人力资源规划_人力资源规划与人力资源培训

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。第一节 人力资源战略 （9）（重点章节）1企业战略 企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2企业组织结构与战略 判断题组织结构服从于战略 组织结构是保证战略实施的必要手段。组织结构的基本单位是岗位或职位。表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系 （背出来！）发展阶段企业特征结果类型数量扩张战略简单的小型企业，只生产一种产品，或生产一个产品的系列，面对一个独特的小型市场简单结构、职能制结构地区扩张战略 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务职能制结构或事业部制结构纵向整合战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部制结构或矩阵结构多种经营战略在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务事业部制结构或战略经营网络型结构企业经采取的主要战略有：（1）数量扩张战略在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。（2）地区扩张战略要求建立职能制结构或事业部制结构。（3）纵向整合战略在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构。（4）多种经营战略在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。判断题企业战略的变化快于组织结构的变化判断题企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。（认清2者的关系）3企业战略分类和战略管理模式企业总体战略分为三种（1）发展型战略又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期。（2）稳定型战略又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。（3）紧缩型战略又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段是非题二、人力资源战略管理 （9） 重点章节！1人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段又称人事部门（2）人力资源管理阶段工资职责得到扩展（3）人力资源战略管理阶段 如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段 （看一下）人力资源管理重点规章制度管控预算与掌控员工总数，效率和有效性企业战略规划与目标；生产力与业务增长人力资源管理的主要任务人事管理代办有关人事手续政策制定人力资源管理内部客户员工关系流程成本降低人力资源战略管理管理组织绩效和能力发展企业的学习氛围促进转变知识管理人力资源管理的技能行政型文档处理制定规章管理型计算与监督预算和掌握员工数量顾问型业务合作与问题处理确定战略规划与目标人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。目前大部分中国企业还处于第一和第二阶段的中间2人力资源战略管理的框架体系人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面 企业战略是所有人力资源问题的根本。3人力资源战略体系与组织目标人力资源战略是企业整体战略的有机组成部分。平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略不仅涉及企业人力、物力和财力三种资源的有效配置，还需协调人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。4人力资源战略管理的实施过程 在确立了企业的人力资源战略后，就进入了具体的战略实施阶段，也就是进入了个人行为层面。 在人力资源战略实施方面（个人行为层面）包括了个人能力素质模型的设置、薪酬福利和激励机制的建立，以及人员配置和培训等。 首先，明确人员的能力素质要求 其次，采用岗位评估模型 最后，根据绩效考评的结果，建立薪酬福利和激励机制在人员配置方面，企业主要完成两大任务：预测与计划人员需求，以及招聘、选择和雇佣人员。第二节 组织变革与企业制度 （5）一、组织变革与人力资源管理变革1组织变革的原因及目的 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。组织的发展史组织变革的结果。这个过程也就是企业进行内部组织结构变革创新的过程。 组织变革的原因 （掌握） 企业经营的环境变化 组织内部的环境变化 企业发展的战略变化 组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。 组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡 组织变革的目标包括：组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高2组织变革的程序和内容 组织变革的程序包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价 组织变革的内容技术变革、结构变革、人事变革3组织变革的模式常用3中模式。第1最重要 组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架。 三阶段变革模式即组织变革包括解冻、改革和再冻结三个阶段。