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XX 信息集团岗位评价报告 目录目录 1 概述概述.2 2 我们对本次岗位评价的思维导向我们对本次岗位评价的思维导向.2 3 岗位评价的过程岗位评价的过程.3 3.1 准备阶段 3 3.2 培训阶段 5 3.3 评价阶段 6 3.4 总结阶段 7 4 岗位评价结果分析岗位评价结果分析.9 4.1 标杆岗位试打分结果分析 9 4.2 中铁信总体岗位评价结果分析 9 4.3 集团总部岗位评价结果分析 .11 4.4 弘信弘远岗位评价结果分析 .12 4.5 第三方公司岗位评价结果分析 .13 4.6 电子所岗位评价结果分析 .14 5 岗位评价的收获和意义岗位评价的收获和意义.15 6 岗位评价的成功因素岗位评价的成功因素.16 7 岗位评价的后续工作岗位评价的后续工作.16 8 附表附表.18 附表 1 中铁信息岗位评价因素定义与分级表18 附表 2 中铁信息岗位评估打分表25 附表 3 专家组成员名单及简介26 附表 4 标杆岗位清单27 附表 5 标杆岗位分数排序28 附表 6 标杆岗位各因素得分表29 附表 7 集团本部岗位得分排序31 附表 8 弘信弘远公司岗位得分排序32 附表 9 第三方服务公司岗位得分排序33 附表 10 电子所岗位得分排序34 附表 11 中铁信所有参与评价的岗位得分排序35 1概述 北大纵横项目组在中铁信的大力支持和全力配合下,通过进一步梳理和明 晰普华永道咨询公司设计的组织结构及岗位,结合我们的经验,对 133 个岗位 编写了职务说明书,在此基础上完成了岗位评价工作。 本次岗位评价采用了评分法。岗位评价涉及岗位有 121 个,其中对 8 个岗 位重新进行了评价,共计评价了 129 个岗位次。参加评估的专家 16 人,岗位评 价阶段实际操作过程用时 3 天。 通过对评价结果的统计分析,此次岗位评价结果反映了中铁信岗位间的相 对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。 2 我们对本次岗位评价的思维导向我们对本次岗位评价的思维导向 对事不对人对事不对人 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人,评价是 以岗位说明书中的职责范围为基础,抛开现任职人的个人因素。 评价因素保持一致性评价因素保持一致性 所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素, 但是对于不同的岗位来说,重要的薪酬因素有所不同。 评价因素具备完备性评价因素具备完备性 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素,彼此间是相互独立的,各项因 素都有其各自的评价范围,这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 个性化设计个性化设计 根据中铁信的业务性质和战略重点,确定符合实际的评价因素。同时,在 因素权重设计方面,重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。另 外,在实际打分之前,对专家小组成员进行培训。在培训过程中,向专家们解 释了评价体系,力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素 和岗位设置。 专家独立评判专家独立评判 要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价,禁止专家 小组的成员之间互相商讨或协商打分,避免有权威的专家对其他专家进行有倾 向性的引导,确保岗位评价工作的客观公正。 结果相对保密结果相对保密 由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响,所以员工会对评价 结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前,岗位评价的工作程序及评价结果 暂时保密,不予公开。 3 岗位评价的过程岗位评价的过程 岗位评价主要分为四个阶段,具体工作流程见图 1。 3.13.1 准备阶段准备阶段 理顺集团总部和各业务板块的组织结构,清岗理顺集团总部和各业务板块的组织结构,清岗 根据普华永道公司制定的中铁信发展战略和组织规划,我们用 10 天左右的 时间,通过与各业务板块的主要负责人深入访谈和商讨,结合我们对战略和组 织结构的理解,最终确定了目前较为适用的组织构架。清晰了各业务板块的岗 位,总计 135 个。 撰写职务说明书撰写职务说明书 职务说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。我们通过发放调查表、 资料分析以及同主管交流等方法确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关 系任职资格和工作环境等基本内容。完成总共 133 份职务说明书。 确定岗位评价方法确定岗位评价方法 目前常用的岗位评价方法有四种:职位排序法、职位分类法、因素比较法 和要素计点法。岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方 法的优缺点和适用条件并结合中铁信的实际,本次评价选用了改进的要素计点 法,即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点,是北 大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。评分 法的优点如下:第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断,但它能将 主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽,能找到适 用于各种人员(从工勤人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评 分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后,使用评分法可以方便评 定其等级。 (各种评价方法的比较如表 1 所示) 表 1:各种评价方法的比较 量化程度 非量化评价、对职量化的评价、对 评价对象 比较方法 位整体进行评价职位要素进行评 价 在职位与职位之间 进行比较 职位排序法因素比较法 将职位与特定的级 别标准进行比较 职位分类法要素计点法 确定评价因素确定评价因素 我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准,充分利用 我们公司的知识库,整体上具备了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制 定过程中,我们更注重的是符合中铁信实际需要,项目组在充分理解普华永道 咨询建议的基础上,通过深入了解中铁信的实际情况,明晰集团和各业务板块 的战略定位和价值导向后,确定了四个主要因素:责任因素、知识技能因素、 岗位性质因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素,共计 28 个子 因素,对每个子因素及子因素级别进行了定义,这些设计使得因素定义与分级 表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评 价的总权重为 1000 分,四大因素的权重比例为 370:370:200:60,分别分布 在不同的子因素上。 (因素的定义参见附表 1,评分表参见附表 2) 确定专家组确定专家组 专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量,原 因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体,所有岗位的排序和分值都要由他 们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题,在打分时能尽可能摆 脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果,因而我们要 求中铁信在选择专家组成员时,应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。 第二考虑专家是否对整个中铁信的情况有一个较为全面的了解。第三考虑专家 在员工中是否有一定的影响力,这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。 第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了各个业务板块,虽然没有必要每个部门 都出一个人,但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况,在专家组的人员 构成上有所反映。本次确定的专家组成员共 16 人,分别来自不同的专业领域和 业务板块,分属于不同的层级,拥有不同的经验背景。从专家组成员的构成及 评价结果上分析,专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。 (专家组的成员 名单参见附表 3) 确定标杆岗位确定标杆岗位 因为此次参与评价的岗位分属不同的业务板块,每个岗位的工作性质和内 容又不相同,对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候,如何使每个岗位的工 作在一定的程度上具有可衡量性,就需要建立一个参照系,而标杆就是这个参 照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子,我们在确定标 杆岗位时应特别慎重:既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。经过 反复讨论,我们决定从职位的“层次”和“所属业务板块”两个维度挑选标杆 岗位,最终选定 20 个标杆岗位。 (标杆岗位清单参见附表 4) 3.23.2 培训阶段培训阶段 组织结构设计和岗位设置培训组织结构设计和岗位设置培训 为了使各位专家了解以岗位评价为核心的工作流程,我们专门就普华永道 公司设计的中铁信战略方向和组织结构结合我们的理解和建议向各位专家做了 解释。为了使各位专家更好的理解中铁信未来的战略目标、业务重点、组织架 构以及薪酬变革的主导思想,我们专门请中铁信李主任给各位专家做了清楚而 透彻的讲解。 岗位评价培训岗位评价培训 培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要 选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价 的结果与薪资结构的关系等。培训时,我们反复强调岗位评价针对的是岗位而 不是人,从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。强调这一理念 的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势:一是在给某一岗位打分 时,首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分; 二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应,所以在打分 时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的 客观性。除此之外,我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重,使各 位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。 标杆岗位试打分标杆岗位试打分 专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解,但所有的专家都没有评价经验。 