员工福利待遇_中小企业的报酬与福利设计

中小企业的报酬与福利设计如何在保证现金的情况下吸引最优秀的职业经理人，是众多中小企业面对人才竞争最难做的事。假定你已选中了一位市场部门经理的候选人：一家效益很好的企业的一位副经理，但他在该企业该职位的年薪是10万元，而你提供不了这么多的钱，你为了将他拉拢过来，如何设计报酬计划，给他多少钱是最合适的？在这一报酬计划中应包括哪些类型，其中价值多少的股票，有没有什么方式使之与现在的雇主所提供的福利水平相匹配？简而言之，为吸引、激励、保留这位市场部经理及其它关键性经营者，应采取何种报酬福利计划？ 勇敢的面对竞争对任何规模的企业而言，选择适当的报酬和福利政策都是一种挑战。尤其对中小企业来说，挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的报酬水平削弱了他们吸引优秀人才的能力，而较高的报酬水平又会使投资者转变投资方向，那究竟如何解决？这就要求企业主客观地看待自己的局限性，但也不要忽视小规模的优势。对局限性应采取务实的态度。很显然，规模较小的企业或刚刚扭亏为盈的企业不可能在报酬机制上与已经形成规模的竞争者相匹配。但同时，对于中小企业而言，也有自己的优势：首先，没有复杂冗长的报酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。其次，从全面性和系统论的角度来分析：设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的报酬计划的成本是很高的。一般而言，中小企业应从下述四个角度来设计报酬和福利计划。1报酬和福利计划对现金流量的影响 对于中小企业而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了职业经理人兴趣，但同时应使经营所需资源得到满足。2报酬和福利计划对应税额的影响 报酬和福利决策对中小企业及其经营者而言，都有一种税收后果。中小企业应合理使用税收规则来使报酬福利机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付报酬、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多中小企业很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。3报酬和福利计划对财务的影响 不同报酬计划以不同的方式影响到收入，中小企业可为其职业经理人采取一套保险报酬计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一计划不便于企业财务计划的公开化。4竞争者的相关经验 没有哪个中小企业是孤立的。特别是为了吸引很有才能的管理者，企业必须在他们的报酬和福利中考虑行业和地域的特点。中小企业如果不为新进入者提供良好的薪酬福利计划，就会很快发现企业很难吸引到优秀员工。用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟企业的成功关键在于用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟，这些人一般不要求企业支付相当于市场报酬水平的现金报酬；然而他们会约定，一旦企业成功时，他们将是企业的核心人员；对此，明显的解决问题的方法是：用股票来补充企业的现金，但随之出现了两个问题：如果他们对将来所持股份的预期很高，也就意味着一旦确定，企业主将会转移部分所有权给他们。此外由于他们在经历、能力上大体相同，因而报酬应是相同的，但每人都有不同的现金需求方式。如果一位工程师是单身且基本上无债务负担，他对现金少而股票多的报酬支付方式表示赞赏；而他的一位同事由于已有家庭，他为养家糊口需要一定数量的现金。有鉴于此，中小企业必须设计一种解决方法来满足企业这部分人的需要。例如有一家企业学习同行的经验，发现他们的工程师持股约为1-3%。经过几轮的协商，他们一致确定企业内每人持股最高份额为2%，然后，他们达成一致的换算方式，以便这些员工在头三年内用现金换股票。在基数的基础上，报酬每增加1000元，他的份额就相应增加固定份额。结果是，所有的工程师都留住了，企业的现金支付也在控制之内，而企业创始人也仅放弃了7%的所有权。选择现金还是股票在报酬方面所应考虑的最大问题就是职业经理人的市场价值与企业的现金控制。在股权方式上，有多种形式：限定性股份，奖励股，非限定股，股票增值权。如何选定股权方式？中小企业必须思考以下三个基本问题：向关键经理人员提供股权能起作用吗？如果回答是肯定的话，企业是使用限定股，还是期权，还是二者的结合？如果不起作用的话，对于职业经理人而言，依据企业市值的增长而支付报酬能吸引并激励他们吗？有些企业主不太愿意转让股权，他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制，而股票增值权和影子股票计划，允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下，可以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于节约现金的偏好，他们以股票支付报酬，这也会造成一些实际性的问题，稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式，取决于企业的战略，如果企业的目标是想在三、五年之内“全部付出”，则股票是最好的支付方式，也能激励员工努力工作以创造价值，因为这样他们可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划，那么面临的问题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择，由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年，因而有时这种计划又被称为经营者的“金手铐”。期权是另外一种选择，通常期权表现为两种形式：奖励股和非限制股，与利润分享的计划相似，期权也能发挥“金手铐”的作用，大部分期权，包括奖励股和非限制股，都涉及到转让份额问题。职业经理人可以接受股权，但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。然而，奖励股有其劣势：税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定，而且，奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。由于上述原因，企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让，这种股权的接受者可为企业的领导、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。越来越多的中小企业仿效大企业，对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬，从而使他们在税收方面享有减免。一家很小的但发展很快的企业通过二者结合的方式，可以很好的实现其支付报酬的目的。总之，利润分享计划允许最大的灵活性，对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权；而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人，可以等待几个月或几年来实现其股权。这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成一副“金手铐”，而不必强迫他们购买企业股票。福利方面的挑战中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀的职业经理人,因而福利计划必须具有创新性。实际上，这些职业经理人之所以被吸引源于中小企业能提供的巨大发展机会，中小企业在员工福利方面拥有特别的创新性的机会，它应该不囿于大企业的局限，应设计低成本，在满足最基本的要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划。许多中小企业低估了花金钱和时间来管理员工福利的作用，他们很少管理这一计划。主管营销的副总裁整天在市场上周旋，而总裁只盯在财务上以及时排除任何危及企业生存的危机。谁还有心来管福利方面的事情？实质上福利计划一旦实施，就得有人来维护，并随会计、税收制度的变化而改变。最佳策略是，在企业起步阶段，福利保持适度简单的水平，随着企业利润增加而逐步复杂起来。在雇员福利方面，设定严格的福利界限是不可取的，有些创新性的福利性政策不仅成本少而且在人员招聘时也能激起职业经理人的兴趣。有弹性的福利计划重在提供一个氛围，不同的雇员有不同的福利需求。在报酬政策方面也有一个必然的趋势，随着企业的成