企业培训_企业家与人力资源经理1

业家与人力资源经理 第二章 企业家心理素质训练 一、训练自信心理 (一)自我肯定的含义 与别人建立开放、真诚、直接和适当的沟通行为，就是自我肯定的行为。 自我肯定的行为可以增加一个人选择的自由度。当一个人拥有选择的自由时，自尊自重的感受会取代压抑、委屈或愤怒等伤害人的情感。 在讨论自我肯定时，十分强调一个人是否自尊自重。以真诚的方式表达自己，得到自尊与自重的感受，同时也能尊重别人，才是自我肯定的真谛。我们可以在生活中学习自我肯定的行为，以便有效地处理人际关系。 (二)自我肯定的表达方法 简单地说，自我肯定是：坚定的原则与温和的表达。在行动上可分成四个动作： （1）描述情境； （2）表达情绪； （3）提出意见； （4）征询讨论。 在自我肯定的行为中，非口语部分包含：目光温和的接触、脸部表情放松、声调坚定平稳、说话流利、保持适当距离、姿势适中、语气肯定；在口语部分包含：练习说“不行”、“不要”、“我不喜欢”，以平稳的方式叙述自己的感受与意见，并学习用事实、感受、期望、讨论四者兼具的表达方式。 (三)自我肯定的使用时机 （1）有人请你帮忙，你心中不乐意，却不知怎么拒绝时； （2）有求于人，又不知从何开口时； （3）经常一个人埋头苦干，不愿意求人帮忙时。 (四)坚定者的特质 （1）温和，但不羞怯，因为他对自己有信心，重视自己的价值； （2）坚持，但不顽固，因为他认为重要的原则，即使在家人或外人的压力之下也不退却； （3）关怀，因为他重视别人的权益； （4）表达清楚，声调、姿势、态度都能配合决心，让别人清楚感受到他所要表达的内容； （5）勇敢，因为他有自信，不会畏惧压力或嘲笑； （6）满意，因为他能在环境中保持他的权益，且不去侵犯别人的权益，双方都满足； （7）有自我价值感，透过与人平等的交往，自己能由别人的尊重中更重视自己为“人”的价值。 (五)软弱者的特质 （1）行为退缩，宁愿躲在人群中，经常不愿与别人的眼神接触； （2）被伤害被欺负，因为不善于维护自己，不但别人轻易地侵犯他，有时也无意中引导别人来占他的便宜； （3）听从别人的决定，由于他不看重自己，所以很容易放弃自己的想法，觉得别人的意见比较高明； （4）表达含糊，因为他不敢争取自己的利益，即使表达了他的需要，也常含混不明； （5）压抑感觉，因为他不敢把自己的意见或需求表达出来，老把它往肚子里吞； （6）不喜欢自己，因为他觉得自己比别人差劲； （7）否定自己的价值，因为他看轻自己，认为自己是没有能力、没有用的人。 二、规划目标心理 (一)规划与目标 规划即是决定如何达成所订目标的过程。根据规划执行，我们即可主动地利用计划，使资源能在控制之中，而不只是被动的反应。有效的规划具备下列正面的结果： （1）它使我们能有效地利用资源； （2）它使我们能预测问题； （3）它使我们将自己的目的传达给他人知道； （4）它协助我们评估目标的可行性； （5）它协助我们评估实现目标的各种方法； （6）它协助我们建立事情的优先顺序； （7）它减少了急忙应急的需要。 (二)规划的重要性与急迫性 你所选用的技巧，必须能确切地反映出最后目标的重要性和急迫性。也就是说，主要的目标或决策比次要的目标需要更多的规划。因此，我们必须建立目标的优先顺序，特别重要的是要能分辨重要性和急迫性。 当然，考虑优先顺序时，长期性因素也是不可或缺的，否则很可能会演变成只做紧急的事，而忽略了重要的长期目标。重要性和急迫性因素可协助你和上司讨论事情的优先顺序，并确定双方已取得共识，这使你在别人要求你立刻处理某件事时，你能以自我肯定的态度与之进行磋商。 (三)帕累托原理 帕累托（Pareto）是19世纪意大利的社会学家，他利用图表显示：国家财富的80%掌握在20%的人的手中，这种80%20%的关系，即是帕累托原理。我们可以从生活中的许多事件得到印证，举例来说： 公司80%的收入是由其全部产品中的20%所赚得的。 生产线上80%的故障，发生在20%的机器上。 80%的员工问题，是由20%的员工所引起的。 事实上，你的问题有80%是由少数几件重要的事情所引起的。利用帕累托原理，你就可以将优先顺序排出来。在维护计划中，哪一部机器应特别注意？哪些产品要特别重视？你的时间应如何投资才最恰当？什么样的投资可以使你的时间与金钱得到最大的回报？哪些部属应该多花点时间和他们讨论等等。 (四)一般查核表 利用什么、何处、何时、为什么、谁、如何等疑问代词，我们即可将目标做迅速且有效的规划。举例来说： （1）我所要达到的目的是什么？ （2）我需要什么资源？ （3）什么时候需要这些资源？ （4）有谁可以协助我？ （5）次要目标是什么？ （6）哪些地方需要资源？ （7）我应该如何组织？ （8）其他。 上述的一般查核表，大略说明达到整个目标所需的次要目标。此外，它也能以逻辑的顺序，列出所有的次要目标，以显示达成最终结果所需的行动顺序 当次要目标以连续方式出现时，此种形式的规划更能发挥其功用。 (五)特定查核表 对于有定期性循环目标要达成的人，如果他们有一份为目标所需要的工作检核表，将可省下许多时间，并提高工作效率。下面是商店拜访程序的例子： （1）在联络簿上计划拜访； （2）整理进行拜访所需的所有装备； （3）进入商店并告知抵达； （4）检查所有的装置，含清除肮脏、受损、过期的存货，注意已无存货的货品，整理货架，补货等； （5）和经理讨论价格差异问题、本周的促销活动等； （6）商品促销； （7）进行附加的活动，如新材料的提供、额外的展示等； （8）订出下次拜访的时间； （9）填写联络簿。 (六)挂图或日志 挂图和日志是两项最有用的规划辅助工具。这两个方法都是将计划转变为时间和日期，同时用来监督进度。挂图可以显示出哪些区域的资源超载，哪些区域不足。日志则可用来做一段短时间内的详细计划，而且对有效的时间管理而言，日志也是相当重要的，它可提醒我们应该做的事，并避免会议时间互相重叠等等。 (七)脑力激活与角色扮演情景模拟 当我们处理一项问题，需要在思想上有所突破时，首先必须摆脱思想在以往意识型态中的抑制力量，我们所需要的是创造性思考，即开发众人潜在创造力的脑力激活法，不过，若要使脑力激活发挥真正效用，有关脑力激活的一些原则必须要遵守。 （1）暂停批评，直到所有的构想发表完毕为止； （2）愈多愈好，重量不重质，引发更多的点子，就是增加找到真正好意见的机会； （3）古怪的创意也无妨，必须能容忍最疯狂的主意，最糟的是每个人什么都不表示； （4）串结联合，可以根据别人的点子，予以增删，搭便车以利思想驰聘。 在工作中，我们时常会遭遇一些棘手的状况，规划如何处理状况的方式之一，就是在面对实务的状况之前，事先练习各种不同的方法。最好的方式就是要求某人扮演在真实状况中你必须面对的对象。如此，当你真正面对这个人时，成功的机会就增加了。 三、去除防卫心理 (一)防卫心理的产生 弗洛伊德的人格理论认为人有三个我：本我、自我和超我。本我是欲望我，遵循享乐原则，属于生理或生物性的低层次的我；自我是主宰我遵循社会原则，在个体的需要和外在环境的限制之间取得平衡，并以有效的方式应付现实问题；超我是道德我，遵循道德原则，按照良心及规范的标准行事，属于精神面的高层次的我。三个我基本上是彼此相对而不协调的，因此人格结构本身即隐含着冲突性，当本我的欲望与超我的理性产生极大的予盾，超过自我所能负荷的强度时，个体即产生焦虑、不安，有时候这种冲动与不安会被个体压入潜意识中，而影响个体的行为，或者个体借着防御机构，得到调整。 我们都期待自己能勇敢地面对问题，理性地寻求解决的方法，经过深思熟虑后，采取最有效的行动，不过我们有些行为可能受到潜意识动机的影响，而采取了无效的方式来面对问题，防御机构即是其中之一。 (二)防卫机构的功用 个体究竟如何运用防御机构，以逃避或降低焦虑，并维持个人自尊呢？假使防卫机构只能有部分的成功，则防御机构不会像目前如此频繁地被使用。防卫机构提供我们防护的盔甲，当我们没有必要防卫的时候，可能就会卸下它，并依事实情境来面对未来、面对问题。因此，防御机构能暂时帮助我们解决迫在眉睫的威胁性事物。 1.提供时间，解决问题 当我们一时无法以理性的方式解决问题时，极可能感到失望，同时，对我们的行为做出片面的判断，而轻视自己或自我贬抑，除非我们能够找出较佳的方法来解决冲突，否则情况将继续恶化。 此时，防卫机构能够缓和这种情绪，就像某些药物虽然不能真正治愈疾病，但却能减轻症状。例如，对花粉热过敏的患者来说，在未做花粉检验及注射过敏症药物以前，先给他一点抗组织胺剂，可以消除患者打喷嚏、发痒及流泪不止的痛苦。这种暂时减轻症状的方法，能使患者舒适一点，直到做根本的治疗，并发生效用为止。同样地，防卫机构也能暂时帮助我们消除焦虑，直到我们采用较实际的方式，解决个人问题为止。 2.防卫机构教导我们新的适应方式 在我们因为错误的理由（如反向作用），或误解别人（如投射作用）而对于事实认识不清时，则对我们的行为及反应方式，提供了一个机会 从错误中学习并改正错误。例如：我们可能判断别人是阴险、狡猾、善耍手段，但后来发现这些都是不实的诈传，或夸大的描述，甚至是自己偏误的见解所致，则此时我们能够学习改正这种错误的判断。开始时，虽是自我防卫，但可能由此而改变个人的顺应方式。 3.合理化作用可使行为合乎理性 当我们以“正当”的理由，来满足自己，可能是一种似是而非或以偏概全的错误推理。但也因为寻找这种理由的过程，使我们能够仔细分析事情的前因后果关系，假如后者发生的话，则目前合理化作用的防卫机构，可能成为未来理性思考的基础。 (三)自我防卫的缺陷 上面的陈述，好像防卫机构是有益无害的，其实不然，事实上使用防卫机构易于放弃个体的自主权与成长的机会，因为它具有下列的缺点： 1.治标而不治本 利用防卫机构不可能达到目标，驱动力还是存在。行为的结果，也不能完全消除紧张与焦虑。 2.逃避问题 像压抑、投射、替代、疾病的适应等，只是将问题“化装”转移成另一种形式而已，个体其实继续停留在不适状态中。 3.