会议管理_企业管理委员会的工作形式与流程

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。企业管理委员会一、企业管理委员会构成人员。二、企业管理委员会设置形式。三、企业管理委员会工作形式。四、企业管理委员会工作流程。五、企业管理委员会工作内容，要素，标准范本。一、 企业管理委员会组成人员1、常任委员：总经理及副总经理。2、非常任人员：A：根据会议内容需要，可调企业内相关参与（可以是企业内任何层级人员）B：根据需要，可请企业外的专业性对，如营销类，财经类等。二、 企业管理委员会设置形式企业管理委员会为非常设工作机构，无固定的工作地点，工作时间，地点及相关人员由总经理办公室负责。三、 企业管理委员会工作形式工作以会议形式展开，研讨，解决企业经营问题。1、固定会议：每周一次企业管理委员会例会，总结一周来的经营情况。每周例会可为周五下午下班后，或周六上午。2、临时会议：时间不受局限，主要是处理企业经营的实发事件和政策变动，战略窗口机会分析，外部重大危机，企业重要人事变动等。四、 企业管理委员会，工作流程。企业管理委员会组建企业管理委员会工作制度编定 企业管理委员会工作范围设定 企业管理委员会解决及决策工作问题 决策结果整理，下发 决策结果执行（需填写每个环节的要素及仔细项目）五、 企业管理委员会负责的工作内容，要素及标准范例。1、CI设计，管理。2、经营战略决策，管理。3、组织设计及结构调整。4、重大事件决策。一、 重大事件决策处理1、重大事件处理程序A、成立事件管理小组，并视情况设置重大事件控制中心。B、深入事件现场，掌握第一手情况。C、了解企业内部及外部的情绪和舆论的反映，要尽可能多的全面掌握有关信息。D、分析信息，确定对策。2、重大事件处理原则，要素。A、快速反应的原则。B、真诚，坦率的原则。3、重大事件决策标准范本二、 组织结构设计及结构调整（一）组织结构设计要素及范例。1、定义：组织结构定义的三个关键要素A、组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。B、如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是组织结构来确定的。C、组织结构包括了一套系统，以保证跨部门的有效沟通，合作与整合。2、组织结构的信息处理观点。企业组织的设计必须能够鼓励纵横两方向的信息流，这些信息流是实现组织整体任务所必需的。A、纵向信息联系组织设计应有助于部门和雇员之间的沟通，这时实现组织的整体任务是必须的。纵向联系用来直辖市公司上层与下层的活动。（1）层级的处理第一个纵向的策略是层级，或者称为命令链，如果一个问题出现而雇员无法解决，可以向上层级提交。问题得到解决后，其答案再传回下一层级。（2）第二个联系策略是运用规则和计划。对于经常反复的问题或决策，可以建立规则程序，使雇员知道在和其管理者无法直接沟通时该如何应对。规则提供了一个标准的信息资源，使得雇员能够协调工作计划也可以给雇员提供稳定的信息。（3）增加层级职位当许多问题出现时，仅仅运用计划和层级处理，管理者将难以应付，在成长或变化的组织中，可能会需要附加纵向的联系。在纵向层级上增加职位便是一种方法，在某些情况下，安排一个助手将有助于一个超负荷的管理者。在另一些情况下，可能会在权力直线上增加一些职位。这一些职位将减小管理跨度，鼓励进一步的沟通与控制。（4）纵向信息系统是针对不断增长的纵向信息容量是一个战略。纵向信息系统包括分送给管理者的定期报告，局面信息和以计算机为基础的沟通。纵向协调和控制要求的程度低层级处理纵向信息系统增加层级职位规则和计划低联系机制的信息容量B、横向信息联系横向沟通包括消除部门间障碍，为员工合作提供机会，以便工同努力，实现组织目标。横向联系指组织部门间横向沟通和协作的程度。当不确定性增大时，就要求进行更多的横向合作。这些不确定性包括：当外界环境变化时，技术是非例行性的并相互依存，组织目标更强调创新和灵活性。（1）信息系统现代企业实现横向联系的一个重要手段是应用跨职能的信息系统。计算机信息系统可以使便布组织的管理者和一线工人就总是机会，活动和决策等进行例行住处交流。（2）直接联系一种在某种意义上更高级别的横向联系，便是由于问题的出现而产生的管理者或员工之间的直接联系，鼓励直接联系的一条重要途径是产生一种特殊联络员的角色。联络员位于一个部门之内，但他负责和其他部门进行沟通实现协调。（3）任务组直接联系和联络人通常只联系两个部门。当这种联系扩展到多个部门时，就需要一种更为复杂性的手段：任务级。任务级是由于一个总是而由不同部门的代表共同组成的一个临时委员会。每个成员代表了一个利益并将组内的会议信息传回部门。（4）专职整合员。单纯为了协调而设立一个专门的职位或部门，是一种强有力的横向联系的手段。