因此,在培训后,专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分, 专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还可以发现问题并及时 进行解释,消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别离 差超过 25%的因素进行了重新打分。通过重新打分,统一了专家组成员对各因 素打分的评判标准。专家组通过对 20 个标杆岗位得分结果进行综合分析,投票 选出对 5 个大家认为评分结果不合理岗位重新进行了评价。最后,大家认为标 杆岗位的得分能够符合中铁信的价值取向,这为以后的正式打分做好了充分的 准备。 3.33.3 评价阶段评价阶段 在取得标杆岗位分值表后,专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进 行了正式评价。专家组用了两天时间完成了对其余 101 个岗位的正式打分。在 正式评价的过程中,操作组 6 名成员(2 名分析人员,4 名录入人员)并行进行 数据录入和分析工作。经统计分析,对于每个岗位的每个因素,专家们所打分 值离散程度较小,几乎全部在合理范围之内,只有两个岗位累计三个因素因超 过了离差标准而重新进行了评价。 3.43.4 总结阶段总结阶段 这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理,以便进行综合分析。至此, 整个岗位评价工作结束。 图 1 岗位评价流程图 培训阶段培训阶段 确定评价因素和标杆岗位 组建专家组和操作组 清岗,列出岗位名称目录 完成职务说明书 组织结构和岗位设置培训 岗位评价基本知识培训 对操作人员进行培训 根据因素定义,并对标杆岗位进行试打分,并分 析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准 准备阶段准备阶段评价阶段评价阶段 操作组对评价结果进行数据处理 制定标杆岗位评价统计表 在对各部门进行评价前,由项目组成员介绍各岗 位的基本情况 对各岗位进行评价 对已经评价的岗位的数据处理或重新评价 完成一个板块后对各岗位评价结果进行排序 进行下一个岗位的评价 完成所有的岗位评价后,对全部岗位进行排序 综合统计分析 完成所有的岗位评价工作 总结阶段总结阶段 4 岗位评价结果分析岗位评价结果分析 根据中铁信的总体战略和业务重点,我们对评价结果进行了深入分析,认 为评价结果是良好的:既评价出了岗位间的相对价值,又体现了各业务板块的 实际特点。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的 依据。 4.14.1 标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分结果分析 标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程,统一各因素评 分的标准和尺度;另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此,标杆 岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位试打分统计结果进行分 析后,发现专家们对重要因素的理解基本一致,但对个别岗位的某一子因素的 判断有一定的差异,经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。这些因素 包括体力要求、法律上的责任、数学知识、风险控制责任和经营损失责任。 (标 杆岗位的总得分结果参见附表 5,标杆岗位的各因素得分结果参见附表 6)根据 我们以往对其他公司的岗位评价经验,标杆岗位的评价结果十分良好,完全可 以作为评价其它岗位的参照系。 4.24.2 中铁信总体岗位评价结果分析中铁信总体岗位评价结果分析 在岗位评价结果中,得分最高的岗位是集团总裁,分值为 840。得分最低 的岗位是前台,分值为 200。最高分是最低分的 4.2 倍。同时,经计算得出: 集团副总裁的得分在总裁得分的 0.82 至 0.91 之间;弘信弘远总经理、第三方 总经理和电子所所长的得分在集团总裁得分的 0.82 至 0.94 之间。 从中铁信所有岗位得分的整体趋势图(图 2)来看,岗位样本的总体沿比 较平滑的递增趋势分布,在工勤岗位内和高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从 相对价值来看,这样的分布符合市场化运作公司的一般规律:工勤岗位属于低 价值岗位,高层管理岗位属于高价值岗位。 (中铁信参加本次评价的所有岗位得 分排序参见附表 11) 图 2 中铁信参加评价岗位的总体得分趋势图 从各业务板块岗位的得分趋势和分布(图 3 和图 4)分析,电子所的大部分 岗位价值略高于其他业务板块的同类岗位,为下一步调动核心业务人员的积极 性具有重要的促进作用。第三方公司岗位分值趋势线斜率较为陡峭,在市场化 公司中适当拉开岗位间的差距有利于有能力的员工向高价值的岗位流动,增强 0 200 400 600 800 1000 集团出纳 281 弘信弘远 副总经理 632 公司的运作能力和竞争能力。从各业务板块的岗位分数分布分析可以看出各业 务板块的得分宽带基本处于同一水平,分布结构基本类似,为我们设计基本工 资提供了基本的依据。从总的岗位价值增长趋势看,增长比较平缓,这与各位 专家评分时的平均倾向有关,但岗位之间有一定的区分度,薪酬设计时可以通 过增加带宽来增加岗位价值之间区分度。 0 200 400 600 800 1000 集团总部第三方服务公司弘信弘远公司电子所 图 3 各板块岗位得分的趋势比较 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 图 4-1 各板块岗位得分的分布 将各板块的高层、中层、基层得分进行比较可以看到: 集团高层处于高分值区,略高于各业务板块。