解冻改革再冻结（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式） 计划性变革模式 分享式变革模式4组织变革的策略和方式 组织变革的策略一般包括：变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略 变革方法策略包括：改良式变革、革命性变革5人力资源组织变革 人力资源管理模式变革的内容包括5方面 组织管理理念更新3阶段：事务性、管理性、战略性 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化 组织目标 组织领导者 人力资源部门职能从单一向核心职能转变 总之，人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制 （看一下，案例题中可以使用）二、企业制度 （5）1企业制度的概念及特点 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 有3种基本的企业制度：独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。 股东会、董事会、监事会三权分立 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”制度2股份制度和股份公司承担有限经济责任的一种组织形式 股份制企业的类型 股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。 有限责任公司一般是2个以上、30个以下的投资者出资。最多不得超过50个股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要组织形态。 股份制企业的组织结构和管理制度分3层第一层次：股东大会，是股份制企业的最高权力机构 第二层次：董事会与监事会，股份制企业的决策机构 第三层次：经理层，是执行机构第二章 人力资源规划的制定和实施（5）第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 （9） 重点章节一、人力资源规划的影响因素 （9）重点 对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况1 企业发展战略 企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场 人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径，直接指导者企业人力资源规划的制定和形成。 成长型企业的战略是发展和扩张；成熟型企业的战略是稳定发展；企业进入国际化经营阶段，战略就是跨文化发展；衰退型企业战略是收缩业务战线 人力资源发展规划和人力资源发展战略的区别：在不同的人力资源发展战略指导下，需要人力资源发展规划直接为人力资源发展战略服务，人力资源发展规划必须服务和服从于人力资源发展战略，是人力资源发展战略实现的途径。2企业管理状况 （需理解，不要死背）（1）生产规模生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大；反之，人力资源需求量就越小（2）研究开发水平和管理水平水平的高低反映并决定着企业的市场竞争力和企业经营绩效。企业技术和管理水平的提高，有利于企业经济效益的提高和生产经营规模的扩大，从而不断增加企业对人力资源的需求。 研究开发能力是企业组织竞争能力的重要组成部分，是衡量企业组织研究开发活动的重要因素，直接影响着企业人力资源规划的制定（3）财务情况 是最能直接明晰地反映企业竞争能力的标准，企业或组织的财务情况是制定企业组织发展战略和人力资源规划的基本条件 企业利润量的扩大或增加，有利于企业扩大生产经营规模，从而增加对人力资源的需求；反之减少。二、人力资源规划的制定程序 （9）重点 可分为六个步骤（掌握）第一步：掌握提供基本的人力资源信息第二步：进行人力资源的全部需要的预测第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况评价中心技术第四步：确定需要招聘的人员数预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行 第六部：对人力资源规划的实施结果进行评估第二节 人力资源供求预测一、人力资源需求预测方法 （5） 人力资源需求预测的方法分为定性和定量预测两类1定性方法 竞标法选取国内外本行业最先进的企业作为标杆 德尔菲法一种特别的专家意见咨询方法，从“兰德公司”发展起来的2定量方法 时间序列分析法收集过去一段时间的历史数据作图，缺点：没有考虑到将来有重大影响的事件 移动平均法测定事物长期趋势的方法 指数平滑法是对整个时间序列以加权平均进行预测二、人力资源供给预测技术 （5）1影响人力资源供给的因素供给来源：外部人力资源市场和企业内部人力资源市场 外部人力资源市场因素 社会生产规模大小社会生产规模越大，企业的数量也越多，反之，则越少。 国家经济体制 经济结构状况资本有机构成高的人力资源需求较少，资本有机构成低的人力资源需求较多 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 技术水平越高，吸收一个劳动力需要更大的投资技术水平越低，同样投入会吸收更多的人力资源就业 因此，根据生产力发展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，尤其是大力发展与现有生产力发展水平相适应的民营经济，有利于扩大对社会人力资源的需求。 科学技术进步 一方面，科学技术进步引起劳动生产率提高和资本有机结构提高，使同样提供一个就业岗位所需资金增加，减少了对劳动力所需资金增加 另一方面，科学技术进步又会促进对人力资源需求的增加（2）企业内部人力资源市场（仔细看一下，必有）导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。