与前面提到的联络员不同，专职整合员不需要向参与合作的某个职能部门负责，而是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调。采购部市场部财务部工程部总裁项目经理新产品A产品设计师市场研究员财务会计师采购员项目经理新产品B广告专家采购员绘图员预算分析员项目经理新产品C市场计划员采购员电气设计师管理会计师（5）团队项目团队正日趋成为一种最强的横向联系机制。团队是一种长期的任务组，经常和专职的整合员一起使用。当在一段较长时间内需要部门间的协调活动时，往往通过设立跨职能的团队来解决。当组织进行大的项目，主在的革新或开一条新的生产线，可能会使用一种特殊的项目团队。标准范例：Rodney Hunt.公司用以进行横向协调的团队（附图）总裁市场副总裁纺织设备国内销售经理水控产品团队水控设备首席工程师设备商店总监纺织设备国内销售经理纺织设备首席工程师不锈钢总监纺织产品团队工程副总裁顾客服务、采购、生产经理纺织设备出口经理广告经理生产副总裁铸造厂总监运输与集散地总监高横向联系与协调机制的层次团队横向协调要求的程度专职整合员任务组低低联系机制的信息容量直接联系信息系统（二）组织结构选择、调整 组织结构的整体设计包含了如下三个部门：必要的工作活动。报告关系，以及部门组合。1、工作活动部门的设立是为了完成某些任务，而这些任务被认为是对公司有重大战略意义的。2、报告关系，通常也称为命令链，在组织图中用竖线来表示。3、部门组合方法A、职能组合将一些人组合起来，这些人执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能。（职能或附图）B、事业部式组合是将人们围绕公司的产品组合起来，（事业部附图）C、区域组合指将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务（附图）C、多元组合意味着一个组织同进拥有两种结构组成方式，这种结构模式通常也称矩阵或混合模式。（附图）（三）职能式，事业部或和区域式的设计及整合。职能组合和事业部组合是最常见的两种组合结构设计方法。1、职能式组织式特征概括关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理优势：A、鼓励部门内规模经济B、促进深层次技能提高C、促进组织实现职能目标D、在小到中型规模下最优E、一种或少数几种产品时最优劣势A、在外界环境交化反映较慢B、可能引起高层决策堆积，层级超负荷C、导致部门间缺少横向协调D、导致缺乏创新E、对组织目标的认识有限2、事业部或组织牲概括关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略，目标：外部效益，适应，顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势A、适应不稳定环境下的高度变化B、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意C、跨职能的高度协调D、使各分部适应不同的产品，地区和顾客E、在产品较多的大公司中效果最好F、决策分权劣势A、失去了职能部门内部的规模经济B、导致产品线之间缺乏协调C、失去了深度竞争和技术专门化D、产品线间的整全与标准化变得困难3、事业部与职能或结构的转换随着环境的变化，技术的变化，及企业内部的变化职能或可以转化为事业部式职能式结构总裁市场财务生产研发事业部或结构总裁事业部3事业部2事业部1（四）混合或结构实际上，好多结构并不是以单纯的职能式，事业部或区域式的形式真正存在。综合两种特征的一种典型的结构称作混合结构。混合式组织特征概括关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势A、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率B、公司和事业部目标更好的一致性效果C、获得产品线内和产品线之间的协调劣势A、存在过多管理费用的可能性B、导致事业部和公司部门间的冲突（五）矩阵或结构1、矩阵或结构的条件A、条件一，产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。B、条件二，环境对两种或更多的重要产品存在要求。C、条件三，组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向方面者是要有大量的协调与信息处理。