不切实际的虚有招式 防卫机构所提供的盔甲，使人从真实的生活情境中撤退下来，而无法积极发挥自我潜能。 4.不能使个人学习成为较成熟的行为方式 只有以真诚一致的态度去体验生命，才能提高自尊与自我价值感。防卫机构是“幽晦暗淡”的轨道，无法显示人性中的闪光和成熟面。 (四)如何减低防卫 杰克吉伯博士花了8年的时间 ，发现6种对立行为会减低防卫性行为，他称之为支持性行为。这6种行为是： 1.描述 对外在事件及内在感受以客观的口气正确地描述出来，不带有评价、控诉的味道。 2.问题导向 s双方愿意互相分享、讨论并共同找出解决问题的方法，而不是以自己的地位、身份、语言、态度及身体行为来控制别人的想法。没有人喜欢被摆布，控制的行为很容易引起防卫，问题导向则会使气氛协调、融洽。 3.自发 自发是一种真诚的态度，把自己真实感受表达出来，没有特意考虑修饰，故意想要得到好的反应，当别人运用谋略算计你、操纵你，会使你在察觉之后引起防卫，而真诚相待则可使彼此信任不再防卫。 4.同情 将心比心、设身处地与对方产生共鸣性的了解，向对方表达了解并接受其感受，使对方感觉到被关心与尊重。对人最严酷的罪刑不是讨厌他，而是不理他、冷淡他，所以情绪漠然会使对方自我防卫。 5.平等 能肯定别人的优点，不摆出高高在上的姿态，愿意平等地看待对方，则对方会有安全感，否则面对优越感极高，认为自己是很好的人，会使对方备受威胁而引起辩护、反击或防卫。 6.协商 当我们表现出协商的态度时，即是愿意开放自己，接受新的信息与想法；当一个人武断地极力表现自己的意见，通常是有兴趣赢得争辩而不是解决问题，所以面对这种没有回旋余地的处境时，当然会保护自己，出现防卫行为。 防御行为是相互影响的，当甲的自我概念受威胁而采取防卫行为后，也会影响到乙开始防卫起来，从而引起恶性循环。相反的情况也会发生，即甲以支持性行为对乙，乙也会受影响以支持性行为回应，又更促使甲的支持性行为产生，成为良性循环。 四、把握情绪心理 (一)理念与情绪 根据理性情绪治疗法的理论，情绪是源于个体的想法、态度、价值。引起个体种种情绪的，不是事情本身，而是个体对事件的看法或其自我对话。埃利斯的“ABC”理论对此做了深入的阐述，同时也是理念情绪治疗的核心论点。埃利斯认为引起情绪结束（Emotional Consequence；C）的并非事件本身（Activating Event；A），而是个体对此事件的想法（Belief Systen；B）。换句话说，焦虑、沮丧、敌意等情绪结果（C）的产生，并不是由所发生的事件（A）所引起的，而是由想法（B）所产生的。例如：一个人被解雇时，很沮丧，他或许会认为是“解雇”这件事使他郁郁寡欢，但事实上是他对“解雇”这件事的解释使他沮丧，他可能告诉自己：“被解雇实在太没面子了，万一找不到工作，熟人问起来岂不是丢人现眼!”就是这些想法引起了他的情绪。 因此，埃利斯认为人的情绪在本质上是一种态度与认知的过程。所以，一个人的情绪不但源自于个人的哲学信念，且会因为不改变这些观念而使情绪持续下去。所以我们可以经由改变我们的想法，来改变与控制情绪：换句话说，即是借着修正我们的想法、内在自我语言，即可减少自我贬损的负性情绪，并消除情绪困扰。由此可知，只要人能控制自己的想法，他就能使自己过着满足、自我实现的生活，甚至在任何一种情境中都能平和快乐。 (二)去除非理性想法 非理性想法与心理健康的确息息相关，所以去除非理性想法实为维持心理健康之道，也唯有合理的思考，才能导致理性和谐的生活。 1.什么是非理性想法 埃利斯提出强烈地影响人们生活的11个非理性想法： （1）一个人应该被他周围的每一个人所喜欢和称赞； （2）一个人必须能力十足，在各方面都有成就，这样才有价值； （3）有些人是败坏的、邪恶的，所以应该受到责骂与惩罚； （4）当事情未如己意时，那是很可怕的灾祸； （5）不幸福、不快乐是外界环境的造成，个人是无法控制的； （6）我们必须离开危险、可怕的事情，而且必须时时刻刻忧虑其危险性和可怕性； （7）逃避困难与责任比面对困难与责任容易； （8）一个人应该依靠别人，而且需要有一个比自己强的人作依靠； （9）过去的经验与事件，决定和影响目前的行为，而且其影响是永不消失的； （10）一个人应该为别人的难题与困扰而紧张、烦恼； 每一个问题都仅有一个正确完善的解答，我们必须找到它，不然将是莫大的灾祸。 2.非理性想法的演变 以上的不合理想法，可以归纳出11个错误的公式，以作为我们探索非理性想法的线索，前者为合理的情况，后者为所演变的错误公式： （1）我喜欢如此我应该如此。 （2）我表现好我不好。 （3）有时候经常。 （4）可惜不值得可惜。 （5）好像是这样确实是如此。 （6）也许应该。 (7)很难我有想法这种想法。 (8)许多人有这种想法这种想法必定是正确的。 (9)到目前为止如此必然永远如此。 (10)我烦恼不该由我烦恼。 (11)有些也许有些。 根据情理来分析内涵，情绪困扰常是将“想要”、“希望”变成“一定”、“必须”所造成的。