“拉力”包括：渴望转到其他企业，以求较高收入和较好的发展机会；社会就业机会多，员工到外边可找到较好的工作；员工心理问题以届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。 “推力”包括：企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等；员工自身问题，如某些青年员工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，加上年轻，未婚，没家庭等负担等，使他们常常喜欢转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成现职员工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成员工的不满；工作性质或工作标准的改变，也可使某些员工失去兴趣或无法适应而辞职。2人力资源供给预测技术（1）企业内部人力资源供给预测马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法（重点中的重点） 用来估计人力资源供给与需求的匹配程度，对于 政策不稳定或有较大变化的公司是不可行的。 对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是制定管理人员的接任计划。（重点）（2）企业外部人力资源供给预测 必须首先要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的独特性等。第三节 人力资源供求平衡一、影响人力资源供求平衡的因素1业务高速发展 2人员流动 3培育与开发 4绩效管理第四节 人力资源规划的实施一、人力资源规划评估标准五要素模型1企业的外部环境 2企业的人力资源特征 3企业的文化特征4企业的发展战略5工作的组织方式第三章 工作分析与工作再设计 （9）工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要的工作与员工个人期望工作之间的关系。工作设计需要说明工作应该如何做才能最大限度地提高组织的效率，同时又能较好地满足员工个人成长与福利方面的要求第一节 工 作 分 析 （重点小结 9）一、工作分析的内容 （9）重要！工作分析就是一种活动或过程这种分析活动包括分解、比较和综合，其中，分解是基础。所谓分解，是对一定事物的分割，把它的组成部分拆开，研究它们是如何组合成这个事物的。（掌握）任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程、关联因素4个层面进行分析的。二、工作分析的目的 （9）1工作描述工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。任务、职责和责任是可以被观察到的活动，工作描述是工作分析的直接结果。 工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。2职务规范职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等三、工作分析的方法 （9）1工作分析法是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定现象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析、归纳和总结的方法。有两种方式：1.集中方式 2.把观察法与问卷法、访谈法有机结合在一起2工作日志法又称工作写实法3访谈法又称面谈法是一种最为广泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解面谈的程序可以是标准化，也可以是非标准化 访谈法的形式有2种 个别访谈法适用于各个员工的工作有明显差别、做分析的时间又比较充分 群体访谈法适用于多个员工从事同样或相近工作的情况观察、访谈和问卷这3种最基本的资料手机方法都或多或少依赖于调查问题的设计4问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，其基本过程就是首先设计并发问卷给事先选定的员工，要求其在一定时间内填写，从而获取有关工作分析的相关信息。 应用的调查问卷可分为：普遍性问卷普遍性，适用于各种职务特点问卷针对特定工作职务而设计 职务定向强调工作本身的条件和结果 人员定向侧重于了解员工的工作行为工作分析清单只包含封闭式问题的调查问卷任务清单包含一系列任务陈述的清单能力清单包含一系列员工能力要求的清单5关键事件法又称关键事件技术是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。是使工作成功或失败的行为特征或事件缺点：无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作分析 5种工作分析方法的优缺点（重点！背出来！）分析方法优点和缺点观察分析法优点根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解缺点1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动2. 无法感受或观察到特殊事故3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限工作日志法优点1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈2. 逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏3. 可以收集到最详尽的数据缺点1. 主要收集描述性资料，分析性较弱2. 