2、矩阵或组织特征概括关联背景结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心产品创新和技术专门化内部系统定作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的整合优势A、获得适应环境双重要求所必需的协作B、产品间实现人力资源的弹性共享C、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革D、为职能和生产技能改进提供了机会E、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势A、导致中工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑B、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训C、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决D、除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系E、来自于环境的双重压力以维持权力平衡（六）结构无效的特征及解决方法当组织结构不适合组织需要时，便会出现一个或多个下述的组织无效特征。1、决策迟缓或质量不高。由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重，向低层的委托可能不足。另一种导致低质量的决策的原因是信息可能没有传达给合适的人。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。解决方法：加强横向，纵向信息沟通，可依照信息处理观点解决。2、组织不能创造性对正在变化的环境作出反映。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须相互一致。组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。解决方法：加强横向信息传递及沟通，可设联络员专职协调机构。3、明显过多的冲突解决方法：组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突，各行其是，或者在压力下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构是失败的，此时应加强部门间横向沟通机制，整体了解其在整体目标中的职能。CI系统管理一、CI计划的导入CI的导入计划，其原则上的程序则大致相同，可划分为“调整”“企划”“实施”3大步骤（一）CI计算阶段应注意下列各项1、进入实施成果阶段前的期间不可太仓促。2、设计开发作业的时间不可太仓促。3、重视逻辑性而循序推进CI作业。4、变更公司名称，品牌时，必须输法律手续，制定充足的作业时间。5、发现CI计划不合理时，应尽快重新制定。（二）CI计划书范例CI实施计划作业表NO、项目作业内容1CI计划的开始和确认有关导入CI计划的实行正式得到公司内部的承认。公司内部与CI有关的主管和其他相关人士，确实执行确认作业。和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约。2CI委员会等的设置设置CI委员会。选定委员会负责人和事务局负责人。3体制检查以CI委员会为中心，检查有关CI的期待成果和现状问题。如有必要，应通知相关单位来参与讨论。4说明表请公司内部的主要员工记下有关CI现状问题，以及对CI的期待事项。收回说明表，经过分析后再加以整理。5体制整理，CI导入方针的确认和决定以体制的检查结果和说明表等为基础，整理CI体制。使CI计划的推进方针明确化。如有必要，可设置执行委员会来协助。6实地考察事业部和流通部确实施行对外界幕僚的方针确认作业。为了让外界幕僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察。7公司内部的讯息传递活动唤起公司员工的CI意识，进行内部启蒙教育，使员工成为企划讯息的传递、媒体。发行“CI消息”等刊物，进行公司内部的启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会。8调查体系的企划根据体制并以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象、调查方法，调查理论。确认调查方针9调查设计，调查对象和方法的确定选定调查对象和调查方法，具体施行有关调查问题和问卷的设计。事先预估调查作业，选择适当的调查机构。确认调查作业的概略计划表。10选定调查机构与选定的调查机构订阅契约。确认调查顺序，调查内容的明细计划表。11调查准备根据调查计划而进行准备工作，例如：取样、印制问卷、分配调查工作等。调整并事先约定访问对象。12实际调查确定施行公司内、外部环境的调查作业。整理收回的调查问卷，安排统计分析作业。13调查结果的统计分析完成量调查后，根据调查资料而进行统计分析。收集定性调查结果的资料，并加以整理。14项目的提供根据情报项目的需要，设计问卷调查表。将有关项目提供的方式和期限等计划立案，同进对内部进行传递和说明工作。