一个情绪出现使人常相信他必须要拥有某事物，而不只是想要或喜欢它而已，因此常将这种情况、要求应用于各方面的生活上，尤其是关于成就和获得别人赞赏方面。当个体不能达到他的目的时，就容易产生焦虑、羞愧、沮丧等自我贬损的感觉；当个体将这“要求”应用在他人身上，要求别人 “应该”如何时，若他人不能符合其意，则往往落入生气、敌意、不满的情绪中，而引起人际困难。 (三)理性思考的内涵 “思考”是一种对情境冷静、有组织的知觉，个体能客观地比较在此情境中的各个元素，并且由比较区分的过程中得到一个结论。 1.理性思考的准则 所谓的“理性思考”是指能以客观事实为基础的理性、逻辑、客观的思考方式。摩尔特斯贝曾在1975年提出理性思考的5个标准，他认为若能遵守以下5个准则中的3项，就属理性的思考： (1)它是以事实为基础的。 (2)能保护你的生活。 (3)能使你更迅速达到你的目标。 (4)能使你和别人保持良好的关系，防止你和他人发生很大的冲突。 (5)可防止情绪困扰的产生。 2.理性思考的效果 一个理性思考能以较客观合理的方式观察行为表现，不受外界评价左右，对事理能做正确的分析，能过更有效的生活。 一个理性思考者，并不是没有情绪的个体，相反的，他可能会有强烈的情绪，但只是一种适当的强烈情绪。 理性会阻止不适当、自我防卫性的情绪产生，并会使个体持有适当的情绪，且合适的表达出来。 五、强化交流心理 (一)语言交流三要素 我们须由经验（发生的事情）、行为（做了什么或没做什么）及感受（随经验及行为而生的感觉与情绪）来叙述自己的事情，或倾听别人的事情，才能真正掌握语言沟通的3要素。 1.经验 指遭遇的事件： (1)外在经验：其他人可以观察到的事件。如“他不断告诉别人我不诚实”； “过去五年间，我换了七个工作”。 (2)内在经验：别人无法看见。如“我有高血压及严重的头痛毛病”；“夜里睡觉，我经常梦见被卡在故障的电梯里”。 2.行为 指表现或拒绝表现的行为： (1)外在行为：别人能观察到的行为。如“我对他生气时，就撕他的画出气”； “当他说我不是男子汉时，我气得不吭一声”。 (2)内在行为：在想像世界中表现的行为。如“我在心中复述着我对他说的每一名话”；“我每天都想着怎么把他顶回去，痛骂他一顿”。 3.感受 指在行为表现之前、之时、之后或潜藏在心中的感觉与情绪，并使经验与行为添上了色彩与强度。 (1)外在感受：形之于外或谈及的感觉与情绪。如“当他说我做得很好时，我高兴得眉开眼笑”；“他没有打电话来，我觉得好失望”。 (2)内在感受：心中的情绪与感觉被刻意的压抑住或不表示出来。如“当他当众卖弄自己时，我心中气得半死”；“他伤得我好深，可是我装作没事”。 若我们以具体的方式来说明经验、行为及感受，并叙述事情，则沟通的过程将更明朗、清楚与完整。 (二)“我”信息的沟通 “我”信息的沟通技巧，可以协助沟通的双方更能认清感受、传接回馈以及要求对方改变行为。 当双方关系重要而又互相信任时，传达“我”信息是最有效的沟通方式。如果对方的行为难以忍受，而且彼此之间有极大的困扰时，便有必要表达出来我们往往都是假设对方知道我们的感受，可是没有人是对方肚子里的蛔虫。如果要别人了解，我们必须告诉对方自己的感受以及对他的期望。 1.“我”信息的内容 (1)确认自己的感受。 (2)说明产生感受的原因。 (3)说明对我们产生的影响。 (3)说出我们希望对方的行为做何改变。 例如：当 ，我 ，因为 ，我希望你 。 有时候双方沟通的信息不清楚，左耳进右耳出，毫无进展。突破沟通障碍需要冒一点风险，而“我”信息可以直截了当地说清楚，帮助你维护自己的权益，而不侵犯他人，同时也是取代被动攻击行为的好方法。 2.小心你的权益被侵犯 在被动的互动过程中，个人时常提供对方侵占自己的权益或占自己便宜的机会（“我想你不会愿意教我怎么做这个进度表吧!”；“你想不想去跟这个客户联络呢？”）。在这种情境中，对方很容易便拥有控制权而侵占你的权益。你有权利要求对方，当然，对方也有权利拒绝。可是，当要求十分具体清楚且合理时，成功的可能性便增加。 在攻击的互动过程中，个人以牺牲他人的权益来获取自己的利益（“你是一个粗鲁的莽夫，做事从来不用大脑”；“我已经厌烦你自以为是的高傲姿态，你嫌我做不好，那以后你自己来”）。攻击性的互动，经常搞僵了沟通的气氛，很可能导致激烈的争执。 在沟通过程中，如果能充分了解双方的经验、行为与感受，又能以“我” 信息来陈述自己的情况，则沟通将能具体而顺畅。 六、 加强沟通心理 (一) 沟通和有效的沟通 1.沟通 沟通即是有效地传达信息给对方。沟通是双向的互动过程，沟通的目的不是要证明谁是谁非，也不是一场你输我赢的游戏。学习沟通之后也不能保证日后的人际关系就能畅通无阻，但有效地沟通可以使我们很坦诚地生活，很有人情味地分享，以人为本位，以人为关怀，在人际互动过程中享受自由、和谐、平等的美好经验。越是与自己或别人有完整、充实的“接触”，我们越能感觉到爱、健康和价值感，并且更知道如何有效地解决我们的问题。 就方式而言，沟通包含口语与非口语两部分。 就内容而言，沟通包含事与情，即沟通的内容和感受。 