需要较长时间的资料收集访谈法优点1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦2. 可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获得谅解和信任3. 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表无法办到的4. 收集方式简单缺点1. 信息可能受到扭曲因访谈对象怀疑分析者动机、无意误解分析者访谈技巧不佳等因素造成信息的扭曲2. 分析项目繁杂时，费时又费钱3. 占用员工工作时间，妨碍生产问卷调查法优点1. 最便宜，且迅速2. 容易进行，且可同时分析大量 员工3. 员工有参与感，有助于双方的了解缺点1. 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷2. 一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷关键事件法优点1. 针对员工工作中的行为，能够深入了解工作的动态性2. 由于行为是可观察、可衡量的，因为记录的信息应用性强缺点1. 须花大量时间收集、整合、分类资料2. 不适于描述日常工作第二节 工作再设计工作再设计是指为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。一、工作再设计的思想以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想1 以人为导向的工作再设计思想2 以团队/价值为导向的工作设计思想这种工作再设计思想提高在组织业务流程不可缺少的环节上，建立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位。二、工作再设计的方法工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化1工作轮换又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。优点：减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力，增加员工对自己的最终成果的认识，扩大员工的技能范围，安排工作填补职位空缺时有很大灵活性。这对每个处在变化的竞争环境中的企业，都是至关重要的。不足：培训费用上升，影响到组织的现有生产力,员工需要重新调整和适应周围人的关系2工作扩大化也就是横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化有两条途径：“纵向工作装载” “横向工作装载”考点用“纵向工作装载”的方式来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权利、更多裁量或更多自主权的任务或职责。考点“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权利的方式来扩大工作的内容。考点优点：提高了员工的工作满意度，改进了工作质量缺点：激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面却没有太大意义（工作丰富化引入弥补了这方面不足）3工作丰富化 工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。4工作专业化是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。是对工作责任的垂直深化，通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效益的目的。便宜管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保证生产均衡和工作任务的完成。因此，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。实行时应注意的五条原则1. 增加工作要求 2. 赋予工人更多的责任 3. 赋予员工工作自主权 4. 反馈 5. 培训三、从工作再设计到业务流程再造在工作设计层面对工作产生重要影响的环境变化是工作再设计的预报器，而改进组织工作绩效是进行工作再设计的目的。不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力1组织层次的工作再设计企业重组 企业重组的内容：业务重组、财务重组2个重要措施：举债措施，杠杆收购 和组织重组2经营单位层次的工作再设计企业流程再造 流程再造的支撑点 高度发达的信息技术 高素质人次 畅通的信息沟通流程总之，业务流程再造的实施就是对传统的分工理论进行重新审视，把被分割得支离破碎的业务流程重新整合起来。3实施层次的工作再设计缓解工作压力压力来源主要有3方面环境、组织和个人当体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状看一下，高压力好还是低压力好？从组织角度讲，员工 压力感低于中等水平时，管理者们可能并不在意。因为低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效。但如果压力感水平过高，或者即使压力感水平 ，但持续时间过长，都会使员工绩效降低，这就需要管理人员采取相应的行动加以调整。尽管一定的压力感有助于员工提高绩效，但他们自己并不这样看。从员工个人角度来讲，即使压力感水平很低，他们也并不愉快。因此，工作压力多大才好？关于这个问题，管理人员和员工个人的观点有所不同。管理人员认为，“对肾上腺良好运转起积极推动作用”的压力感，在员工看来就过分沉重了。所以，我们在讨论员工个人和组织应对工作压力问题的方法时，应注意到双方的差别。