员工管理_网络的员工管理

消除级别-北电网络的员工管理 北电网络尽量在公司内部进行一项消除级别的运动，在组织架构上尽量让组织结构扁平化，整个公司的领导层的层次比较少， 在公司内部Title （头衔）已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，不是头衔。人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。北电网络的每个位置都有很清楚的描叙和活动范围，将职位的重点工作告诉管理者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工在自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的工作-Deband。他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除级别（deband）。 消除级别的方式 北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人才。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来贡献自己的才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层次发展的机会，所以北电网络区别这两种人为个人贡献者（individual contributor）和管理者（people manager）。这两条道路里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到总监级别，这是非常高的待遇。 为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了消级（deband）方式，对每个工作都有职位描叙，称之为JCI(职位复杂性指标)，这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。不同的JCI，薪水不一样，但是不同类别的JCI，其级与级之间的差别也不一样，例如像JCI for professional（专业技术级别）分为JCI1JCI5,管理级别（JCI for administration）也分为JCI1JCI5，但是专业的JCI1的待遇不一定比管理级别的JCI5低，彼此的分级不一样。这样既区别了不同工作的待遇和员工发展的方向，又消除了级别的概念。一个JCI1的专业人员完全可以管理一个JCI5的管理人员，但是JCI1的薪水完全可以比他带的JCI5的经理高，这是非常正常的事。 按需配备 北电网络并不是说到了经理级就一定有一个办公室,也不是说你升到哪一个级别你就会有什么样的笔记本电脑，在办公条件上不按照级别来定配置。我们一定看那个Job Requirement（工作需要）。北电网络从工作的需求去想去看问题，例如一个销售人员在工作中应该需要什么就一定会配备给他，不管他的级别有多低。经常有很新的人力资源政策从北美过来，公司在全球都保持非常一致的管理风格，公司文化也保持了全球一致，同时也保留了地方的特色。据说一个在中国工作的员工调到北美工作不会觉得文化上有何差异。一个新政策下来，人力资源部就会给各级经理开会，将新政策的好处讲给经理听，相当于动员大家实施新政策。不可能说经理的办公间就一定要比员工大，我们觉得这样没有意思。 靠魅力领导大家 做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作。 在北电网络，消除了级别，许多象征权力的特权消除之后，领导层靠工作方面的经验，靠带人的素质，靠个人的人格魅力来带领员工一起往前走。权力有很多不同来源，一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的魅力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正能够赢得别人心的权力恐怕就是个人做事的魅力，所以北电网络的管理层往往是走在最前头的人。 时刻消除心中抱怨 有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和生活中难免会时时遇到困难和情绪，在北电网络公司有许多可以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的是自己的经理,接下来是公司的人力资源部，公司还专门有一个员工关系小组（Employee Relations），这是北电网络公司专门设置的处理员工关系的部门，帮助员工解除疑问，回馈抱怨，员工遇到工作问题不必分先后，可以和任何一方交谈。