岗位职责_ipe国际职位评估工具概述

IPE国际职位评估工具目录IPE国际职位评估工具介绍3IPE-3职位评估工具构成因素4IPE-3总1225分5IPE-3的48个职位等级6IPE-3职位层次7IPE-3因素评估标准8一、影响impact81、纬度一：组织规模决定市场水平82、纬度二：影响性质103、纬度三：贡献选择表104、影响级别表115、影响分值表12二、沟通131、纬度一：确定沟通的方式：132、纬度二：架构133、沟通级别/分值表144、级别/分值表15三、创新151、纬度一：创新能力152、纬度二：复杂性153、创新级别/分值表164、级别/分值表17四、知识171、纬度一：知识水平深度172、纬度二：团队173、纬度三：知识应用的宽度（地理环境）175、环境（供选择项）20IPE国际职位评估工具介绍IPE国际职位评估工具共有4个因素（附1个可选因素），共10个纬度，104级别，总分1225分。评估的结果分成48个级别。IPE-3国际职位评估工具是在IPE-2的7个因素16纬度基础上，融合100多位HR首席咨询顾问和众多企业HR专家大量科学提炼的结果：影响、沟通、创新、知识，+环境，如今成为市场上最为简便、适用的评估工具，不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型企业中各个分/子公司的职位比较。IPE职位评估的原则：评估的是职位/岗位，而不是职位所在的人本身。IPE职位评估的特点：IPE是一个集点打分制的职位分析方法，易于向员工和管理层结实解释和易于辨别职位之间差别的特点，可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合体系。IPE应用效果：1） 职位系统的规范化，避免职位的混淆2） 薪资水平的确定和调整的提供支持依据3） 建立员工双轨道的职位发展体系4） 可用于公司业务优化和丰富化5） 可用于绩效管理、培训需求分析、组织结构分析、招聘IPE-3职位评估工具构成因素1、 Impact影响，3个纬度，分值：5-705Impact影响Contribution贡献 Organization组织 2、 Communication沟通，2个纬度，分值：10-115Commucation沟通Frame架构 3、 Innovation创新，2个纬度，分值：10-130Innovation创新Complexity复杂性4、 Knowledge知识，3个纬度，分值：10-260Knowledge知识Teams团队Breadth宽度5、 （供选项）Optional-Risk环境，2个纬度，分值：0-30Risk风险Environment环境IPE-3总1225分EnvironmewntImpact705510Communication11510130InnovationKnowledge26030010IPE-3的48个职位等级Total point rangePositon classTotal point rangePositon classTotal point rangePositon class26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-117581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587IPE-3职位层次LevelTotal point range5作业/辅助性Manu26-15140-4454一般性General Staff152-23045-4843初级/基层管理&专业/技术性Supervisor/Specialist231-35049-5242中层管理&高级专业/技术性Manager/Senior specialist351-53253-5971高级管理&首席专业/技术性&专家Senior Manager/Expert533-80760-70110最高管理性Top management808-122571-8717IPE-3因素评估标准一、影响impact职位在其职责范围内/操作中所具有的影响性质和范围。通过测量组织规模；和在组织内部的影响。1、纬度一：组织规模决定市场水平1） 经济规模乘数表（取决于组织类型）组织类型倍数（乘数）A、基于销售额或费用收入制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4B、基于成本/预算制造业20研究和开发20政府和服务20C、基于资产零售/商业银行1地产/物业1努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。2） 规模表（模拟+人员）（US$000，000）组织类型Degree level销售/制造（高附加值的）销售额销售/特殊服务/组装（中）销售额销售或贸易（低附加值的）销售额资产管理公司（总资产）保险公司保费收入组织员工总数1 1845723584510218364589721433587174589102533672891791432877171433891792550472143178358287573143328661783585010051432873587155731147286657333587151002006287573715143011472293573311465715143020040075731147143028602293458611465229301430286040080081147200628605006458680262293040128286050068001400920063511500687608026140454012870224500687601400250010351161458760153301404524578702241228928760153302500400011614510753155302682824578430121228922150611553026828400070001210753188182682846950430127527221506137635826828469507000120001318818282274695070424752721129073763585645364695070424120001800014282274234070424105636112907169361564536846805704241056361800027000154234063510105636158455169361254041846805127020710563615845527000400001663510952661584552376822540413810621270207190531015845523768240000600001795266142898237682356523381062571593190531028579652376823565236000010000018142898214347356523534784571593857390285796542869483565235347841000001500001921434732152153478480217785739012860844286948643042253478480217715000022500020321521802177128608464304228021772250003） 组织大小等级：A、 计算公式：组织模拟规模=组织类型（见经济规模乘数表）倍数X组织实际销售额（资产/保费收入）（以近期3年为准，不足3年的以最后1年的为准），与规模表的相应数字对应得出相应的等级，简称组织经济等级。