整理项目收集的结果。15视觉审查分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查。16访问负责人直接访问负责人，了解其意向。向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了解公司未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等。17分析调查，分析结果以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义。找出公司目前形象活动中的问题点，借以探求未来的正确方向。18制作总概念报告书根据调查的综合整理结果，构筑CI概念的立案。对于企业思想、将来的企业形象和识别问题等，都经过充分检查并作出结论。19总概念的发表向公司高级主管阶层（或董事会）说明总概念。审议总概念提案内容，决定实行方针和内容。20企业理念体系的构筑根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问题。由高层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后并正式通过。完成CI计划，接收新管理系统的业务21企业标志系统的再构筑根据总概念和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题。企业识别系统的再构筑作业完成后，争取公司内外的认同。22变更公司名称、称呼决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新公司名称。公司称呼的变更方式亦然。办理必要的法律手续。23制作CI设计开发计划书根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件。如果须依赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”。24设计助理人员的挑选订契约挑选负责CI设计开发的设计家或设计公司。必须按照“设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约。25选定设计家选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发的问题。26介绍设计基本形态设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必须呈送给CI委员会和董事会。审议此设计案。27设计测试如有必要，可指定受测对象，进行新设计基本形态的测验、视认性测验。28法律上的检定检定商标、标志等这类设计案。输商标登录等必要的法律措施。29决定设计基本形态及精致化从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设计基本形态。由几位设计家对选定的设计案，进行造型精致化作业。30制定企业标语制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部公开征求标语的措施。企业标语决定后，应列入设计系统中。31基本设计要素、系统的提案以设计基本形态为中心来开发基本设计要素、说明设计系统的提案。以基本设计要素的组合为中心，经由讲座而决定设计上的规则。32基本设计手册编辑基本设计手册。印制基本设计手册。制作完成复制用的清样33对外发表计划计划设计开发后的对外发表。帮好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划。34公司内部的讯息传递计划策定有效的诉求方式，将CI的成果有效地传递给全体员工。讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等，都要有周详的计划。35应用的适用计划如何使开发的新设计在具体项目里展开适用，这上点必须详细计划。适用计划的方针、时机、方法、费用等，应安排妥当。整理新设计对各项目的应用条件。36应用设计开发使基本设计具体地适用于应用项目。检验试作的具体项目。37应用设计手册编辑应用设计手册。印制应用设计手册。38新设计的适用展开按照新设计的新项目，配合应用计划而进行实际制作。39企划制作公司内部用的用具制作公司内部讯息传递用的用具。制作公司内部讯息传递用的概念手册。40对内发表对内发表CI成果，实行员工教育。41对外发表对外发表CI成果，以及企业思想和企业标志的变化等。发行报导CI消息的刊物。利用广告媒体来公开发表活动。通知各交易对象。42CI相关计划的推行对于CI的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推行方法43CI管理系统的实行确实施行CI设计的管理维持作业系统。