一旦有比较明显的问题，人力资源部首先会主动介入。北电网络在每个业务部门都有人力资源部的人跟踪，如果这个部门的员工遇到情绪问题，就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工，这个人力资源的人既不属于该部门，又对部门成员非常熟悉，所以大家之间沟通起来方便及时。人力资源部还专门有一个人是做员工满意的（Employee satisfation）工作，这个人每个月召集每个部门负责人力资源方面的人来讨论部门人力资源问题，每个月人力资源部召集的午餐会议，由这些人来参加，通过很轻松的方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么反映，人力资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。 人力资源人盯人 在部门里面HR要走进来，HR在员工心目中是比较中立的部门。每个部门都有一个HR在跟踪，所以很多情况大家比较坦率地说出来，比如员工跟老板有问题，就可以跟HR的人说。 北电网络公司的每一个部门都有一个特定的人力资源员工跟进，对那个部门的员工大概有一个概念，非常了解他们部门的工作。员工在工作上的问题，情绪上的问题，不会积累到非常严重的程度，当然不会出现惊讶（surprise）的结果，问题在过程中就解决了。 人力资源工作者最基本的要求是保持资料的保密性，员工的资料和谈话内容要对任何人保密。 调查细节反映实情 北电网络每年都有员工意见调查，通过调查给人力资源部一个整体的员工情绪指数。在调查问卷中每个业务部门都有非常针对性的调查，通过调查能够看出每个部门有什么问题。随着变化加快，北电现在半年就做一次员工调查，对现代人力资源工作来说，以1年为一个项目执行单位已经不能适应快速变化的人力资源市场。 调查问卷设计得非常细，有不同的问题组别，有科学的分类，调查完毕，通过报告分析就会得出非常清楚的员工士气结果。往往一个员工呆在一个部门快不快乐跟经理的关系非常大，所以如果一个部门经理本身存在问题，对手下员工来说是非常糟糕的事情。由于人力资源部长期坚持建立一个很开放的环境，员工有什么事情会很快就反映出来，不会出现一个部门领导一手遮天的情况。 不会等到员工走时才留 在北电网络公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈，去看这个人应不应该挽留，如何去通过面试来获得具体的管理方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对公司改进管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。 信任是管理的真谛 我们北电不考勤，充分信任员工，我们也信任经理。 人力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。 每一个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层领导会来参加，大会一方面是报告业务方面的事，另外员工有什么问题也在会上提出来，领导层和员工进行直接问答。而且每个部门和团队都有他们的部门会议。我们做事的时候一直特别强调沟通，因为我们本身就是做通信的公司，我们对客户的口号是How the world shares ideas？我们自己要做到的是How we share ideas？ 如何进行卓有成效的绩效考评 许多企业已经开始意识到绩效考评的重要性，但是从实际运作来看，执行结果多数不太理想，有的考评流于形式；有的不但未能发挥绩效考评的应有作用，反而还产生了一些副作用（如造成部门内部人际关系紧张等）。笔者认为关于考评是万变不离其宗的，只要常掌握了绩效考评的方法和程序，许多问题都能迎刃而解。 绩效考核的科学性、公正性和有效性是通过一定的程序来保证的，大体上可分为三个阶段：一是准备阶段，包括考评人员及组织的选定；考评内容和指标体系的确定等。二是实施阶段，包括管理绩效分析；考评结果的信度和效度的鉴定，考评结果的反馈等。三是总结阶段，即对考评工作的全面总结和改善提高。 选定考评人员和设置组织机构 选定考评人员及设置组织机构是开展考评工作的前提, 由于不同的考评人员及组织机构会产生不同的考评结果。因此，正确选定考评人员，科学设置组织机构是至关重要的。 在选定考评人员时，一是要有代表性。由于管理者的绩效是一个综合性的焦点问题。