B、 计算公式：员工总人数（正式员工人数）选择相应的等级，简称组织人员等级。C、 计算公式：组织大小等级=（组织经济等级+组织人员等级）/2。如需取整，应向经济规模表中取得的比重倾斜。2、纬度二：影响性质1） 影响性质=影响范围+如何影响2） 影响性质分五个层次：交付性、操作性、战术性、战略性、远见性3） 影响范围分五个层次：本身工作领域、工作领域范围、事业部门/职能部门、组织、集团4） 如何影响：（根据特定的标准和说明交付）、（在操作目标和服务标准范围工作）、（根据组织战略明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作计划，或有修改权）、（根据组织远景，建立和实施着眼于长远的经营战略）、（领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值）5） 影响性质表AWhatBHow12345本身工作领域工作领域范围事业部门/职能部门组织集团1根据特定的标准和说明交付交付性2在操作目标和服务标准范围工作操作性3根据组织战略明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作计划战术性4根据组织远景，建立和实施着眼于长远的经营战略战略性5领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值远见性3、纬度三：贡献选择表贡献程度12345有限部分直接重要首要难于辨别对完成具体结果的贡献容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响指引行动路线，导致结果的取得在第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着决定性的权威作用10%10-15%15-20%20-30%30%4、影响级别表贡献程度影响性质1.0limited2.0some3.0direct4.0significant5.0major有限部分直接重要首要1.0 Delivery交付性在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响完成自己的工作，并对操作目标和工作范围有重要影响在工作范围，对于更宽的操作目标有主要影响123452.0 Operational操作性为达成目标、产出结果而工作，并以短期、操作为主设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响设定目标和产出结果，并对更宽的操作范围内有首要的影响456783.0 Tactical战术性为达成目标、产出结果而工作，并以长期、战术为主实施经营策略，对于事业部职能部门结果有部分影响实施经营策略，对于事业部职能部门结果有直接影响建立和实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响78910114.0 Strategic战略性设计和建议经营战略，对组织/集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营战略，对组织/集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营战略，对组织/集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，对于事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，对于集团事业部或组织产生首要影响10111213145.0 Visionary远见性领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（如定价、HR、财务政策等）等接受其他单位和总部的完全支持/指标领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，做出自己的决策。而这些决策可能对组织的长期战略产生影响。领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创建、远见和价值观影响分值表组织等级organization影响等级impact1234567891011121314151617181920交付性delivery1555555555555555555552151515151515151515151515151515151515151532525252525252525252525252525252525252530操作性operational437414549535761656973778185899397101105116120544505662687480869298104110116122128134140151157163656637077849198105112119126133140147154161178185192199战术性tactical76371798795103111119127135143151159167175193201209217225880899810711612513414315216117017918819722123023924825726698797107117127137147157167177187197207232242252262272282292战略性strategic101041161281401521641761882002122242362682802923043163283403521111112512915316718119520922323725128529931332734135536938339712128144160176192208224240256272313329345361377393409425441457远见性visionary1313515317118920722524326127932234035837639441243044846648450214147167187207227247267287337357377397417437457477497517537557151551771992212432652873393612834054274494714935155375595816031616819221624026428831237139541944346749151553956358761163565917176202228254280306332393419445471497523549575601627653679705二、沟通由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式通过测量：沟通方式；架构1、纬度一：确定沟通的方式：1） 