第三方高层处于相对较低的 分值区。他们的收入靠未来业务的业绩体现。 集团中层在高分区集中度较高。与其他业务板块中层有一个小的区分。第 三方、弘远弘信中层基本上处于同一分值区。 从各业务板块基层人员得分的集中度看,大部分人员处于同一分值区,为 我们搭建统一的基础薪酬和基本福利平台提供了基本依据。 图 4-2 各板块岗位得分的分布 图 4-2 各板块岗位得分的分布 500 550 600 650 700 750 800 850 900 岗位评价得分岗位评价得分 中铁信息集团 第三方服务公司 弘信弘远公司 电子所 集团本部第三方弘信弘远电子所 集团本部 第三方 弘信弘远 电子所 图 4-3 各板块岗位得分的分布 图 4-4 各板块岗位得分的分布 400 450 500 550 600 650 集团本部 第三方 弘信弘远 电子所 400 450 500 550 600 650 集团本部 第三方 弘信弘远 电子所 岗位评价得分 集团本部第三方弘信弘远电子所 4.34.3 集团总部岗位评价结果分析集团总部岗位评价结果分析 通过集团总部岗位得分趋势图(图 5)分析,一般管理人员、中层管理人员 和高层管理人员的层次十分清晰,在每个层次中的价值递增比较平缓。在机关 性质的集团总部是比较合理的。为我们以职定薪提供了基本依据。通过对集团 总部各部门的得分分布(图 6)分析,各部门的宽带跨度比较一致,只有总裁 办公室整体得分较低,作为综合服务部门是比较正常的。 (集团总部岗位得分排 序参见附表 7) 图 5 集团总部岗位得分趋势图 0 200 400 600 800 1000 总裁办公 室主任 510 财务总监 696 总裁 840 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 图 6 集团总部各部门岗位得分分布 4.44.4 弘信弘远岗位评价结果分析弘信弘远岗位评价结果分析 从弘信弘远岗位得分趋势图(图 7)来看,技术岗位和管理岗位没有明显的 区分,基本上处于统一价值,为打破传统上的按管理层级和职位计酬的观念提 供了依据,也为拓展技术人员的晋升通道提供了基本依据。从部门得分分布情 况(图 8)分析,规划设计部和研发部处于高价值区,突出了核心业务岗位的 地位。 (弘信弘远的岗位得分排序参见附表 8) 岗位评价得分 高层 财务部 人力资源部 审计部 协作发展部 战略发展部 知识管理部 总裁办公室 0 200 400 600 800 1000 总经理 794 图 7 弘信弘远公司岗位得分趋势图 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 图 8 弘信弘远公司各部门岗位得分分布 4.54.5 第三方公司岗位评价结果分析第三方公司岗位评价结果分析 从第三方服务公司岗位得分趋势图(图 9)分析,可以看出管理岗位和技术 岗位也没有区分度。从部门得分分布情况(图 10)看,市场部和 DELL 服务部 处于高价值区,既突出了目前核心业务的岗位也突出了未来业务拓展重的重点 岗位。 (第三方服务公司岗位得分排序参见附表 9) 岗位评价得分 高层 财务部 规划设计部 技术管理部 人力资源部 市场发展部 研发部 质量控制部 资源管理部 0 200 400 600 800 1000 总经理 765 图 9 第三方服务公司岗位得分趋势图 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 图 10 第三方服务公司各部门岗位得分分布 4.64.6 电子所岗位评价结果分析电子所岗位评价结果分析 从电子所岗位得分趋势图(图 11)分析,可以看出相邻岗位之间价值增长 比较平缓,说明所有岗位的重要程度趋同,从部门得分分布(图 12)也可以看 出,各部门得分分布基本处于同一价值区,调度运行中心的基层得分最低,比 较符合当前的业务特点。 (电子所岗位得分排序参见附表 10) 岗位评价得分 高层 财务部 DELL 服务支持部 客服 N 部 人事行政部 市场部 信息技术部 质量管理部 0 200 400 600 800 1000 电子所所长 690 图 11 电子所岗位得分趋势图 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 图 12 电子所各部门岗位得分分布 5 岗位评价的收获和意义岗位评价的收获和意义 量化了岗位间的相对价值量化了岗位间的相对价值 岗位评价系统地衡量中铁信岗位间的相对价值,并以分值的形势表示出来, 岗位评价得分 电子所所长 技术支持中心 调度运行中心 网络管理中心 装备管理部 使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较,为薪酬设计提供了客 观公正的数据。 奠定了建立公平合理薪资结构的基础奠定了建立公平合理薪资结构的基础 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构,从而将员工在工作中 体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量 出各岗位的相对价值为基础,结合不同的业务板块和岗位的不同性质,设计出 不同的薪资结构,在体现岗位的差别的基础上,体现出能力和绩效的差别。 细化了组织结构细化了组织结构 岗位评价以岗位职责为基础进行评价,因此,在评价前的岗位梳理的过程 中将普华永道组织结构设计中的岗位更加细化,更具针对性和适用性。 促进了战略思想的统一促进了战略思想的统一 组织结构设计和岗位设置体现了中铁信的战略思想,在岗位培训的过程中, 使来自各业务板块的专家更加明晰了中铁信的发展战略,促进了战略思想的统 一。 6 岗位评价的成功因素岗位评价的成功因素 通过对本次岗位评价结果分析、得出的岗位相对价值是十分理想的,成功 的原因来自多个方面,简单可概括为以下几个方面: 领导重视,准备工作充分领导重视,准备工作充分 从岗位说明书调查表的填写到岗位说明定稿历时半个月。中铁信的主要领 导给与较高的重视并参加了这项工作,在修改过程中与岗位上的直接领导进行 多次沟通和商讨,因而岗位说明书基本反映了岗位的基本情况,这为岗位评价 打下了良好的基础。 