就情境而言，沟通包含自己、别人和二者之间的关系，要和自己接触，也要和别人（沟通的对象）接触，更要和双方所形成的关系接触。 就过程而言，沟通是双方之间意思的传达和接收。它包含了4部分： (1)你的意思是什么？ (2)你如何传达你的意思？ (3)你的意思如何被接收？ (4)当你的意思传送出去或被接收后，产生什么结果？对你们之间的关系有什么影响？ 2.有效沟通的原则 (1)了解自己的感受，学习自我沟通。 (2)查证别人的感受，注意信息的互动与回馈。 (3)不要强迫别人与你沟通，也不要太快放弃与对方沟通。 (4)同理不是同意，接纳不是接受。 (5)不同不是不好，不同只是双方不一样。 (6)正面表达自己的意思，减少扭曲、伪装、防卫。 (7)你认为“对的”，对方不一定认为是“对的”，对方所采取的方法对他而言才是“对的”方法。 (8)留个机会让别人说说他们的想法，留个耳朵听别人的说法，不要采取闭关自守的态度。 (9)沟通时要有感情，并能体会对方的感受，但也不是完全感情用事而失去理性，若沟通时不了解双方的感受，则不能算是完整的沟通。 (10)不采取敌对态度。发怒与敌对不同，告诉对方你对他发怒，可能无法与他沟通，但仍有沟通的可能；至于采取敌对态度，如嘲讽、批评、讥笑等，就很难沟通了。 最重要的是在沟通时要确实“听到”、“听懂”、“听完”对方的谈话，并且在互动过程中要澄清自己所听到、所了解的，与对方所表达的是否有偏差。 (二)沟通在技巧上的分类 1.单向沟通及其局限 所谓单向沟通或单向倾听是指只有听者接受说话者的信息而彼此没有交换信息，或称为消极倾听。最典型的例子是学生听老师演讲式的课，或观众看电视、听众听广播、或父母训诫孩子不准插嘴。在人际沟通中也有这种情形，某人掌握整个谈话，其他人只有做听众的份。 单向沟通（其实不能称为沟通，应该是单向“不”沟通）最重要的特征是其中几乎没有包含回馈。接受者也许有意或无意地会用非语言方式，如点头、微笑、眼光等来表示传送者的信息被收到，但没有口语方式的反应来表示信息是否接收到。 因为说话者不会被打断或叉开，所以这种单向方式沟通传送信息的速度很快。同时这也是听的一种很适当的方法，听别人说出来有时是协助他了解问题的好方法，有些情况下，对方不需要做任何反应，只要你听他说就够了，如果是这样的情形，倒不一定需要对“人”说，有时宠物或照片都可以做为代替品。 但是除了上面的例子以外，单向沟通可说是无效的沟通，最简单的理由是接收者对传送的说话内容必有或多或少的误解。至少有三种误解，请你一面读一面想想看自己是否也曾如此。 第一种误解是传送者把话说得很清楚、很正确，而接收者听错了，例如加 1/4杯水听成加4杯水、12点见面听成2点见面。 第二种误解与第一种相反，听者听得很仔细，说话者说错了。 第三种是说话者的内容没错，但是不够具体，模糊不清，听的人就用自己的方式而非以对方的结构来解释，例如“可以晚点来”，结果听的人晚很久才来，因为“晚点”到底多晚，双方的解释不同，因此造成误解。 2.双向沟通 双向沟通含语言回馈，也就是接收者传送信息回应给传送者，以核对资料或信息是否真正被收到，在信息互动的过程中，完成了沟通的意义。 (三)沟通技巧模式 1.倾听技巧 倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。 倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。 (1)鼓励：促进对方表达的意愿； (2)询问：以探索方式获得更多对方的信息资料； (3)反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思； (4)复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。 2.气氛控制技巧 安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。 气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。 (1)联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。 (2)参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。 (3)依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。 (4)觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。 3.推动技巧 推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。 推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。 (1)回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出 (2)提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。 (3)推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。 (4)增强 ：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。业家与人力资源经理 第三章 企业家观念意识培养 一、战略观念 作为一名管理者不仅要像一个高明的战术家一样去完成每一件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫。所谓战略观，原意是指对战争全局的分析判断而作出的筹划和指导，它是与“战术”相对而言的。后来战略被广泛运用于政治、经济、科技、文教等社会的各个领域，泛指重大的，带有全局性质或者具有决定意义的谋划，因此所谓战略观主要是从整体、长远、根本上去观察问题。战略共有三个方面的特点：一是全局性。全局是由各个局部有机结合而成的，这种有机的结合就产生了“整体大于部分之和”的“非加和性作用”；二是具有长期性。战略是一个在较长时间中起作用的谋划和对策。正确的战略是根据事物发展变化的趋向而制定的，在趋向发生根本逆转之前，不能随意更改。战略的立足点是现在，着眼点是未来；第三个特点是具有相对性和层次性。因为全面和局部的划分是相对的，同时时间也在发生着流转，但是局部应该服从全局，低层次的战略不能违背高层次战略的要求。正因为战略具有如此三个特点，管理者就必须高度重视战略问题，树立战略观念，尤其是在当今科学技术已渗透到社会物质和精神生活的各领域，呈现出科学技术与经济、社会发展相统一的趋势，这是现代社会发展的总体特征。在这一历史性趋势下，现代社会生活越来越复杂、多变，范围越来越广泛，社会生活的各方面都会影响到全局。靠管理者的直觉来判断社会活动未来发展的趋势，靠经验管理复杂、瞬息万变的社会活动带有很大的盲目性，且一旦发生失误，损失巨大又无法弥补，管理者只有通观全局，长远考虑，研究规律，才能成为成功的企业家。 二、科学决策观念 决策是管理者的基本职能，决策的方式有多种，科学决策是指管理者在决定方针、政策、方案等重大活动中，要始终遵循一定的科学程序，依靠专家，运用现代科学方法和先进科学技术手段，在科学预测的前提下，切实把握决策对象的变化规律和条件。为实现特定的目标，从多种选择方案中择优，以求达到最佳经济效果或社会效果，是决策的目的和原则，如何决策，决策的效果如何，是检验管理者水平的重要标志。 作为管理者应该确立科学决策观。科学决策观的确立，并不排斥个人的阅历、知识、智慧和胆略，但是愈益复杂的现代生活已然超出了个人能力的范围而不得不求助于一套科学的体系。管理者首先要从思想上自觉实现这种转变；其次必须通过学习培养较高的科学素养，把经验上升到理论，上升到科学；再次就是要建立一套科学决策的体制、程序和方法，以辅正思想观念的持久作用 管理者在科学决策中应该具备一定的修养：首先应该具有创新精神。决策是创造性活动，它总是力图突破现状朝向一个美好的合理的未来，因此任何决策都不可能照搬，因为条件不同；其次，管理者要具有一定的科学素养。科学素养不只在于知识的渊博，更重要的在于科学的思维方法；再次须有民主作风，决策权不等于专断，应该是对各种意见的吸纳，形成一种为大家所接受的决策，因此作为管理者要注意听取不同意见。通用汽车总经理斯隆在主持一次高层企业家成员讨论会上说：“诸位，在我看来，对于这项决策，大家都有了完全一致的看法了。”出席的人都点头同意，他却说到：“我宣布休会，这个问题延到我们能听到不同的意见时，再开会决策，这样我们也许能得到对这项决策的真正了解”；第四是管理者应具有决断的魄力。成功除了实力外还有时机的把握，而时机稍纵即逝，因而管理者应具有在众多的选择诱惑和危急时刻的决断魄力，同时还应该看到“更多的赞成比少数人的反对更为重要”没有任何一项决策能获得百分之百的赞同，管理者应选取适合大多数人利益的解决办法，要敢于负责。 三、危机感观念 作为一个管理者，要负责部门的全局运行。而在部门运行的过程中要受到来自两方面的挑战，一是内部出现的危机；二是大环境大形势的变化。对于内部危机的出现也许对于管理者来说是较有信心克服的，因为毕竟他有决策权，可以按照自己的理解去进行尝试解决。但是对于大环境的变化，远远超出了管理者的调控能力及范围之外，况且其影响不仅涉及于管理者本人，而首先涉及的是整个部门的生存发展问题。来自这两方面的挑战对于管理者来说就可以说没有一个安逸的机会，而必须随时都要有着紧迫感和危机感。尤其是在当今变化节奏加快，关系愈发复杂的情况下，竞争更是加快。就如体育运动是激烈的竞争，比赛的结果非胜即负，而战争是更加激烈的有关生死的竞争，这两者都容易唤起人的紧迫感和危机感。