沟通方式=方式+要求的结果2） 沟通方式层次：传达、交互与交流、影响、谈判、战略性谈判3） 方式层次：（通过陈述、建议、手势或神态来沟通）、（通过灵活和折衷的办法达成一致）、（未曾直接控制运作而引起变化）、（通过讨论和妥协控制沟通，达成协议）、（在一个综合的或者具有长期意味的架构内，控制非常重要的沟通）4） 要求结果的层次：理解信息、理解事实/惯例/政策、接受观念/惯例/方法、通过协商/讨论接受完整的提议、接受战略性协议。5） 确定沟通方式表B结果tA方式12345理解信息理解事实/惯例/政策未曾直接控制运作而引起变化通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的或者具有长期意味的架构内，控制非常重要的沟通1通过陈述、建议、手势或神态来沟通传达2通过灵活和折衷的办法达成一致交互和交流3未曾直接控制运作而引起变化影响4通过讨论和妥协控制沟通，达成协议谈判5在一个综合的或者具有长期意味的架构内，控制非常重要的沟通战略性的谈判2、纬度二：架构架构层次：（内部共享的利益）、（外部共享的利益）、（内部分歧的利益）、（外部分歧的利益）架构层次1234内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益在集团/公司内，对问题的解决有共同愿望在集团公司外，对问题的解决有共同愿望在集团公司内，目标上的冲突阻扰解决方案的达成在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成3、沟通级别/分值表架构沟通方式1.0 Internal shared2.0 External shared3.0Internal divergent4.0 External divergent内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1.0 convey传达在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团队获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突级别1234分值101520252.0 Adapt&exchange交互与交流在同一组织内，向他人解释事实、做法、政策等对外解释组织的事实、做法和政策在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、做法、政策等向外部团队解释事实、做法、政策等，他们可能怀疑论者或勉强接受者级别3456分值202530353.0 Influence影响在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服哪些持怀疑态度或不愿意接受新概念、惯例和方法说服那些持怀疑态度或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团队级别5789分值304050604.0 negotiate谈判在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受整个建议或计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团队，接受整个建议和计划级别8101112分值506580955.0 Negotitate strategically策略性的谈判在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议级别10111213分值6580951154、级别/分值表级别12345678910111213分值101520253035405060658095115三、创新明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品通过测量：创新能力；复杂性1、纬度一：创新能力1） 创新层次：跟从、核查、改进、提高、创造/概念、科学的/技术的突破2） 定义A、 跟从：没有变化B、 核查：明确定义的，将明确定义的重新组合，一点点改变C、 改进：原来的基础上改进，每天的改进D、 提高：原来的提高，显著提高E、 创造/概念：由抽象的想法理顺到新的方向，新技术方法的发展F、 科学的/技术的突破：前所未有的取得实质的飞跃，革命性进步2、纬度二：复杂性1） 明确的：不需要调查，问题和相关事宜已被清楚地界定2） 困难的：需要调查和分析，问题和相关事宜只是含糊地界定3） 复合的：需要在众多领域内分析广泛的问题，三方面中的任何两方面，即业务、财务、人员，需要一个更广泛基础上的解决方案4） 多维的：需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案，所有三方面业务、财务、人员，需要自始至终的解决方案3、创新级别/分值表复杂性层次1.0defined2.0difficult3.0complex4.0multi dimensional明确的困难的复合的多维的1.0 follow跟从依从程序，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，取得解决方案跟从一套工作活动或工作程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程序和面对年仪应付、难以管理或难以克服的事情和问题级别1235分值101520302.0 Check核查核查在现有系统或流程中的问题核查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的问题和事情，挖掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中，不明显的多方面的事情和问题级别3456分值202530403.0 