第四章 人力资源会计（这块考的不是很多，几种报表可能被选为多选题，主要是什么成本）人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。前者称为人力资源成本会计，后者成为人力资源价值会计第一节 人力资源会计概述三、人力资源成本会计的含义 人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告，主要包括2中类型：1管理成本会计 2人力资产会计四人力资源价值会计1群体价值计量模型个人价值的总计不一定等于企业的价值，所以，该模型认为人力资源价值会计所计量的应是群体的价值，而非个人的价值。（重点，掌握）提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价值的方法（了解） 非购入商誉法 该方法认为对于企业获得的成果行业平均水平的超额利润，应将其中的一部分或全部分看作是人力资源的贡献，人力资源的价值就是这部分超额利润资本化的结果。 经济价值法 该方法认为人力资源的价值应是将企业未来盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将盈余现值总额的相应部部分资本化的结果，即将未来收益中属于人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。2个人价值计量模型只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值。有三种方法： 未来工资报酬折现法 指数法 拍卖价格法第二节 人力资源成本一、成本的概念和种类（注意名词解释）1直接成本和间接成本直接成本：指能够直接计入成本计算对象的生产费用间接成本：指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费用2原始成本和重置成本原始成本：指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出重置成本：指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出3实支成本和应付成本实支成本（又称付现成本）：指生产经营过程中需要用现金支付的成本应付成本（又称非付现成本）：指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本二、人力资源原始成本和重置成本1人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，一部分是间接成本。2人力资源重置成本是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。其中既有直接成本，也有间接成本，而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会成本。三、人力资源直接成本和间接成本1人力资源直接成本指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出2人力资源间接成本指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而已时间、数量、质量等形式表现的成本四人力资源实际成本和标准成本1人力资源实际成本是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。2、人力资源标准成本是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。企业以标准成本作为人力资源管理手段因此，运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时，也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。可将人力资源实际发生的全部成本分为标准成本和成本差异两部分五、人力资源的机会成本和估算成本1人力资源机会成本是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。2人力资源估算成本是指人力资源机会成本的特种形态。所以，在选择各项备选方案时，就必须把利息视同成本进行估算，构成估算成本。第三节 人力资源成本核算方法 （9）一、人力资源原始成本核算方法2获得成本人力资源的获得成本是指企业为获得一个新职员而必须付出的代价因此，人力资源获得成本应包括：招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本 招聘成本是企业用于确定人力资源来源的费用，包括企业内部和外部两方面的招聘费用，也包括企业为吸引可能的未来人员所发生的费用。 选拔成本取决于新录用人员的类型和选拔的方法。被选拔人员新担任的职务越重要，选拔的过程越长，选拔的成本就越大。 录用和安置成本是指经过招聘和选拔后，把合适人员录用到企业中，并安置他们到具体的工作岗位上所发生的费用。3开发成本是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其工作技能而支付的费用。因此，人力资源开发成本包括：企业定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。 专业定向成本可分为熟悉成本和非正式培训成本（看一下）非正式培训又称岗前培训，是指在新员工正式开始工作前，为使他们能掌握一部分新工作所需要的特殊技术和知识而付出的培训成本。 在职培训成本即岗位培训成本，是指在工作岗位上培训员工时所发生的成本。 脱产培训成本是指员工脱离生产岗位进行培训所发生的费用。二、人力资源重置成本的核算方法 （5）2离职补偿费用是指离职者的工资和离职补偿金。3离职管理费用离职过程中产生的一定的管理费用4离职前的效率损失也称离职前的业绩差别，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率降低而造成的成本。