所有工业发达国家，都不约而同地在此危机感下去奋斗、竞争，去开拓民族、企业、国家的发展道路。 美国无论经济实力，还是科技能力在世界上都是无与伦比的。在研究能力、费用、人员及成果的数量上都占着很大比例。但是人们常常发现，美国人老是强调自己在某某方面又落后了，强调什么什么威胁，不断发表警告性文章，如幸福杂志就曾分析过20世纪80年代的美国，机器设备老化，加上劳动力成本高等，使得美国产品竞争不过日本、德国，结果很多美国资本家不愿在国内投资，把钱花到国外去，于是形成了老化的机器越发不能更新换代的恶性循环。幸福杂志惊呼：美国正在发生“空心病”，再找不到行之有效的措施，就有沦为二等强国的危险。美国的古德基金会也大声疾呼：“美国是敢作敢为地去占领新技术革命前沿，还是心甘情愿地维持旧有阵地而眼看日本人表演，欧洲人复兴?现在是该作出回答的时候了。”美国如此，西欧更是感到岌岌可危，到处惊呼西欧后退的潮水，提出了很多有警报性的报告，这些加剧了人们的危机感，纷纷成立“欧洲风险资本协会”、“技术风险公司”，并协调各国的高技术研究工作，提出了尤里卡计划，摆出了重振昔日雄风，在世界舞台上再决雌雄的架势。日本深深懂得自己缺少资源的薄弱性，可以说日本是危机感最强烈的国家，这也正是日本经济发展迅速，在竞争中不断取胜的因素。他们把技术和贸易的争夺称为“智战”、“商战”。像真正打仗一样，用破釜沉舟，鱼死网破的气势去拼搏。日本精工商社即使在自己领先的情况下也不放松研究对手。它给科技情报部门规定的任务，就是要如实反映情况。要制造危机感、使整个公司在危机中就像一个上紧了发条的钟表。 危机感和紧迫感是动力之源，但是光有如此的感觉是不够的，要把事业搞上去，还要有持之以恒的勇气和一往无前的拼搏精神，而奋斗勇气和拼搏精神来自必胜的信念，只有把危机感、紧迫感和必胜信念有机地统一起来，才能获得事业的成功。很多人往往在做某事之前思前顾后，总怕失败，因而总是迈不开步子，不是集中精力去争取成功，而把精力耗费在避免失败上，因此总是显得步履维艰。从事任何开创性的工作都是关隘遍布、险阻林立的，没有坚定的必胜信念作精神支柱，是不可能克服一个又一个困难，到达光辉的彼岸的。曾经闻名遐迩的苹果电脑公司，当年两个年轻人创业时靠的是400美元贷款，租借一间废旧汽车库，在旧货摊上购买一些元器件。他们抱着定能成功的信念，连续两年每周工作7天，每天干15个小时，克服了许多看来无法克服的困难，争分夺秒地搞出新产品才获得成功。 必胜的信念与竞争获胜之间的关系，就像种子与果实之间的关系一样，信心是成功的支柱，竞争是成功的阶梯。 四、时效观念 时间是物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，既不能逆转，也不能贮存，是一种不能再生的、特殊的资源。时间有一个特性，它只按照由过去到现在、由现在到将来的方向前进，它不能停顿，不能间断，不能回复。它无声无息，无休无止；滔滔不绝，向前猛进。它对任何人、任何事都是毫不留情的，是专制的。古语说：“往者不可谏，来者犹可追”，这是有道理的。时间可以毫无顾忌地被浪费，也可以被有效地利用。有效地利用时间，便是一个效率问题。也可以说，效率就是单位时间的利用价值。人的生命是有限时间的积累。以人的一生来计划，假如以80高龄来算，大约是70万个小时，其中能有比较充沛的精力进行工作的时间只有40年，大约15000个工作日，35万个小时，除去睡眠休息，大概还剩2万个小时。生命的有效价值就靠在这些有限的时间里发挥作用。提高这段时间里的工作效率就等于延长寿命。 管理者能否管理好时间，显然并不是完全取决于个人；反之，他所受的客观环境制约将是十分严重的。这些客观原因大体包括有组织原因、管理原因和环境原因。 组织原因包括：组织机构不健全，分工不明确，上下沟通不灵敏，内外信息传递不准确，不可靠，以至造成工作拖拉，互相扯皮。工作无规则、无计划、无预见、缺乏制度、责任不清，以至重复出现的错误甚多，无中生有的是非层出不穷。 管理原因包括：上级管理的时间意识不强，任意侵占各级管理的时间，造成会议多，报表多，指令多。只强调各级管理者作驯服工具，不注意下级的特长。 环境因素包括：没有集中一段时间干一两件重要的事情，突发性、冲击性的事件太多，以至件件事受阻，终至一事无成。 管理者的时间管理还有自身的原因，诸如：顾此失彼，因小失大，预见不到一件事的行动后果等等。 历史已经进入信息时代，我们必须根据社会的发展趋势转变观念，确立新的时效观。第三次浪潮的作者托夫勒把信息时代的时间观念概括为多样化和非群体化。他说：“新的时间支配方式，将影响我们家庭日常生活的节奏，影响我们的艺术，影响我们的生态。因为一旦涉及到时间问题，也就涉及到了整个人类的生活。” 五、 信息观念 所谓信息，就一般定义而言，是指社会共享的人类的一切知识，以及从客观现象中提炼出来的各种消息和情报。信息贯穿在政治、经济、军事、科学、教育、文化、艺术和社会生活一切领域。尤其现代社会生活节奏快，正在进入信息时代。由于当代科学技术的发展，信息的传播速度越来越快。