评价体系科学合理且有较强针对性评价体系科学合理且有较强针对性 从评价因素的确定到专家组的组建和标杆岗位的选定都做得比较精细。 专家组成员的积极配合专家组成员的积极配合 专家组工作认真,对不清楚的事情及时进行讨论并取得共识。 主管领导的组织得力主管领导的组织得力 本次岗位评价工作得到了罗晴副主任、张杰和贾军昌等领导同志的通力配 合和精心组织。 7 岗位评价岗位评价的后续工作的后续工作 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着中铁信的发展,当新的岗位 出现时,需要对这些新增加的岗位进行评价,评价的方法依然是组建专家组, 采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候,应该根据实际情 况,看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此,虽然 这套评价体系是固定的,但是我们建议中铁信根据实际的情况来不断调整。 北大纵横中铁项目北大纵横中铁项目 组组 2019 年年 6 月月 26 日日 8附表 附表附表 1 1 中铁信息岗位评价因素定义与分级表中铁信息岗位评价因素定义与分级表 1 1 责任因素(责任因素(370370) 序号1 11 1 风险控制责任风险控制责任分数 1 2 3 4 5 因素定因素定义义: :指在不确定不确定的条件下,为保证投投资资、开、开发发及其他项目 顺利进行,并维持我方合法权益所担负的责任,该岗位责任的 大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题,不会给公司造成多大影 响。 有一定的风险。一旦发生问题,给公司所造成的影响能明显 感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题,会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题,对公司造成的影响不仅不可挽 回,而且会致使公司经济危机甚至倒闭。 0 15 30 45 60 1 12 2 经营损失责任经营损失责任 1 2 3 4 5 6 因素定因素定义义: :指在正常工作状态下,因工作疏忽工作疏忽而可能造成的成成 本、本、费费用、利息用、利息等额额外外损损失失方面所承担的责任,其责任的大小 由可能造成损失的多少作为判断基准,并以月平均并以月平均值为计值为计量量单单 位位。 不可能造成成本费用等方面的损失。 损失金额在 500 元以下。 损失金额在 500 元以上,5000 元以下。 损失金额在 5000 元以上,10000 元以下。 损失金额在 10000 元以上,50000 元以下。 损失金额在 50000 元以上。 0 10 20 30 45 60 1 13 3 指导监督责任指导监督责任 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其 责任的大小根据所监督指导人员的层层次次进行判断。 不监督指导任何人,只对自己负责。 监督指导一般人员。 监督指导的岗位中有中层管理人员。 监督指导的岗位中有高层管理人员。 0 15 30 40 1 14 4 内部协调责任内部协调责任 1 2 3 因素定因素定义义: :指在正常工作中,需要与之合作共同顺利开展业务 的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在所在层层次、人次、人员员数数 量及量及频频繁程度和失繁程度和失调调后果大小后果大小作为判断基准。 不需要与任何人进行协调,若有,也是偶尔与本部门一般员 工协调。 仅与本部门员工进行工作协调,偶尔与其他部门进行一些个 人协调,协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。 与本部门和其他部门员工有密切的工作联系,协调不力会影 响双方的工作。 0 7 15 4 5 几乎与公司所有一般员工有密切工作联系,或与其他部分部 门主管有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。 与各部门的负责人有密切的工作联系,在工作中需要保持随 时联系和沟通,协调不力对整个公司有重大影响。 22 30 1 15 5 外部协调责任外部协调责任 1 2 3 因素定因素定义义: :指在正常工作中需维持密切工作关系密切工作关系,以便顺利开 展工作方面所负有的责任,其责任大小由工作重要性作为判断 标准。 不需要与外界保持密切联系,如有,也仅限于一般人员,且 属偶然性。 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务 联系,所开展的业务属于常规性。 5 10 15 4 需要与外部单位(厂商、政府或其他机构等)保持密切联系, 联系原因只限于具体业务范围内。 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系,频繁沟 通,联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。 25 1 16 6 工作结果责任工作结果责任 1 2 3 4 5 6 因素定因素定义义: :指在个人可控个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接 责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。 只对自己的工作结果负责。 需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 对业务公司所在部门的工作结果负责。 对集团所在部门或业务公司的部分部门的工作结果负责 对业务公司或集团的部分部门的工作结果负责。 对集团的工作结果负责。 