决定CI相关计划的结束和继续管理的问题，建立新企业情报的管理系统。三、 CI系统规范化管理一、规范化管理实施大纲第一条 规范化管理概念我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程（包括类报表、图表、公司的CI规范等等），以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。第二条 规范化管理意义（一）逐步将公司的管理工作纳入“法制”管理的轨道，减少工作中的盲目性“、随意性”；（二）明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少磨擦，提高工作效率；（三）系统地开发和建立公司的“管理软件”，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；（四）为全面实施电脑化管理奠定基础。第三条 规范化管理内容（一）制定各类规范管理文件，包括：1、基本制度；2、作业程序；3、图表报表；4、CI规范。（二）对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。基本制度是指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定。作业程序是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定。图表报表是指对公司各类图表，有的格式、内容、编号等进行规范化处理和动作。CI规范是指对公司外在形象的统一设计和规定。第四条 规范化管理组织（一）由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下：1、为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人员的构成；2、定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见；3、讨论通过各类规范管理文件，并签发实施；4、负责解释和仲裁在招待规范管理文件时出现的纠纷冲突；5、每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司的各项管理工作日趋完善。规范化管理委员会由下述人员构成：A、主任：由公司董事长兼任。 委员：由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。B、主任：由公司总经理兼任。 委员：由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。C、主任：由厂长兼任。 委员：由副厂长各部门负责人兼任。（二）规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件的拟定、个性和监督执行，该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和有关业务骨干参加人员构成如下：组长 由执委主任兼任。组员 由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。第五条 规范化管理文件的实施循环图如下所有的规范管理文件讨论通过并付诸实施后并非一成不变，它必须根据实施效果以及公司的业务发展进行PDCA的循环。整理编号工作组讨论通过委员会审查有关领导呈交文件提案工作组培训、解说工作组实施公司所有职员修正工作组公布实施委员会一般情况下，各类规范管理文件一个修订一次。二、规范化管理文件的制作、实施规定第一条 为积极推进我公司的规范化管理工作，使规范管理文件的制定和实施有所依循，特制定本规定。第二条 本规定所称的规范管理文件指的是由本公司（工厂）规范化管理委员会签发对全公司系统的管理和动作进行规定和描述的指导性文件，规范管理文件一经正式签发实施，即具有强制作用，各级管理人员必须遵照执行。第三条 规范管理文件按性质分为四类：（一）基本规定（二）作业流程（三）报表图表（四）CI规范第四条 规范管理文件按层级分为三级：（一）总公司颁发（二）二级公司颁发（三）三级公司颁发第五条 规范管理文件按业务领域分为八类：（一）组织规程类（二）人事管理类（三）行政管理类（四）财务管理类（五）发展规划类（六）业务管理类（七）信息统计类（八）生产技术类第六条 规范管理文件按保密程度分为三类：（一）G类（General），即通用类，对保密性无要求。（二）S类（Secret），即机密类，限制在公司部门经理（含下属企业经理）以上和相关工作人员范围内。（三）T类（Top S ecert），即绝密类，限制在公司少数高层管理人员和相关人员范围内。