企业研究论文-浅析企业并购中的心理契约重构方法.doc

企业研究论文-浅析企业并购中的心理契约重构方法论文关键词：企业并购心理契约重构论文摘要：企业并购中的心理契约重构是企业并购成败的关键。在对企业并购中可能导致员工心理契约违背分析的基础上，应用心理契约理论，提出了企业并购整合中员工心理契约重构模式，以激发员工的积极性和创造性，实现企业并购目标。在烈的全球化经济竞争中，企业通过并购战略，提高市场竞争力，已成为全球性的趋势。然而在企业间的并购中内外部环境的不确定，让组织不能履行所有对员工的承诺，从而导致了心理契约违背的发生。企业并购引起的心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害，当组织正常需要员工更灵活、更努力地工作时，许多员工却从双方良性互动的关系。如何重构心理契约成为企业并购成败的关键。本文通过对企业并购中员工心理契约违背的分析，并应用心理契约理论，提出了企业并购整合中心理契约的重构模式。1心理契约理论美国著名的管理学家E.H.Schein对心理契约定义是:企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；而每个员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信组织能够实现他们的期望。而Rousseau和Parks认为，虽然心理契约存在很大的个体性和特异性，但基本上可分为2大类:交易型心理契约和关系型心理契约认为心理契约是存在于个体与组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到回报具体化。笔者认为心理契约是存在于员工和企业之间的隐性契约，是企业与员工之间双向的心里期望。而这种契约是动态的，随着时间而发生一些变化。心理契约在企业里的作用可表现为3个方面:可以规范员工的行为，员工以自己所负的责任来衡量自己对组织的行为，以其来调节自己行为标准；在员工的期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用；可以填补正式协议留下的空白。2企业并购中的心理契约违背分析Morrison和Robinson认为心理契约未履行会产生相应的认知评价与情感反映，在两者之间存在一个复杂的解释过程。并提出了心理契约违背的发展模型:承诺未履行契约破裂契约被违背。心理契约遭到违背的员工，会重新评价契约，减少对组织的信任，降低绩效。企业并购带来的不确定性氛围会模糊化员工的心理契约。各个级别的人员都会觉得环境好像是一个信息真空图。企业并购的发生为各个级别的人员心理契约的改变提供了机会，但对于大部分员工来说，整个并购过程可能是组织违背承诺的过程。因此，企业并购的过程，就是员工心理契约的违背过程。企业并购的发生而不得不破坏原有组织的平衡，权力结构和管理秩序发生变化，甚至大规模的裁员。种种违背承诺行为的发生，不仅让那些自愿或被迫离职的员工失望，而且对留任人员的心理契约造成了不同程度的伤害。即使并购企业暂时给出的承诺仍会导致员工心理契约违背。心理契约违背可能产生3种行为:有的员工将主动采取行动，通过正规的沟通渠道来表达自己的不满，求得修补与组织间的契约关系；有的员工则采取最为激烈的反应方式就是自动离职，这种情况往往出现在那些可以在其他单位获得工作机会的人。这部分人往往是企业的管理人员、技术人员及一些优秀的员工。这些员工的大量流失给企业造成巨大损失。据P普里特和D鲁滨逊的调查，如果不采取积极措施挽留并购企业的员工，在并购的第1年内，有47%的高层管理人员和技术人员会辞职，在3年里，这些人中的72%会最终离开8j；有的员工则采取消极应对的行为，他们开始对组织减少投人，降低工作的主动性和创造性，降低工作效率，产生了一种隐含的悲观消极情绪。当以上3种情况发生，并购企业不仅无法实现1+12的整合效应，甚至可能造成1+11的负协同效应局面，导致并购的失败。2000年，美国在线创记录地以1060亿美元收购了时代华纳。1年后，其股东总收益降低了32%，实现知识资本协同的并购目标没有实现，反而企业内部权利斗争激烈。由此可见，心理契约在企业并购中出现的违背关系到并购企业的成败。3企业并购中心理契约的重构企业并购过程中的整合会影响原企业的契约以及心理契约。正式的契约容易修订，而心理契约的隐性特点决定了心理契约的修补难度。心理契约的修补是一项全面而系统的工作，并购企业应有意识地发展一套心理契约的重构系统。正确、得当的重构系统不仅可以弱化心理契约违背对员工的情感伤害，而且从某种程度上讲，这样比组织在一切运作正常下更易树立组织形象和赢得员工对组织的忠诚。3.1建立开放的沟通体系企业并购导致心理契约违背的原因是非常复杂的。如领导人的交换、承诺人与履行人的分离，双方对心理契约条款理解的分歧，组织内部的斗争结果等等。使得心理契约形成时由于双向沟通不足或者对责任和义务的理解差异，导致了过高的心理预期。也许双方对条款的理解上由于沟通不足产生了分歧。因此在并购的过程中，组织需要与员工充分沟通，始终让员工处于知情状态。开诚布公的沟通不仅可以缓解变革带给员工的压力，而且是组织与员工之间建立合理预期的基础。因此企业在并购的初始就要建立正式的传播渠道和良好的沟通渠道。沟通障碍是产生问题的根源，并购企业要对企业管理人员的沟通能力进行培训，使他们掌握人际沟通的能力。3.2搭建企业员工参与并购的平台企业并购带来的不确定氛围会模糊员工的心理契约。员工虽然知道并购后企业在程序、目标、管理风格和管理结构上可能会发生改变，但并不确认，甚至对自己是否能留在组织内也不能确定。模糊化的环境让员工产生了情绪上和工作上的压力，为了清除员工对未来的焦虑情绪，企业在并购的全过程中应搭建一个企业员工参与并购的平台，让员工在并购的过程中积极地参与到其中，使双方都有一个重要发言的平台，使员工的权利得到实现，这样可以增加员工的成就感和自豪感，增加并购整合的公正性和平等性。3.3建立“以人为本”的激励机制企业并购后要建立“以人为本”的激励机制，激发员工的积极性和创新性是实现企业并购目标的重要因素。“以人为本”的激励机制是企业员工与企业经营者共同参与企业决策的过程。从而使各级员工从心理感受到组织对自己的认可与尊重。因此，企业并购后，首先要树立“以人为本”的管理理念。建立符合员工特点的激励机制，从根本上重构组织与员工之间的心理契约。譬如华立收购飞利浦CDMA之后，不仅在待遇方面保持与原飞利浦一致，而且，新公司还拿出20%的股份作为给员工的期权奖励。对于一般员工除了工资以外，还可以参与企业剩余价值分配权等。另外在精神生活上尽最大努力满足员工的心理需求等等，重建组织与员工之间的心理契约。3.4企业并购的文化整合战略企业文化是员工共同心理特征、精神面貌及行为形成的一种微观基础。并购企业与目标企业会因企业文化的差异而产生冲突，处理得不好，企业内常常会充满矛盾和帮派，造成内耗，冲击原有的心理契约稳定的基础，影响企业并购整合的进程。企业文化整合是文化再造和文化创新的过程，无论采取哪种文化整合模式，对新的企业来说都是非常重要的。因此，要通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围，向员工传递企业文化变革的信心和决心，鼓励员工接受新文化，