9 18 27 36 45 55 1 17 7 组织人事责任组织人事责任 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指在正常工作中,对人员的选拔、任用、考核、工作 分配、激励等具有的权力,并承担相应的责任。其责任的大小 视所负责人员的层层次次而定。 不负有组织人事的责任。 仅对本部门一般员工有分配任务、考核和激励的责任。 对部门一般员工具有选拔、调配的责任。 对业务公司部门经理具有分配任务、考核和激励的责任 0 7 14 21 5 6 7 对业务公司部门经理具有任免权。 对集团部门经理、业务公司总监及以上人员具有分配任务、 考核和激励的责任 对集团部门经理、业务公司总监及以上人员具有任免权。 28 35 42 50 1 18 8 法律上的责任法律上的责任 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合 同,并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、 拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。 不参与有关法律合同的制定和签约。 工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文,其条文最终受 上级审核方可签约,个人承担责任。 工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同,并 对合同的结果负有部分责任。 工作经常需要以法人资格签署各种有关合同,并对其结果负 有全部责任。 0 10 15 20 1 19 9 决策的层次决策的层次 1 2 3 因素定因素定义义: :指在正常的工作中需要参与决策,其责任的大小根 据所参与决策的决策的层层次次高低作为判断基准。 工作中常做一些小的决定,一般不影响他人。 工作中需要做一些大的决定,影响与自己有工作关系部分的 一般员工。 5 10 15 4 5 6 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策,但必须与其他部门经理共同协 商方可。 工作中需要参加业务公司最高层次决策。 工作中需要参加集团最高层次决策。 20 25 30 2 2 知识技能因素(知识技能因素(370370) 序号2 21 1 最低学历要求最低学历要求分数 1 2 3 4 5 因素定因素定义义: :指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求,其判 断基准按正正规规教育水平教育水平判断。 高中、职业高中或中专毕业。 大学专科。 大学本科。 硕士或双学士。 博士。 6 12 18 24 30 2 22 2 知识多样性知识多样性 1 2 3 因素定因素定义义: :指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业 领域的知识。判断基准在于广博广博不在精深。 基本不需要使用其它学科的知识 偶尔需要使用其他学科的知识。 较频繁地综合使用其它学科的知识。 7 14 22 4 频繁地综合使用其它学科的知识。 30 2 23 3 熟练期熟练期 1 2 3 4 5 因素定因素定义义: :指达到最低任职资格条件但没有该岗位工作经验的 一般劳动力需多长时间才能基本胜任本职工作。 3 个月之内。 3-6 个月。 6-12 个月。 1-2 年。 2 年以上。 4 8 12 16 20 2 24 4 工作复杂性工作复杂性 1 2 3 因素定因素定义义: :指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据 所需的判断、分析、判断、分析、计计划划等水平而定。 只需简单的提示即可完成工作,不需计划和独立判断,偶尔 亦需考虑自己对别人的妨碍。 需进行专门训练才可胜任工作,但大部分时候只需一种专业 技术,偶尔需要进行独立判断或计划,要求考虑如何工作才 不妨碍他人工作。 工作时需要运用多种专业技能,经常做独立判断和计划,要 10 20 30 4 有相当高的解决问题的能力。 工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化 的环境和问题。 40 2 25 5 工作经验工作经验 1 2 3 4 5 因素定因素定义义: :指工作在达到基本要求后,还必须运用某种必须随 经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是:掌握掌握这这种必需的种必需的 技巧所花技巧所花费费的的实际实际工作工作时间时间。 6 个月以内。 6-12 个月。 1-2 年。 2-5 年。 5 年以上。 8 16 24 32 40 2 26 6 管理知识技能管理知识技能 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指为了顺利完成工作目标,组织协调相关人员进行 工作所需要的素质和能力。判断基准是:工作中进行组织协调 的程度程度和组织协调工作的影响影响。 工作简单,基本不需要管理知识。 工作需要基本的管理知识。 需要较丰富的管理知识和较强的管理能力来协调各方面关系。 需要非常强的管理能力和决断能力,该工作影响到公司正常 生产与经营。 5 15 25 40 2 27 7 专业技术知识技能专业技术知识技能 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和 能力的效能要求。 基本不需要专业技术知识。 只需要常识性的专业技术知识,该知识很容易被大家掌握。 工作所需要的专业技术知识要求较高,该知识很难被掌握。 该岗位所需要的专业技术知识要求非常高,该知识涉及公司 的竞争能力。 5 16 33 50 2 28 8 工作的灵活性工作的灵活性 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指工作需要处理正常程序化正常程序化之外事情的灵活性。判 断基准取决于工作职责要求。 属于常规性工作,很少或不需要灵活性。 工作中大部分属于常规性的,有时需要灵活地处理工作中出 现的问题。 