, Marja Kurki/ 古琦时装, P.P.S.C./美国纽约心理药剂咨询研习中心, .等专访富兰克林柯维(Franklin Covey)公司顾问 刘抒珍 采编:赵怀青富兰克林柯维Franklin Covey公司是由高效能人士的七个习惯的作者Stephen R. Covey博士创建。这本书成功保持有被全世界种语言出版了一亿册的惊人记录。富兰克林柯维公司是为组织和个人提供培训和管理咨询的世界顶尖级公司，与财富（Fortune）500强中80%以上的公司和成千上万个中小型企业以及政府职能部门都有建设性的合作关系。富兰克林柯维公司的服务与产品遍布全球，在全球38个国家设有44个分支机构。HR管理世界：富兰克林柯维（Franklin Covey）公司提出的“职业发展四阶段”概念已经成为注册商标，这次很高兴能邀请到您来和我们介绍一下“职业发展四阶段”的内涵，以及邀请您来谈谈在今天的组织当中，职业发展的关键因素是什么。首先，您能否先向大家介绍一下富兰克林柯维（Franklin Covey）“职业发展四阶段”的基本涵义？刘抒珍：在回答这个问题之前，我们先来看看组织的HR部门遇到的一些典型困惑：1.组织需要保留人才，作好retention，这是否意味着流动率为零？究竟什么样的人是需要被保留的？组织发现，花了很大成本招聘的新人，在1年之内流失了，而那些在公司工作了3到5年，拥有专业经验，逐渐成长为公司中流砥柱的人，在这个时候，也离开了。2.组织在制定与执行“接班人计划”的过程中，如何使高潜质管理新人，以及新晋获得提升管理者更适应于他们的新角色和新岗位要求？3.到底什么样的组织的人员职业发展系统才是合理，有效的？4.如何激励和发展员工对其个人职业生涯的主动性、积极性？为何组织的HR的困惑这么多？归根结底是组织变化快，组织结构也在变化。以前我们认为，员工的职业发展之路就是从基层人员，慢慢往上升，到做主管、部门经理、高级经理、总监等等。但后来，组织发现，不是所有员工都适合做管理工作，组织也无法满足所有的员工，有那么多管理岗位的空缺提供给员工。于是，组织认为，需要将员工的职业发展计划设计为技术人员职业发展计划和管理人员职业发展计划两条阶梯。这个设计相对来讲，解决了一些传统人员发展的问题。但随着组织扁平化趋势的明显，组织提供给员工的阶梯还是越来越少。更重要的问题是，依据岗位抬头来设计的职业生涯，从某种程度上来说，可能是给员工一种强化，那就是，当我在某个岗位上时，我只做属于这个岗位的事情，比如技术人员可能认为，协调和沟通不是他们的工作，这样，组织的抱怨还是很多。另外一个问题就是，技术人员的报酬是否能与管理人员相同？那些在公司获得成长的员工，在工作几年以后，激情在下降，绩效在下降，究竟是为什么？那么那些对组织而言至关重要，也就是key talent的高绩效者究竟具备什么能力和技巧？基于这样一些困惑所引发的思考，富兰克林柯维（Franklin Covey）公司对组织进行了大规模的以绩效和行为为基础的调研，从而发现了“职业发展的4阶段”的理论，提出了职业发展新路径。HR管理世界：那么这4个阶段分别是什么，有什么特点呢？刘抒珍：我们将职业发展主要分为四个阶段：第一阶段：学徒期：这个阶段的特点是个人需要在学习和他人帮助的情况下才能正常工作。第二阶段：专员期：也可以成为独立贡献期，能独立为组织创造价值。第三阶段：教练期：通过他人的工作来为组织创造价值。也就是说，这个阶段的员工在拥有专业坚实的专业背景以及对组织文化的深入了解，同时他们还非常有能力和意愿帮助他人，使他人获得成长。传统意义上说，管理者，经理人应该处于这个阶段。第四阶段：领导者、战略者在我们的调研中，我们发现，第三阶段的人员，也就是我们传统意义上的管理者，经理人。