第七条 规范管理文件的编号统一规定如下：（一）密级代号G表示通用性S表示机密性T表示绝密性（二）层级代码00表示由总公司颁发1X表示分公司颁发2X表示分公司颁发3X表示分公司颁发5X9X（备用）上述两数字中的后一位用于区别三级公司。（三）规范管理文件类型代码用一位数字加以区别1表示基本制度类2表示作业流程类3表示图表报表类4表示CI规范类（四）规范管理文件的业务类别代码用一位数字加以区别1表示组织规程类2表示人事管理类3表示行政管理类4表示财务管理类5表示发展规划类6表示业务管理类7表示信息统计类8表示生产技术类（五）另以三位数字用于流水号（六）规范管理文件的编号统一由一个字母和7位数构成。如下图*密级码层级码业务类码流水号第八条 为便于印发与整理归档，除少数图表之外，所有规范管理文件均以A4纸为标准尺寸，并冠以“XX管理文件”文头，其正页和续页的格式均以本“规定”的样式为准。第九条 规范管理文件的制定程序如下：（一） 由各业务线相关人员拟稿；（二）由规范化管理工作小组审核，必要时召集有关人员进行修改；（三）由规范管理工作小组负责编号、存入电脑、制定标准格式；（四）由规范化管理工作小组审议通过；（五）由规范化管理委员会主任签署实施。各下属企业制定的规范文件，主要由各企业负责人把关，但必须报总公司规范管理小组审核、编号、存档并以标准格式制定后颁布实施。第十条 已签发实施的所有规范管理文件，若在执行中发现有重复、遗漏，矛盾处或已不适应公司的业务发展，需要进行修订以至废除，其程序与上述第九条的制定程序相同。第十一条 在制定和实施规范管理文件过程中，若有关部门或企业对有关条款所持意见不同或解释各异时，可提请规范化管理委员会进行仲裁，最后由规范化管理委员会主任裁定。三、CI管理制度（一）总则第一条 为了不断升华公司的经营理念，创造和形成统一的公司形象，提高公司的凝聚力和竞争力，强化公司对社会的责任，特制定本管理制度。第二条 本管理制度由公司CI规范管理委员会负责解释、组织实施。（二）CI规范管理组织与职能第一条 公司设立CI规范管理委员会。由下述人员构成：主任 由总经理兼任。委员 由副总经理、财务总监和各部门负责人构成。第二条 公司CI规范管理委员会职能如下：1、有关CI规范管理文件的制作。2、有关CI管理标准的制定。3、有关CI规范管理活动的组织与实施。4、有关CI规范管理工作的督促与检查。第三条 公司CI规范管理委员会下设CI规范管理执行研究室。主任由公司办公室主任兼任。其工作职责如下：1、根据公司的实际和发展要求，对公司CI建议的理念识别、行为识别、视觉视别三个系统进行科学分析，研究与定位。2、开展广泛的CI调查，不断拿出公司CI建设的市场报告等建议。3、对公司CI建设各种方案的实施进行分析、测评，提出意见和建议。4、在对公司CI规范管理委员会的指导下，对公司CI规范管理工作进行督导。（三）CI规范管理内容与要求第一条 公司哲学（略）第二条 公司价值观（略）第三条 公司精神（略）第四条 公司目标（略）第五条 员工行为规范（略）第六条 员工工作与社会活动礼貌用语规范（略）第七条 公司各种标识规范（略）第八条 公司各类印刷品规范（略）第九条 公司各种用具、工具标记规范（略）第十条 公司各种文件制作规范（略）第十一条 公司广告规定（略）第十二条 公司参展设计规范（略）第十三条 公司产品包装规范（略）（四）CI规范管理的实施第一条 公司将CI规范管理制度印刷给公司员工人手一份。第二条 公司每年分两次（年初、年中）组织员工学习CI规范管理制度。第三条 公司员工必须能熟练准确无误背诵公司哲学、公司价值观、公司精神，公司目标。第四条 公司一切活动者必须渗透CI意识，按CI建设的要求做好有关工作。第五条 对违反CI规范管理制度有关规定的当事人和其负责人追究责任给予批语与处分。第六条 公司有关工作涉及到第三章第七至十三条有关规定，必须严格按规定执行，如有失误，视其情节，按造成了经济损失和社会影响的大小，予以开除、记大过、记过、罚款等处分。第七条 CI规范管理委员会，每季度检查总结一次公司CI规范管理工作，并写出书面报告，通报全公司。四、企业CI建设准则第一条 树立统一的公司价值观，最大限度地调动人世间的各级性，把公司建成具有高度凝聚力、组织力和创造力的人类社团。第二条 自主经营，全力投入竞争。第三条 亲近顾客、服务至上。第四条 锐意创新，策略灵活，敢担市场风险。第五条 以销售点为导向，创造新的需求，引导人群消费。第六条 细密的专业分工与无条件的通力协作相统一，以实现大批量的社会化生产。第七条 高度重视食用将多途径筹集的奖金用活。第八条 实行科学化的决定与控制。第九条 依靠软性因素与硬性制度相结合的管理文化体系。第十条 及时引进科技新成果，高度重视包括技术发行和新产品开发在内的公司自我更新。第十一条 实施全面质量管理。第十二条 加强信息的输入（情报）与输出（广告）。第十三条 健全独立会计制度、注重投入与产出的精确换算。第十四条 建立能协调企业各方人员责、权、利诸因素的分配机制。第十五条 公司除了重视利润目标，更加重视的是人方目标。