所以，对其考评必须有各方面的代表参加，譬如应有上级、同级和下级人员代表、专家和非专家代表，这样才能比较客观地对管理者绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、 员工跳槽前的信号 辞职前后的七种心理 倾听员工的心声 增强说服力的十项提示 做称职的人力资源管理者 如何吸引更多的优秀人才为企业 工作 招聘中的情报战 人力资源全面解决方案 想留人才，就鼓励人才逃走 如何进行卓有成效的绩效考评 当员工的表现不如人意时 不妨实行“谈判制试用期” 以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化。 在设置考评组织机构时，有四种形式可供选择：(1)常设性的考评机构，这是一种固定的考评机构，具有权威性、稳定性和连续性的特点；(2)临时性的考评机构，这是适用于阶段性考评的临时机构，具有一定的灵活性、过渡性和实用性的特点；(3)弹性考评机构。这是介于常识性机构和临时性机构之间的机构，它的核心成员是常设的，一般成员是临时的，并根据需要不断进行交换；(4)综合性考评机构，这是一种高层次、跨系统的考评机构，具有范围广、信息多的特点。上述所谈应结合企业实际情况加以选择确定。 确定考评的内容和指标体系 确定考评内容主要根据德才兼备的原则。具体可以分为： (1)考德，即考评对象的思想品德和修养； (2)考能，即考评对象的业务能力和管理水平； (3)考勤，即考评对象的出勤率和工作态度； (4)考绩，即考评对象的工作业绩和工作效率； (5)考学，即考评对象的钻研与接受新理论、新知识、新技术和新方法的能力。 综合起来可以从决策效能、用人效能、办事效能、时间效能和整体贡献效能等方面进行考评。 考评指标体系是对管理者绩效高低、优劣进行评价的准则，它的确定会影响到管理者的努力方向和目标。因此，考评指标体系的确定对考评工作来说是十分重要的。确定考评指标是要做到完整性、协调性和比例性。 鉴定考评结果的信度和效度 分析和评估管理绩效的结果，其科学程度和正确程度如何，还需要通过信度和效度加以鉴定和验证。信度就是指考评结果的前后一致性程度。如果用同一考评表在相近时间内，对同一个人进行两次考评，其两次结果基本接近或一致，就说明考评结果的信度高，可靠性强；如果两次结果的悬殊大，就说明信度低，可靠性小，在这种发问下就需要分析原因，修正相关之误点，重新考评，直到再次考评结果基本接近或一致。 效度是指考评本身所能达到期望目标的程度有多大。一般来说，效度高，其信度也高，但信度高不等于其效度也高，正因如此，光有信度鉴定还不足以证明考评结果的正确性，还必须结合效度加以鉴别。 正确反馈考评的结果 把考评结果反馈给被考评对象本人，可以打破考评神秘化的倾向，激励管理人员。考评结果反馈给本人要做到一分为二，既要实事求是地评价长处和短处，又要做到平等公道，一视同仁。在反馈结果时切忌居高临下，要尊重被考评者的意见，允许申辩，发现与事实不符、有出入的地方，要及时纠正考评结果。反馈的途径和方式要灵活多样，便于沟通交流。 一个好的绩效考评，不仅可以反映被考评人的工作业绩，还可以作为人事升迁、薪资调整以及奖金发放的依据。它有利于工作改善、人际关系和谐、人员精简高效、员工职业规划以及企业人力资源的开发利用。所以，建立一个系统、全面、科学的绩效考评操作平台具有非常重要的现实意义。 当员工的表现不如人意时 应该对他采取更正式的处理方法： 如果能对员工的表现不断给予反馈，这是最理想的。无论你的员工达到、超过 或是低于你的期望，都应该告诉他们。了解他们的工作，指导他们，帮助他们确立 目标和解决困难。每年至少和员工探讨一次他一年来的表现和来年的规划。如果你 做到了这些-不断地给予他们正面和负面的反馈，那么对于你们双方都不应有大 的意外发生。 不过，当你采取了这一切预防措施，仍然发觉某个员工的表现有问题时，那么 就应该对他采取更正式的处理方法。 通常情况下，比较好的做法是这样的： 照顾员工的自尊心，安排一间安静的办公室，不要让人打断会谈。 以积极的评价开始会谈，比如该员工取得的进步或其长处。 让该员工明白你对他工作的某些方面仍然不满意，请将这些方面限定在三个主 要方面。 深入探讨这些问题，举出实例，比如该员工在判断上或计算上犯的错误、其它 部门的投诉等等。 请该员工解释问题发生的原因，给他表达感受的机会，但是要坚持你有权确定 衡量工作表现的标准，并有权判断员工是否达标。 请该员工制订一个改进工作的计划，计划应该有一个期限。 告诉他如果没有达到目标的结果（处分、停职、开除等）。 可以考虑将问题和解决方法写下来，将原件给该员工，自己保留一份复印件。 如果该员工变得沮丧或是敌对，请保持冷静。