5空职成本是指企业在招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完成某项工作或认为而引起的一种简介成本。 这个职位空缺带来的成本损失将大于该员工离职造成的直接成本损失。这些成本构成了职位空职成本，它是一种应付成本。第四节 人力资源成本核算程序 （5）一、掌握现有人力资源的原始材料一般来说，人力资源成本方面的原始凭证主要有5个方面的内容 （掌握）1 时间耗损的原始记录2 人员数量变动和投资变动的记录3 有关人力资源是实支成本的原始资料4 有关人力资源应付成本的原始资料5 人力资源规划方面的资料二、对现有人力资源分类汇总 对企业人力资源进行核算的一项重要工作就是要把现有的人力资源按一定标准进行分类汇总。三、制定人力资源标准成本人力资源标准成本包括：获得成本、标准开发成本和标准重置成本确定这种标准的目的是衡量和控制实际成本的支出标准开发成本是指企业各类人员进行培训所应当发生的成本标准重置成本是指企业重置各类人员所应当发生的成本在确定了人力资源标准成本后，可以通过各类人员实际成本与标准成本的差异，发现人力资源管理中存在的问题，以便及时纠正并提出进一步改进的措施。四、编制反映人力资源成本状况的报表报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人力资源资金平衡表和利润表等1 人力资源投资报表是反映一定时期内对各类人员投资的总成本的报表2 人力资源成本报表反映一定时期内为获得和开发个人人力资源，以及由于人员离职而付出成本的报表3 人力资源流动报表反映在一定时期、一定范围内人力资源的结构和数量发生变动而付出的成本的报表4 人力资源资金平衡表和利润表在传统会计报表的资金平衡表中增加了人力资产的占用和应交税金、人力资源留存利润的来源等栏目，在原利润表中增加了由于人力资源投资于人力资源摊销（损耗）的差额而引起的利润变动等栏目。第五节 人力资源成本核算的具体形式一、人力资源时间成本核算员工对时间的耗用分为：生产实践、人力资源投资时间和维护时间3类时间成本是指进行某项业务活动所需要的时间代价时间成本分析的方法是将反馈经济业务活动的计划时间成本与实际时间成本相比较，反映出人力差异和时间差异的变动。人力差异反映的是实际使用人员与计划需要人员的差异，时间差异反映的是进行某种特定活动的实际时间与计划时间的差异。二、人力资源投资汇总分析为管理者提供在一定时期内人力资源实际投资的数额和实际投资于计划投资的差异，便于管理者分析差异存在的原因，及时提出改进措施。三、人力资源流动核算分析可从两方面进行：一是反映人力资源数量的变动；二是用货币金额反映人力资源的投资变动情况。其作用在于：强调开发人力资源的重要性，可以评定人力资源管理部门的业绩这种报表能准确的反映出利用人力数量和货币数量表示的人力资源投资的存量。人力资源投资中任何组成项目的摊销一般都是根据投资本身的预计有效寿命分摊的。四、人力资源边际收益核算又称人力资源边际贡献，是指人力资源所创造的收入超出人力资源变动成本后的余额人力资源成本可分为：固定成本和变动成本两类。固定成本是指不随人力资源数量变动而相应变动的支出。变动成本是指随人力资源数量变动而成正比例变动的支出通过人力资源边际收益的核算，可以了解每个员工的边际收益与计划数额，企业可根据这些信息改变人力分配决策规划，决定最佳组合五、人力资源成本核算对企业收益的影响及其应用1人力资源成本核算对企业收益的影响从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。2人力资源成本核算的应用 在人力资源规划中的应用人力资源部门可以用原始成本来估计人力资源管理方面的预算成本 在企业战略计划中的应用过去在考虑投资报酬率时 ，只按传统的资产来评价，不考虑人力资源的投资，现在应该以企业的全部资源的预期投资率这个概念作为评价标准。（这个2个率区分一下）当发生人员流动时，人力资源的摊派成本会作为一种损失而被注销，这就会减少企业的净收益，这样就可以避免为暂时增加获利能力而去损耗人力资产的现象出现。第二篇 招聘与配置招聘的流程1提出招聘的需求 根据岗位说明书，提出招聘需求 招聘人数的确认 招聘的时间： 突发性的缺人的时候随时提出的 待审批 计划性的每年的年底或者1、2月份做的年度计划 待审批获得批准后2选择招聘来源、渠道、发布广告方式、时间、地点、招聘的人员数 招聘来源 内部招聘、 外部招聘、 内外部招聘 （每个优缺点仔细看） 招聘渠道每个方法、渠道的优缺点仔细看 内部招聘的方法a.晋升 b.职务调动 c.工作轮换 内部招聘的渠道a.职位公告和职位投标 b.职位技能档案 c.雇员推荐 外部招聘的渠道a.人才交流中心 b.招聘洽谈会 c.传统媒体 d.校园招聘e.网上招聘 f.员工推荐 g.人才猎取 发布广告方式报纸、网络、杂志（各行业的专业杂志）、电台、电视 招聘时间高峰的时候招聘会取得更好的招聘成绩：a.每年的2、3月份 b.每年的6、7月份 确定招聘的地点和需要招聘的具体人数3招聘实施 发布广告 收集简历 筛选简历 选拔 面试：a.结构化面试 b.非结构化面试 笔试 评价中心技术：a.文件筐测验 b.小组讨论 c.角色扮演 d.即席演讲e.管理游戏 f.面谈模拟 g.书面案例分析 h.事实判断 谈工资、入职体检、背景调查 录用 签订劳动合同第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析一、岗位胜任力的概念岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 （4个区别，多选题）1研究对象不同2分析能力不同3表现的内容不同4战略意义不同三、岗位胜任力模型的基本内容 （6个，多选题）1知识 2技能 3社会角色 4自我认知 5特质 6动机四、建立岗位胜任力模型的步骤 （此为考纲中的要点，笔试的要求，20分）案例题：请你对某大型电器营销公司的销售经理进行岗位的胜任力模型构建我们知道建立岗位胜任力模型的步骤有5部，他就是1定义绩效的标准2选取分析绩效标准样本3获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料以行为事件访谈法为主4建立岗位胜任力模型通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力5验证岗位胜任力采用回归法或其他相关的方法 所以，建立该公司销售经理的岗位胜任力模型首先应该，选取该公司不同的地区经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立对经理们的绩效考评指标。