工作中大部分属于非常规性的,主要靠自己灵活地按具体情 况进行妥善处理。 工作非常规,需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶 然性问题。 0 13 26 40 2 29 9 文字运用要求文字运用要求 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指正常正常工作中所要求实际运用的文字能力。 一般信函、简报、便条、备忘录和通知。 报告、汇报文件,总结(非个人) 。 公司文件或论证报告。 合同或法律条文。 5 10 15 20 2 21010 数学知识数学知识 1 2 3 因素定因素定义义: :指工作所要求的实际实际数字运算数字运算知识的水平。判断以 常规工作中使用的最高程度为基准。 只需使用整数加减。 使用基本工具软件(办公自动化软件) 。 使用计算机开发工具软件。 0 10 20 2.112.11 综合能力综合能力 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指为顺利履行工作职责所应达到的多种多种知识素质、 经验和能力的总总体效能要求体效能要求。 工作单一、简单、无需特殊技能和能力。 工作规范化、程序化,仅需某方面的专业知识和技能。 工作多样化灵活处理问题要求高,需综合使用多种知识和技 能。 非常规性工作,需在复杂多变的环境中处理事务,需要高度 综合能力。 10 20 30 40 3 3 努力程度因素(努力程度因素(200200) 序号3 31 1 工作压力工作压力分数 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速决策迅速 性、工作常性、工作常规规性、任性、任务务多多样样性、工作流性、工作流动动性及工作是否被性及工作是否被时时常常 打断打断进行判断。 极少迅速作决定,工作常规化,工作很少被打断或者干扰。 很少迅速作决定,工作速度没有特定要求,手头的工作有时 被打断。 要求经常迅速做出决定,任务多样化,手头的工作常被打断, 工作流动性强。 经常地迅速做出决定,任务多样化,工作时间很紧张,工作 流动性很强,难得坐下来安静处理问题。 10 20 30 40 3 32 2 精力集中程度精力集中程度 1 2 3 4 5 因素定因素定义义: :指在工作时所需注意力注意力集中程度的要求。根据集中 精力的时间时间、 、频频率率等进行判断。 工作时以体力为主,不需要经常集中精力。 工作时不须高度集中精力,只从事一般强度脑力劳动。 少数工作时间必须高度集中精力,从事较高强度脑力劳动。 一般工作时间必须高度集中精力,从事高强度脑力劳动。 多数工作时间必须高度集中精力,从事高强度脑力劳动。 6 12 18 24 30 3 33 3 体力要求体力要求 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指作业时必须运用体力体力,其消耗的水平高低根据工 作姿势,持续时间长度和用力大小进行判断。 不需要消耗特别的体力。 工作时需要消耗较少的体力。 工作时需要消耗一定的体力。 工作时需要消耗大量的体力。 5 10 15 20 3 34 4 创新与开拓创新与开拓 1 2 因素定因素定义义: :指顺利进行工作所必需的创创新与开拓新与开拓的精神和能力 的要求。 全部工作为程序化、规范化,无需开拓创新。 10 20 3 4 工作基本规范化,偶尔需要开拓创新。 工作时常需要开拓和创新。 工作性质本身即为开拓和创新的。 30 40 3 35 5 工作紧张程度工作紧张程度 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工 作所需对细节的重视所引起的工作紧紧迫感迫感。 工作的节奏、时限自己掌握,没有紧迫感。 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握,有时比较紧张,但 时间持续不长。 工作的节奏、实现自己无法控制,明显感到工作紧张。 为完成每日工作需要加快工作节奏,持续保持高度紧张,每 天下班时经常明显感到疲劳。 10 20 30 40 3 36 6 工作均衡性工作均衡性 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指工作每天忙闲不均的程度。 一般没有忙闲不均的现象。 有时忙闲不均,但有规律性。 经常有忙闲不均的现象,且没有明显的规律。 工作经常忙闲不均,没有明显的规律,且忙的时间持续很长。 7 15 22 30 4 4 工作环境因素工作环境因素(60)(60) 序号4 41 1 办公环境的舒适性办公环境的舒适性分数 1 2 3 4 5 因素定因素定义义: :指任职者对工作环境的心理或生理感受 工作环境非常舒适,无不良感觉。办公环境为独立办公室。 工作环境舒适。2 到 3 人共用办公室。 工作环境较舒适。4 到 8 人共用办公室。 工作环境一般。9 人以上(包括 9 人)共用一间办公室,或办 公环境为值班室或操作室。 工作环境较不舒适。经常或基本在户外进行工作。 8 15 20 25 30 4 42 2 工作时间特征工作时间特征 1 2 3 4 因素定因素定义义: :指工作要求的特定起止起止时间。 按正常时间上下班。 基本按正常时间上下班,偶尔需要早到迟退。 上下班时间按照工作具体情况而定,但有一事实上的规律, 自己可以控制安排。 上下班时间根据工作具体情况而定,并无规律可循,自己无 法安排控制。 