但在我们的调研中，组织中29.3% 的人员处于这个阶段。显然，一个组织不可能有约30%的管理者，没有那么多经理职位，据我们的调查，这其中84%为非经理者。就第四阶段者而言，他们在组织当中所占比例为11.1%左右，而其中有65%为非经理者。这也就证明，为组织创造价值最大部分的人员群体未必需要是管理者。那么他们有什么共同特质呢？我们发现，他们非常愿意激励他人，帮助他人，能承担的项目和任务的职责。他们建设并加强组织的竞争优势，他们关注客户和组织的战略管理。换句话说，组织非常需要这样的人，这类人群在组织中的比例将对组织发展产生非常重要的影响。HR管理世界：既然组织中没有那么多管理和领导层职位，而处于职业发展的第三和第四这两个阶段的人员比例占组织40%左右。究竟他们当中那些非经理者和非管理者以什么形式出现在组织中？刘抒珍：从传统组织结构意义上说，处于第三阶段者，也就是教练期的员工主要是经理人和管理者，处于第四阶段者，也就是领导者的员工主要是组织的高层领导者、总裁、总经理、总监。但是，刚才我们也说过了，组织无法提供给所有这些处于第三和第四阶段的人管理和领导岗位。那么这些人究竟以什么样的身份出现在组织中呢？是以非正式的mentor或idea leader的角色在帮助组织的新进人员更好地适应岗位、了解企业文化。HR管理世界：你们的“职业发展4阶段”产品是否能帮助组织来确定员工究竟是处于哪个发展阶段？刘抒珍：首先我想说的是，我们所谈的职业发展4阶段与传统意义上的职业发展有所不同，它关注行为、活动与态度。而很多组织仍然在使用管理系统晋升阶梯或者是管理与专业晋升阶梯这2种职业发展机制也是很成功的，合适的。也就是说，在不同企业，不同需求之下，组织所开展的职业发展计划是不同的。我们所谈的职业发展4阶段是一种趋势。其次，组织当然可以通过测评来确定员工正处于哪个阶段，从而发现他们的培训需求和需要改进和激励的地方。我们有一套系统的科学的以能力和行为为基础的能力模型。HR管理世界：这4个阶段是如何界定出来的？他们对于组织的选拔和晋升策略有何帮助？对员工个人又有和帮助？刘抒珍：我们通过调研发现了组织当中职业发展的4个阶段，界定了4个阶段的能力、活动范围、技能以及意识。这4个阶段与个人的职位抬头没有关系。比如说，你是一位经理，你应该处于第三阶段，你也认为你是通过帮助和指导别人来创造价值的。但测评结果显示，你还只停留在第二阶段，你所作的事情，你的态度并不大部分是第三阶段的人应该具备的。因此，我们所谈的职业发展4 阶段的测评，不是基于职位抬头，而是行为、活动和态度。这4个阶段的要求是依据员工的绩效考评总结出来的。对于个人发展来说，不少人认为，有些事情应该等我提升以后再做，有些能力也等到时候再培养，但这样一来很容易造成提升之后的员工被发现并不能胜任新职责和新角色。除了个人的原因之外，也有组织的晋升原因。因为组织在提拔人员时，主要依据其在目前岗位的能力和绩效来定，但将来岗位与目前岗位的要求是不一样的，目前岗位绩效高并不代表将来岗位的绩效也能高。因此不能因为员工目前岗位的绩效好就将他提拔到另一个岗位上去。这其中存在一个gap。同时也由于组织没有那么多机会提拔员工，所以不如更多的鼓励员工在自己的岗位上好好表现，可以做mentor, idea leader,coach。而员工在这个过程中也发展自己沟通能力、激励他人和帮助他人的能力、发展了自己的影响力，协调能力。尽管现实是组织没有那么多晋升空间，这些处于第三阶段的人员仍然非常有价值，而准备好的人，一旦有了机会，就能非常适合新的职位和新的角色。也只有自身的人才价值才是最不会被抢走的。HR管理世界：但是许多组织都对所有有管理潜力者开展了各种培训，比如接班人计划等，为什么他们的潜能不能通过这