因为人方目标关系到人的价值的实现、人的发燕尾服和前途，唯有它才是公司的终极目标。战 略 管 理一、战略管理的主体及经营特点大企业的经营特点（A类）1、大企业的资本筹措能力强。2、大企业通过动员巨额资本能够经营需要大量资本的大规模事业， 如电力、铁道、钢铁、石油化工等均由大企业经营。3、大企业能用巨大的销售额提高市场占有率、垄断市场，制订价格。4、为经营大事业，大企业极力拼凑班底、网罗人才，建立在规模正 式组织。因为头头多，除少数例外的企业外，企业性质均为所 有权和经营权相分离的集团协议制，易带来官僚色彩。5、大企业一般采用流水作业，自动化操作，单品种大批量等生产体 制。由于操作规模的扩大，如何运用庞大的固定资产，成为左 右企业成长的决定因素。6、由于销售额大，所以经费的支付力也大，可以对情报系统，福利 保健设施，开发研究体系，广告宣传、涉外活动、海外活动， 大型建筑等进行庞大的预算。7、从事的各种机械组装生产金融、租赁事业、超级连锁，特许体系 商品销售、建筑住宅、运输、通讯、闲暇娱乐等核心企业承包 给许多中小企业，将其吸收大企业的行列中，加强支配体制。、中心企业的经营特点1、中小企业的经营，多属独断独行的个人经营，因此企业的成败完 全取决于经营者的个人能力。2、中小企业利用的资本少，外部资本的筹措能力不必很强，其活动 领域仅限于用中小资本能以操业的范围。3、中心企业成长与否，受其企业的独立自主性所左右。4、正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许 多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。5、环境变化对中小企业的刺激或冲击是很大的，因而各企业对环境 变化的适应性的差距正在扩大。二、大型企业的战略选择大型企业各经营单位之间的相互关系 经营单位之间存在着三大类型的相互关系：有形的相互关系、无形的相互关系和竞争者的相互关系。三种类型的关系对竞争优势都有重要的影响，但影响各有不同。它们不是互相排斥的。 有形的相互关系。由于存在着共同的买主、渠道、技术和其它因素，有形的相互关系来自有机会共同参与关联的经营单位间价值链中的各种活动。 无形的相互关系。这种关系主要是指可以通用的管理技术。就诸如客户类型、客户购买的形式、所采用的生产过程的形式以及同政府关系的形式来说，那些不能共同参与活动的生意可能是相似的。 竞争者之间的相互关系。相互关系第三种形式竞争者之间的相互关系，是来自存在的竞争，竞争者的实际上或潜在地同一家企业在几个产业部门进行竞争。有形的相互关系 在企业中，一个经营单位能潜在地同另一个经营单位共同参与任何价值活动，包括基本性和辅助性活动。为了帮助确定一家企业中有形的相互关系，应把在实际中出现的各种共用形式以及能创造竞争优势的各种选择方法进行分类，这是一个有益的起点。下图将共用形式分为五种：市场、生产、采购、技术和基本设施。这里把共同管理人力资源划归为共用的基本设施之一。企业基本设施基本设施相互关系企业基本设施差技术开发技术的相采购互关系采购的相互关系 内部 经营 外部 市场经营额 后勤 后勤 和销售有形的相互关系1、市场的相互关系 市场的相互关系包含对主要价值活动的共用。该活动涉及从外部后勤到服务接近顾客和同顾客的相互作用。市场的相互关系对竞争力的影响共用形式潜在的竞争优势不利因素共用的商标名称共用的广告共同的促销活动向对方的顾客交叉销售产品共用的市场经营部门共用的销售渠道共用的推销力量或推销办公室共用的订货程序降低广告成本加强产品形象和声誉降低广告成本在购置广告场地时更大的力量通过共用的息票或交叉息票，降低促销成本降低寻找新顾客的费用降低销售成本降低市场研究费用降低市场管理费用随着服务、货架位置、保养、维修、支持或者销售渠道差额的改进，加强讨价还价的能力买主的一站选购将改进别具一格的情况降低渠道支援基本设施的成本降低销售成本或推销力量基本设施的成本优良素质的推销员有更多产品出售，将容易向买主销售或增加买主的方便通过不同的形式更好利用推销力量降低服务成本由于技术的改进和服务点的密集，需采取更先进和更负责的服务降低订货程序的成本降低改进反映敏感性和帐单信息技术的成本更好地利用生产能力买主的一站选购将改进别具一格的情况产品形象不连贯或相互冲突顾客不愿意从一家企业购买太多如果一种产品质量低劣，声誉就差适合的媒介或通讯都不同多种产品降低广告效果促进的适合形式和时机不同产品形象不连贯或相互冲突顾客不愿从一家企业购买太多产品成交量不同或不连贯买主购买行为不同同企业相比，销售渠道得到太多的讨价还价的能力销售渠道不允许独家企业占销售量的主要部分利用共用的销售渠道将会失去其它渠道的支持不同买主的购买行为买主不愿从一个推销员那里进行大批的购买不允许推销员有足够时间同买主在一起以有效地介绍一些产品不同类型的推销员是最有效率的某些产品比其它产品更令人注意特殊维修所需的不同设备和知识对服务时间的限度需要不同导致不连贯订货程序需要的订货周期的不同2、生产的相互关系 生产中的相互关系包含诸如内部后勤、部件生产、装配、检验等上游价值活动以及维修和确定基本设施位置等间接职能。