7 15 22 30 附表附表 2 2 中铁信息岗位评估打分表中铁信息岗位评估打分表 中铁信息岗位评估打分表中铁信息岗位评估打分表 编号编号编号编号编号编号编号编号 因素编号因素编号因素因素权重权重 1.1 风险控制的责 任 60 1.2 经营损失的责 任 60 1.3指导监督责任40 1.4内部协调责任30 1.5外部协调责任25 1.6工作结果责任55 1.7组织人事责任50 1.8法律上的责任20 1.9决策的层次30 2.1最低学历要求30 2.2知识多样性30 2.3熟练期20 2.4工作复杂性40 2.5工作经验40 2.6管理知识技能40 2.7 专业技术知识 技能 50 2.8工作的灵活性40 2.9文字运用要求20 2.10数学知识20 2.11综合能力40 3.1工作压力40 3.2精力集中程度30 3.3体力要求20 3.4创新与开拓40 3.5工作紧张程度40 3.6工作均衡性30 4.1工作舒适性30 4.2工作时间特征30 附表附表 3 3 专家组成员名单及简介专家组成员名单及简介 姓名姓名职务职务专长领域专长领域学历学历年龄年龄 耿青云 电子所技术支持中心 主任 技术支持大学本科 52 张晓梅集团行政副总裁TMIS 采购大学 49 洪惠明电子所所长主持电子所工作中专 60 罗晴信息中心副主任分管电子所工作大学本科 41 陈光伟信息中心主任助理软件开发大学本科 48 张红麟弘信公司副总经理工程管理大学本科 46 贾军昌 信息中心人力资源部 副处长 薪酬设计 大学本科(研 究生在读) 32 李舒扬技术管理部副处长技术管理 大学本科(研 究生在读) 41 张杰集团人力资源部经理人力资源管理 大学专科(研 究生进修) 48 俞军 信息中心计财部副处 长 财务管理 大学本科(研 究生进修) 41 方祁集团战略发展部经理 集团战略规划设 计 硕士研究生 53 唐日红信息部副主任软件开发大学 49 朱文第三方 DELL 服务部DELL 维修管理大学本科 39 总监 郭年根信息部副主任软件开发硕士研究生 33 张德勇 第三方质量管理部 负责人 质量管理大学本科 26 刘寿峰第三方市场拓展部服务销售大学本科 36 注:排名不分先后 附表附表 4 4 标杆岗位清单标杆岗位清单 序号序号部门部门岗位岗位 本部本部1高层总裁 2高层副总裁 1 3中层人力资源部部长 4总裁办公室文秘专责 5财务部会计 弘信弘远弘信弘远6高层总经理 7中层技术管理部经理 8中层研发部经理 9市场发展部路外市场推广专责 10研发部项目管理工程师 11研发部开发工程师 12规划设计部工程设计专责 第三方第三方13高层总经理 14中层DELL 服务支持部经理 15DELL 服务支持部技术支持专责 16市场部 客户专责 电子所电子所17所长电子所所长 18技术支持中心主机系统技术支持专责 19调度运行室生产运行专责 20网络管理中心网络系统管理专责 附表附表 5 5 标杆岗位分数排序标杆岗位分数排序 序号序号公司公司部门部门岗位岗位分数分数 1 集团本部高层总裁 840 2 弘信弘远高层总经理 794 3 第三方高层总经理 765 4 集团本部高层副总裁 1 761 5 电子所高层电子所所长 690 6 弘信弘远中层研发部经理 592 7 集团本部中层人力资源部部长 568 8 弘信弘远研发部项目管理工程师 532 9 弘信弘远中层技术管理部经理 531 10 第三方中层DELL 服务支持部经理 520 11 电子所技术支持中心主机系统技术支持专责 467 12 弘信弘远研发部开发工程师 442 13 电子所网络管理中心网络安全专责 431 14 弘信弘远市场发展部路外市场推广专责 417 15 弘信弘远规划设计部工程设计专责 414 16 第三方市场部 客户专责 411 17 集团本部财务部会计 379 18 第三方DELL 服务支持部技术支持专责 364 19 电子所调度运行室生产运行专责 338 20 集团本部总裁办公室文秘专责 328 附表附表 6 6 标杆岗位各因素得分表标杆岗位各因素得分表 因素因素 总总 裁裁 副副 总总 裁裁 1 1 人人 力力 资资 源源 部部 部部 长长 集集 团团 文文 秘秘 集集 团团 会会 计计 弘弘 信信 弘弘 远远 总总 经经 理理 技技 术术 管管 理理 部部 经经 理理 研研 发发 部部 经经 理理 路路 外外 市市 场场 推推 广广 专专 责责 项项 目目 管管 理理 工工 程程 师师 开开 发发 工工 程程 师师 工工 程程 设设 计计 专专 责责 风险控制的责任风险控制的责任 57 46 30 13 20 52 23 33 20 25 15 16 经营损失的责任经营损失的责任 55 52 25 9 15 53 18 29 21 22 13 12 指导监督责任指导监督责任40 33 25 4 6 34 19 20 3 15 7 5 内部协调责任内部协调责任29 28 23 10 8 28 16 17 9 12 9 8 外部协调责任外部协调责任24 21 18 14 11 22 12 14 16 13 10 11 工作结果责任工作结果责任55 46 33 13 12 44 27 27 12 19 14 14 组织人事责任组织人事责任 49 36 23 0 1 32 12 13 1 6 2 0 法律上的责任法律上的责任20 16 12 4 8 19 10 12 11 8 4 5 决策的层次决策的层次30 28 21 5 7 26 16 17 6 12 7 7 最低学历要求最低学历要求19 18 17 13 15 18 18 18 12 17 17 18 知识多样性知识多样性24 22 16 15 11 23 19 19 14 18 18 17 熟练期熟练期18 18 16 10 15 18 16 17 12 17 17 18 工作复杂性工作复杂性36 33 24 16 20 35 26 27 18 24 25 23 工作经验工作经验35 33 29 15 22 34 32 30 22 30 27 25 管理知识技能管理知识技能36 32 25 10 10 37 22 22 12 20 11 13 专业技术知识技专业技术知识技 能能 24 29 20 17 28 31 33 36 18 34 35 29 工作的灵活性工作的灵活性34 29 18 14 8 34 17 21 21 17 14 12 文字运用要求文字运用要求14 14 15 13 9 14 13 14 11 13 11 11 数学知识数学知识11 11 10 9 12 12 13 17 11 19 20 17 综合能力综合能力36 33 23 19 20 36 26 27 20 25 22

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