然后，在该公司现有的绩效优秀与绩效一般的经理当中随机挑选45位经理，对他们进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三部分：1被访者的基本资料；2被访者列举自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3对被访者的综合评价。在实施行为事件访谈的同时，还对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证岗位胜任力模型的有效性。之后，根据各位经理的访谈报告，归纳整理出了经理岗位胜任力频次表，并以此构建了经理人的岗位胜任力模型。最后，根据该岗位胜任力模型明确了合格的销售经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的销售经理培训体系，根据“木桶原理”帮助经理们找到了构成自己的木桶的众多木板中的“短木板”，有针对性的对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。五、岗位胜任力模型的作用 （5点，多选题） 岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。 5个作用：1在工作分析中的作用 2在人员选拔中的作用 3在绩效考评中的作用 4在员工培训中的作用 5在员工激励中的作用第二节 招 聘 策 略一、招聘策略的规划1与企业战略相结合2对现状进行分析分析现有招聘程序3对候选人进行分析分为积极、偶尔积极、被动的候选人3种类型4招聘最好的人员5不要忽略现有的员工几人规划和留用二、招聘的人员策略 （4个，多选题）1企业主管应积极参与招聘活动2招聘人员的标准之一是热情3招聘人员应当是一个公正的人4对招聘人员的其他要求具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗三、招聘地点的策略 （3个，多选题）1招聘范围范围越广，优秀人才越多，成本越高2就近选择以节省成本3选择地点应相对固定一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。四、招聘时间的策略 确定科学合理的招聘时间1在人才供应高峰期招聘每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时2计划好招聘时间确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。第三节 招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择 （笔试题 20分）根据招聘对象的来源：可分为内部招聘和外部招聘内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。1内部招聘从组织内部选拔合适人才来补充空缺或新增职位。 内部招聘优势 员工资料有案可查，管理者对员工的各方面也有比较准确的认识和把握。 员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。 组织的运行效率较高 对内部员工的激励性较强 内部招聘的不足 需内部竞争，不利于组织的内部团结 会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。 易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。 可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”2外部招聘从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来 外部招聘的优势 带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“鲶鱼效应” 挑选的余地大，能招聘到优秀人才，节省大量内部培养和培训费用 可以树立良好的企业形象 促进人才合理流动 外部招聘的不足 筛选难度大，所费成本高 需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。 可能出现“水土不服”的现象可能出现“中转站”的风险 外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。3内部招聘与外部招聘的结合 （下面这些话要背下来！）倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。一般情况下，需要从外部招聘的岗位有：初级岗位；获取现有员工不具备的技术的岗位；获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。二、招聘渠道的分析与选择 （20分的案例题）1内部招聘的方法 晋升 优点： 内部员工更熟悉组织人员、工作流程、政策以及组织特性 员工会感到更稳定 比起外部招聘，内部晋升更为经济 缺点： 可能挑选不到最胜任空缺职位的人 带来内部冲突以及目光短浅的弊病基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部招聘相