modify改进根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新和修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情和改善工作方法级别5678分值304050604.0 improve提高根据个人的经验和反馈，改善和更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情、改善工或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面事情、改善工或更新方法和技术级别78910分值506075905.0 Crest/conceptualize创造在单一纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术或和流程跨工作范围或职能地创造/概念化新方法和技术或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法和技术或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题、创造/概念化新的方法和技术或程序级别891011分值6075901056.0 Scientific/technical breakthrough科学的/技术的突破在一特定的产品/服务范围内，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并多种概念整合起来，为产品确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂多方面的事情，将多种概念整合起来，为产品确定一个新方向或一个重大的进步级别9101112分值75901051304、级别/分值表级别123456789101112分值10152025304050607590105130四、知识工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平通过测量：知识水平、团队、宽度1、纬度一：知识水平深度有限的工作知识、基本工作知识、广博的工作知识、专业知识、专业水准、职能专家或组织通才、职能知识杰出/丰富的实践经验、丰富而且深入的实践经验级别专家specialist通才/管理generalist8具备集团内所有主要职能部门的精深知识宽广和深入的实际经验：在组织管理多个层面的应用方面，有丰富而深入的经验7集团内职能方面的专家具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识部门知识杰出/宽广的实际工作经验：在一个专业内被认同有至高无上的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同经验6组织内职能部门的专家具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识部门专家或组织通才：在特别的活动领域或做法上有精道的专长，或有组织的多个管理区域的经验5资深专业水准：宽广的技术知识，需要与一个职业领域所要求的技术性或职业道德水平的一致，具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识4专业知识：专门的技能或知识，代表着能掌握一向特别的课题，在某一工作范围内的专业技能或知识3宽广的工作知识：范围宽广的技术知识2基础工作知识：基础性的技术知识1有限的工作知识：技术知识局限于在狭窄的范围内2、纬度二：团队团队成员 team member、团队领导team leader、多团队经理teams manager123团队成员团队领导多团队经理没有行政上的监督、管理权限；个体贡献者，没有直接领导他人的责任1个团队的管理者；在技巧上指导他人（至少3人），领导、作时间表、分配和监督工作多个团队的管理者；指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色3、纬度三：知识应用的宽度（地理环境）123宽度：知识的应用本地区域全球在本地或有相似文化背景的邻国的地方洲际地区（欧洲、亚洲、北美、拉丁美洲、中东）全球所有地区团队知识1.0 team member2.0team leader3.0teams manager团队成员团队领导多团队经理1.0limited job knowledge有限工作知识依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准，确保产出通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队1232.0basic job knowledge基本工作知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队4563.0broad job knowledge宽广工作知识在一工作范围内应用足够的知识、或几个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用、或在几个相关工作范围内基本知识的应用、领导团队通过在一工作范围内应用足够的、或在几个相关工作范围应用基本知识、管理和带领多个团队7894.0expertise专业知识在一个工作范围内应用深入的知识、或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在一工作范围内足够知识的应用、或在几个相关工作范围内基本知识的应用、领导团队通过在一工作范围内拥有深入的知识、或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队1011125.0professional standard资深专业水平在一职能部门内的大部分或部分方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队通过在一职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队1314156.0functional specialist /org.generalist职能专家/组织通才在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个功能部门的实际经验来领导团队通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个功能部门的实际经验来管理和领导多个团队1617187.0functional preeminence/broad practical