这些共用形式都要求把活动场地挨在一起。共用形式潜在的竞争优势不利因素共用的内部后勤系统共用的部件（不同制成品用同样的部件）共用的部件生产设备（用同一设备和设施生产相似或有关联的部件）共用的装配设施（用同一设备/装配线装配成的相似或相关联的制成品）共用的检验/质量控制共用的间接活动（包括保养、工厂一般管理费、人事部门、自助食堂等）降低货物运输和物资处理的成本更好的技术能加强交货的责任，减少损耗共用允许更频繁和小规模的交货，以减少投资或提高工厂的生产力降低部件生产的成本采用更好的技术生产部件以改进质量降低部件成本更好的生产技术可改进质量因为对相似部件的要求不完全相关能力的利用可得到提高降低配成本良好的装配技术能改进质量由于要求不完全相关联，将提高利用程度共用的物资处理系统能向不，同的装配线提供原料降低检验成本良好的技术将会扩大检验的范围和改进质量控制降低间接活动费改进了的间接活动的质量投入资源颁在不同的地理区域工厂坐落在不同的地理区域不同物质我的投入意味着能处理所有特性的后勤系统是欠佳的各经营单位间对进入交货的频率和可靠性的要求是不同的各经营单位对部件设计和质量要求的不同不同部件品种的高生产准备成本各经营单位间对部件质量和精度的需要是不同的可变的生产设备的成本比专门设备更高在某一地区存在着一支圈套的劳动力会导致雇用、成立组织和生产力的潜在问题不同产品的高生产准备成本对质量和限度的要求不同可变的装配设备成本更高一个地区存在一个较多的劳动力会导致雇用、成立组织和生产力的潜在问题检验程序和质量标准不同可变的检验设施和设备的成本较高各经营单位对间接活动的不同需要一个地区存在较多的劳动力将会导致雇用、成立组织和生产力的潜在问题3、采购的相互关系采购的相互关系包括对共同的购置性的资本投入量的共同采购。共同的投入在多种经营，特别是人们眼光不局限于主要原料和设备的企业里是常常存在的。供货者越来越愿意在提供世界各工厂需要的基础上进行交易，并就反映公司总需求的价格进行谈判。采购的相互关系对竞争力的影响共用的形式潜在的竞争优势不利因素对共同的投入的联合采购降低投入成本改进投入质量卖主在反应性、持有投资等方面改进了服务从质量和规格来说，投入需要是不同的，导致比那此运载质量要求不高的经营单位所需的更高成本各经营单位对供货者的技术协助和交货要求不尽一致集中化减少了从工厂流向采购者的信息，使采购反应性减弱4、技术的相互关系 技术的变化使相互关系增殖并使之易于获得。技术正在推倒产业之间的壁垒，并促使产业之间相互靠拢，特别是那些建筑在电子/信息技术基础上的产业。 新技术也同样使检用参加经营单位间的活动成为可能。这在过去是不可能的。所谓“柔性加工系统”就是一个重要例子。对电脑控制的机器稍作调整，就能生产各种相似的产品。技术的相互关系对竞争的影响共用的形式潜在的竞争优势不利因素共同参与技术开发（对单独产品或一种产品与另一种结合）对具有技术相交处的产品进行共用相交处设计降低产品或程序设计的成本（包括缩短设计时间）在研究与开发中较大的关键性规模效益或者对具有良好素质人员有吸引的能力，以改进产品革新和工艺设计产品领域之间的开发转移能促进别具一格或者允许尽早打入新的技术领域降低相交处设计的成本通过较大和专有的相交处的作用而实现别具一格通过非标准化的相交处的相互作用创造一揽子销售的机会技术相同，但各经营单位在技术应用的选择上不同非标准化的相交处会减少可用的市场最后一种相互关系涉及企业基本设施，包括财务、法律、会计和人力资源管理等活动。在多种经营企业，某些基本设施活动是几乎经常被共用的。在大多数情况下，共同使用对竞争优势的作用不是太大，因为基本设施在成本中并不占很大比例，而且共用对别具一格影响很小。无形的相互关系 无形的相互关系通过在不同的价值链之间转让专门技术（主要指管理技术）产生竞争优势。一公司通过经营某个经营单位获得者经营决窍，并用来改进另一同类经营单位的竞争手段。技术是可以按任一方向进行转让的。 如果接受专门技术的经营单位在成本效益或技术水平方面的提高能大于技术转让费。无形的相互关系便可产生一种竞争优势。 当转让专门知识或技术能使接受技术转让的经营单位降低成本或提高技术水平时，列形的相互关系才能对竞争优势产生重要作用。（1）鉴别无形的相互关系 无形的相互关系来自各经营单位中的各种同类属性： 同样的通用战略；同类型的买主（尽管不是同一买主）；相同的价值链的结构；同等重要的价值活动。（2）无形的相互关系与竞争优势 鉴别无形的相互关系对竞争优势产生作用的主要判断标准如下： 经营单位中价值活动家有多大相似程度；所涉及的价值活动对竞争有多大重要性；拟转达让的技术对有关价值活动中的竞争优势有多大影响。竞争者之间的相互关系 当一个公司实际上或潜在地与一个以上的经营单位中的多种经营的对手进行竞争时