告诉他你可以改变考察的日程， 但是前面指出的问题需要迅速得到改善，否则会对公司造成更大的负面的影响。 在计划好的日期与该员工再次谈话。如果情况得到改善，向他表示祝贺，但一 定让他明白要保持下去。 向该员工保证这次问题的解决是保密的，并且只有在需要的时候你才会与其他 经理讨论。 不妨实行“谈判制试用期” 应聘者在应聘者时，不论你经验多丰富或采用软件测试、情景模拟等方式，要尽可能地了解、掌握其各方面的情况是不大现实的。要不各企业为何在录用后对应聘者要进行几个月的试用呢？采用使用期在某种程度上说就是对录用员工面试情况的延续或不放心。哪位伯乐敢说他面试的人员不用试用，那肯定是奇才。 即使是经过千辛万苦招聘来的员工或企业认为很满意的员工，在试用期谈恋爱阶段往往就分道扬镳，有企业再认识觉得不适合的，也有员工炒企业鱿鱼的。据统计，一般传统企业试用期的员工流动率为5065%，一些IT等高科技企业更高达90%。员工在试用期流动率过高对员工还是企业带来的很大的影响。就员工而言，上班的时间比找工作的时间还长，具有：1、应聘成本高2、工作经验难积累3、无长远打算4、受职场颠簸之苦等；就企业而言常年在招聘，具有：1、员工忠诚度不够2、招聘耗时耗钱3、不敢培训投入4、生产效率受影响等。那么，导致员工试用期流动率高的原因是什么呢？笔者觉得有如下方面：1、用工不规范。现在企业在试用期就给员工办理录用手续及支付养老保险金等的现象很少，一般要在员工试用期结束以后才给以办理。主观上是为了维护企业利益、以防员工在试用期有变动而造成手续的繁复，但也客观上让试用期的员工觉得安全系数小、抱着试试看的心态，能干就干不能干就走人。2、面试时的承诺没兑现。企业认为应聘者经验丰富、专业对口、过去经历有业绩等加上应聘者面试时的表现，对应聘者在试用期应该有所为，一旦发现与预想的有出入，就让人走路；应聘者在没进企业前觉得该企业不错，但进入企业后大多觉得应聘到的单位与其实际需要的单位有一定差距，如薪资方面、人际关系方面等，因此全身心投入的比较少，加上进新公司的适应过程等，要么没业绩被企业炒，要么觉得自己找工作没问题（找好工作有问题），一旦有不称心或不如意的事就跟企业拜拜。3、心态没摆正。企业希望通过招聘以明显解决其经营管理上的缺陷，如成本的降低、利润的提高等，并假设新进员工对企业一些弊病（如管理不规范等）的免疫力很强，甚至希望速成；而应聘者希望芝麻开花节节高，越跳槽欲望越大，并假设自己吃老本足足有余或自己是个学生（不是奉献什么，而是学些什么），两者对可能遇到的以外缺少耐心与心理准备。4、目标不明确。企业在试用期要求员工做那些、效果是什么、如何考核等都比较模糊；员工在试用期比较被动，要我怎么做就怎么做，能完成就完成不能完成也没办法。结果双方都处在凭感觉状态，一些非试用因素反而起了较大的作用，如该新进员工的性格、为人等。尤其是双方在试用期真正的深层次沟通比较少，企业听不到员工的内心想法，员工听不到企业对其的评价。 那么如何保证员工与企业在试用期的双赢呢？ 笔者认为对员工业绩的考核越是量化就越让人信服，其量化内容的集合就是员工在试用期内的目标（或是考核指标）。而指标应包括硬性的和软性的两种（具体的内容要根据应聘的岗位而定）。举个例子，如销售人员。公司在面试时就告诉他，一旦你被录用的话，应遵照这样的指标：硬性方面，销售额、潜在客户数、每天拜访的客户数、填哪些报表、客户区域、销售时的形象等。软性方面。同事、客户、领导对其印象、遵守纪律情况、对所属销售区域的分析报告、销售技巧的运用等。公司资源部分：培训什么，碰到怎样的问题应如何汇报、办理流程等。上述内容在面试是就与应聘者确定指标内容、考核办法及与其利益的关系。当然，应聘者也可以提出自己的优势、理由及对超额完成或不能完成任务的条件。最后通过签定员工试用期的目标考核合约，并视之为劳动合同的附件。员工在试用期该做什么、如何做、做好后对自己的利益都一清二楚。在面试时就消除了很多误会，并为员工指明了工作的动力和方向，而企业除了对其量化的指标考核外只要是帮助员工完成其试用期的任务。 通过谈判制试用期笔者觉得有如下好处： 1、考核更清晰、更完整。 考核内容的细化，对员工来说很公开、透明，并且在面试时就知道，有利于他潜能的发挥和各种资源的整合，会全身心地投入，减少了偶然性因素（如性格不合、人际关系问题而离职等）；对企业来说从选人方面的工作重心移到帮助员工方面，考核目标的确定，有利于对员工的全面了解和自身管理水准的提高。 2、利益更紧密、关系更融洽。员工在试用期的人力资源风险可以降低，企业的投入与回报比较科学，企业对员工试用期的一刀切政策向个性化服务转移，有利于调动员工的积极性，让新进员工较快速度融化企业，并提倡员工的创新向上精神。