experience职能知识杰出/宽广的实际工作经验在组织的所有主要职能部门，应用宽广而实际经验，或在单一的职能部门内应用卓越的专长，以履行责任通过宽广的跨部门的实际经验，领导团队、或在单一的职能部门内应用超卓的专长领导团队通过应用宽广的跨组织所有部门的的实际经验和领导多个团队、或在单一的职能部门内以超卓的专长，管理和领导多个团队1920218.0broad and deep practical experience宽广和深入的实际经验应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行责任应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行责任，领导团队应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，履行责任，管理和领导多个团队222324知识宽度知识深度1.0domestic2.0multinational3.0worldwide本地区域全球1102030215253532030404152535520304063040507253545835455595565751050607011708090129010011013809010014105115125151351451551611512513517150160170181952052151913014015020170180190212202302402215016017023190200210242402502605、环境（供选择项）本因素属于选择附加项。考虑环境因素对职位价值的间接影响。通过测量：危险环境；工作环境1、 定义：纬度一危险环境评估日常工作情况下，身体可能会遭受的危险或不可避免的不适应感觉的程度和频率1） 考虑遵守安全规定的情况下所可能造成的身体伤害和严重事故2） 考虑遵守安全规定的前提下提出的附加要求纬度二工作环境在分析可预计的工作环境下的精神压力情况1） 考虑职位相关人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量2） 考虑繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型3） 考虑处理疑难或棘手社交场面的必要性2、 级别/分值表环境/程度或频率风险/程度0.0good1.0normal2.0trial良好普通艰苦0.0low低05101.0normal普通510202.0high高102030一、 IPE-3总分转化为职位等级系列表Position classmangerhrmartcustomR&dproductonsalefinainfomantionint878685848382-4443424140二、 有效组织架构IPE职位层次 CMO职位层次 L/LL1/L1L1/L2L2/L1L4/L2L5/L3L1/L1三、 任职者与IPE职位匹配职位名称点数等级职位层次任职者能力评估与职位匹配与薪资匹配财务经理382542/中层张XX+/超职匹配+/向上销售代表253493/专业王XX=/完全匹配=/标准行政文秘208474/文员李XX-/减职匹配-/向下-四、 薪资政策制定和调整：依据职位价值，结合公司能力、人才发展策略（领先/跟随/低成本）、市场行情、企业价值观与文化导向、激励等因素制定出公司的薪资标准（薪资政策曲线）和调整：1、 企业能力、市场行情决定企业整个薪资水平2、 职位价值与相关政策导向决定薪资整体政策3、 个人能力与职位进行匹配决定个人薪资标准水平4、 职位-薪资中拿出部分（20-50%）作绩效工资（浮动工资），依实际绩效情况进行奖惩5、 全年奖励政策与薪资匹配6、 调薪与五个因素的匹配与操作附件2：HGCM职位评估工具一、 HGCM职位评估工具构成要素1、 Know-how知识与能力，3个纬度，分值：29-1800Cognitive 知识 Managerial管理能力Human relations人际能力2、 Problem Solving/innovation解决问题与创新，2个纬度，分值：10%-87%Thinking environment思维环境Situational challenges环境难度 3、 Impact/accountability影响/责任，3个纬度，分值：5-1840Freedom to act 行动自由度Magnitude责任大小 Impact影响作用 4、 Work conditions工作环境，4个纬度，分值：1-72Conditions 条件Physical 客观环境Sensorys 感觉Mental 精神二、 HGCM总分1、 计算公式：HGCM总分= Know-how知识与能力+ Know-how知识与能力 Problem Solving/innovation解决问题与创新+ Impact/accountability影响/责任+ Work conditions工作环境1） 当Impact/accountability影响/责任Know-how知识与能力 Problem Solving/innovation解决问题与创新），则x(1-4)-UP2） 当Impact/accountability影响/责任Know-how知识与能力 Problem Solving/innovation解决问题与创新），则x(1-4)-DOWN3） 当Impact/accountability影响/责任=Know-how知识与能力 Problem Solving/innovation解决问题与创新），则02、 计算公式：HGCM总分= （Know-how知识与能力+ Know-how知识与能力 Problem Solving/innovation解决问题与创新）+ Impact/accountability影响/责任+ Work conditions工作环境1） +=100%2） 当Impact/accountability影响/责任Know-how知识与能力+ Know-how知识与能力 Problem Solving/innovation解决问题与创新，则，即50%，50%（上山型）3） 当Impact/accountability影响/责任Know-how知识与能力+ Know-how知识与能力 Problem Solving/innovation解决问题与创新，则，即50%，50%（下山型）4） 当Impact/accountability影响/责任=Know-how知识与能力+ Know-how知识与能力 Problem Solving/innovation解决问题与创新，则=，即=50%（平路型）三、 HGCM的职位等级（公式一）Total point rangePositon classTotal point rangePo