目前，全世界发表的含有新知识的论文平均每天有近14000篇，平均每天有800 900件专利问世。全世界每年出版50万种图书，平均每一分钟就出版一种新书。近20 多年来，每年形成的文献资料页数，美国约1750亿页，前苏联约600亿页。据联合国教科文组织的统计，科学知识的增长率，从20世纪60年代以来的9.5%，发展到70年代的10.6%，80年代则达到12.5%。过去每隔10 15年人类知识就要翻一番，如今35年就要翻一番。化学杂志参考文献的实用期，约有50% 不到8年就得更新，而物理杂志参考文献半数以上都是近几年内发表的。有人统计，人类全部科技知识总量的80%都是20世纪产生的。 信息在人类社会发展中的重要作用，以及现代社会进入“信息社会”的新形势，要求各个层次的管理者都要有信息观念。 在科学技术高速发展的今天，科学研究、经济活动、社会生活每时每刻都出现并吸收、利用着大量的新的情报信息。情报信息系统已成为社会、经济、科技活动的“血管”，而大量的情报信息则成为社会赖以生存和进步的“血液”。这就要求人们尤其是现代管理者从科学技术、经济、社会这一全局上正确认识它的战略地位和作用，积极主动地把信息传输到社会各个领域，使之尽快地转为直接的生产力，以推动人类社会的进步。对于现代管理者来说，他的管理艺术在于能最敏捷地掌握信息，最有效地运用信息，从而能最果断地作出正确的决策，去创造最大的业绩。 作为一个“开拓型”的管理者，信息触角必须广泛，反应要灵敏，判断要准确，并有灵活的应变能力。日本把情报能力比喻为“驼鸟的腿”，要脚踏实地一步一步前进，把情报意识比作“山鹰的翅膀”，翱翔万里，瞬间进入一个新的世界，产生一种新的思想。对待信息应当有这种“驼鸟的腿”、“山鹰的翅膀”。作为现代管理就应该首先具有驾驭信息的能力，并且要建立一套适合信息社会特点的新管理模式。 企业家与人力资源经理 第四章 企业家激励机制 一、 借鉴日本企业家的激励机制 日本是市场经济国家，股份制企业在日本经济中占据着主要地位。然而，在经营者行为受所有者约束即经营者激励机制方面，日本企业至今被认为与以美国为代表的市场经济国家的企业有很大区别。一个有代表性的观点认为，美国企业是股东指向型企业，股东运用股票市场和经营者市场约束经营者行为比较成功；而日本企业是债权者（银行）、关系企业和职工等利益相关者指向型企业，在多数情况下日本企业追求债权者、关系企业和职工的利益而非股东的利益，这意味着在日本没有形成有效的经营者激励机制。日本的经营者受不受股东的约束？在日本对经营者的激励究竟建立在什么机制上？ (一)法律制度约束问题 通过法律制度约束经营者行为和直接监督经营者行为非常相似。法律能否发挥约束作用，取决于监督经营者的监督成本和评价经营者行为的信息成本。在日本，由于制度原因，监督成本和信息成本比较大，而使法律在很大程度上变得有名无实。 在日本，董事会受股东大会的委托负责经营与管理企业，因此董事会的成员就是经营者。根据日本商法，股东大会不仅要选举董事会成员，同时还要选举监督董事会的监事会成员。在此基础上，董事会选举董事长和代表董事。代表董事负责代表企业对外进行谈判和签订合同，是企业的最高经营者集团。对于董事会成员日常的工作，监事会成员和董事会全体成员都有监督权力。代表董事的任免也由监事会和董事会其他成员决定。 监督机构的独立性是保证监督有效进行的关键。然而，日本监督机构的非独立性使得监督经营者的监督成本增加，从而使约束经营者的部分法律在执行过程中变得无效。从法律上看，股东大会有任免董事会成员和监事会成员的权力。但是实际上掌握这个权力的不是股东大会而是代表董事经理，股东大会的权力有名无实。 另外，从法律上讲，代表董事经理的任免应该由董事会决定。但是，如果董事会成员由代表董事经理决定，那么就会出现代表董事经理的选举，实际上等于代表董事经理自己选自己的情况。 总之，就法律对经营者的约束而言，日本的法律和现实是有距离的。一系列制度设置使监督和评价经营者的成本增加，从而促使所有者依靠其他激励机制来实现对经营者的监督和约束。 (二) 经营绩效影响升迁 从一般的报道中可以知道，日本企业的经营绩效是良好的，而良好的经营绩效是与经营者良好的表现分不开的。那么，日本经营者的良好表现又是建立在什么激励机制上呢？ 一些调查和研究表明，日本经营者的罢免是和企业经营绩效紧密相关的。在上面我们谈到代表董事经理的选举不受董事会的控制。但是，与之不对称的是，对于罢免不称职的经理，董事会仍然具有决定性权力。从近年来出现的一系列企业经理罢免事件看，当企业的经营绩效坏到一定程度时，董事会是可以罢免经理，发挥其本来的监督作用的。即使是企业的创业者，如果公然违背股东的利益，其占据最高经营者的地位的时限也不会很长。 日本经营者不可能无视股东的利益，其原因在于经营者的升迁是由反映股东利益的经营绩效指标决定的。 (三)报酬与绩效密切相关 在日本，董事和监事委员的报酬主要包括薪金和奖金。从法律上讲，董事的报酬要由股东大会决定。但是，如果董事在企业就