作为员工自己不必再在人才市场上挑三检四，利益掌握在自己手里。 3、监管功能更全、更细。以前，员工在试用期，劳资双方好象很客气，其实都是雾里看化看不透，加上试用期时间的限制，总觉得很难作为评价或者说作出的评价不完整、深入。而考核指标确定以后，每天都有动态的原始资料，通过数据处理，来监管新进员工各方面的表现，并通过数据分析可以预测其将来在企业里的表现趋势。 4、不求最好，只求更好。通过谈判制试用，更能证明人无完人，从而根据每个新进员工的优点及时总结发扬，对其缺点进行个性化的培训改进。同时员工自己在知道失分在哪里，就从哪里改进。而以前，企业往往看中相对好的员工，而相对好的员工往往不知道自己的缺点是什么，有些飘飘然，没有压力、没有动力。 综上所述，笔者认为，要解决员工的试用期流动率较高的问题，可以通过谈判、交底，让员工的利益与企业的利益紧密结合在一起，并通过兑现的方式而不是评估的方式，效果可能会更好。现在，既然有谈判制工资，为什么不能有谈判制试用期呢？ =這兩週以來，我替一家國內高科技公司招聘他們的薪資管理部經理，在成堆的應徵者 中，我挑選了五位，分別進行面談，其中兩人非常有意思，讓我印象深刻。 當中一位君原先是在某大型汽車公司做教育訓練的，我問他：為什麼要來應徵這個 工作？ 他告訴我說：想歷練的各個功能，因為已經做過招募、訓練的工作，接下來便是 薪資管理。 我心想，很不錯！有職涯規劃的概念。 當我再問他，上一個工作最有成就感的是什麼？ 他回答我說，當自己安排了很多給同仁學習成長的課程時，同時本身也因此聽了很多 課，感覺上像是讀了一個企管研究所，讓我覺得很有成就感。 聽到這樣的答覆，給了我一個好學的觀感。 我又問他說，那你覺得最沒成就感的是什麼？ 他皺了皺眉頭說，我安排課程很辛苦，內容不但豐富，而且講師也很優秀，可是大家 都不來上課。最後要去拜託他們來，他們不但上課不專心，還對我們說，上了沒用，浪 費時間。然而，這些課程都是在總經理及高階主管討論後，認為有需要開的課。 聽完後，我暗自以為，這也太不客戶導向了吧！不了解員工需求，難怪事倍功半。 我接著問，準備如何做好薪資管理的業務？ 他回答我，薪資管理首重公平，都是患不均而不是患貧，所以要先建立一個周延且公 平的制度，然後按制度來執行。 我心想，這樣的回答中規中矩，不會犯錯，但也了無新意！ 另一個則是從美國回來的君，原本在矽谷一家系統軟體公司負責教育訓練。 我同樣問她，為什麼要來應徵這個工作？ 她回答我說，因為丈夫回台灣創業，所以我也跟著回來，其實我非常滿意在那邊的生 活與工作。 聽她這樣的答覆，我再問她，那你為什麼要從教育訓練轉到薪資管理？ 她告訴我說，對於教育訓練已經很有心得，接下來想花一年時間，實踐在薪資管理上 所學的理念。 於是我便問她：上個工作最大的成就感為何？ 她笑笑說，我在短短兩年內，就將教育訓練部門從三個人減為只剩我一個人，此外預 算也減為一半，成效卻比以前更好。 我不禁問她：如何做到的？ 她不加思索立即回答我說，因為我根本就不主動辦訓練課程。 我一聽，心中直想著太有意思了！ 於是我接著問，那公司要你負責教育訓練做什麼？ 她一副沉著的神態，淡淡地說：教育訓練的目的，是要員工的能力獲得成長，並不表 示一定要排很多訓練課程，只要能夠使員工成長，我就算是達到任務了！ 這樣的回答相當合邏輯，也很有創意，因此我繼續問她：那你的做法是什麼？ 她整理了一下思緒，開始對我說道，我呢！剛接這項職務時，發覺我們往往花了很多 時間去安排講師、課程，做內部的課程廣告，鼓勵大家來上課；結果反應冷淡，很少人 樂意前來，而我們卻早已經為規劃及安排這些課程累得半死！ 她接著嚴肅地說，所以呢！我馬上停止所有的課程安排，只繼續做兩種課程。 不等我開口問，她便繼續說道，首先是新進員工的訓練，我把所有課程內容全部放在 er上，當新員工報到時，我便告訴他們自己上網去研讀，並且兩週後考 試，若不及格便解僱，但是在這兩週內有任何問題都可以隨時來問。事後發覺，每個人 都可以考高分。她理所當然地說，既然，他們自己讀，就可以考到高分，那我為什 麼要安排上課！ 她興致勃勃又告訴我說，另外，我還會安排每季安排一次類似郊遊、露營、泛舟、攀 岩等活動，把平日很難聚在一起的管理階層，藉由這樣的機會培養他們團隊的氣氛。我 發覺效果很好，大家都樂於參加，回來後工作氣氛好，大家士氣高昂，自然生產力也相 對提昇。 至於其他，我根本就不主動安排課程，等到員工自己有需要時，利用外面訓練機構找 到相關課程，就可以申請公司補助付費。, 我呢！只會問他們幾個問題 : 你目前在負責什麼職務，執行什麼任務？ 為了要有效完成，你需要什麼才能？ 你下一步要往哪裡發展？需要事先培養哪些才能？ 去上那個課，能夠培養哪些才能？