员工管理_公司员工到底要什么

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程2000年4月24日 第四期 引言-他们到底要什么？高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏实，老板更不踏实！企业为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员队工作全身心的投入，有时候不经意的沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。员工的真正需求是什么？谁能明明白白他的心？ 需求理论案例一：A管理某公司，他是一名经理人员。管理各业务主管和业务员。富有经验的业务主管们相当稳定，而业务员们的流动率高，他在这方面遇到了麻烦。他回顾了前几次与他们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。”问题：业务员与业务主管各有不同的需求，A为了满足这些个人需求，应该怎么做？也许马斯洛能给我们些帮助。马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为5个层次（如图），这个理论的基础是：1、人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2、人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。自我实现自尊需要社会需要保障需要生存需要自我实现：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义；自尊需要：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员；保障需要：需要感到安全和保险；生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题！一个人所采取的每一项行动，不管他表现的如何漫不经心或者冲动，都是试图表现一种需要。大多数情况下，一个人的行动并不是为了表面的目的，而是为了满足其所重视的一种需求。按照马斯洛需求层次理论，一个人的工作表现反映了他的个人需要。经理人员要是明白员工待人处世的态度和价值观等个人品格，并创造条件鼓励员工发挥自己的潜力，就能够管理好各种类型的员工。现在我们回过头来看看案例一：大多数的业务主管对现有的工作条件是满意的，要调动他们的积极性，只需改进一下条件，比如提高他们的地位，就能唤起他们的热情，满足他们的个人需求。他们所需要的，是公司进一步认同他们的工作价值，针对他们的技能，委派更有挑战性的任务。而对业务员们来说，这位管理人员应该再检查一下他们的工资等级。显而易见，根据这家公司现行的工资制度，他们连生存需要都难以维持。一旦收入有所提高，他们的个人需要就能满足。那时，A也许又该想办法提高一下业务员的身份，来召唤热情，进一步满足他们的需求。是不是要永远满足员工呢？如何正确对待他们，合作还是反抗？道格拉斯麦格雷戈的X和Y理论表述了两种截然对立的观点，它们反映了人的本性在工作中的表现：X理论-人们讨厌工作，为了使他们工作有成效，就必须施加某种压力和控制。这种理论倡导一种充满了被处分威胁的严格管理的环境。X理论的一个潜在信条，是认为金钱报酬是唯一能刺激职员的东西；Y理论-认为如果工作有意思，人们又有机会亲身参与规划，他们喜欢工作，并乐此不疲。这一理论强调在决策方面以及让人们决定自己的工作条件方面提供参与机会的重要性。另一专家赫兹伯格提出了双因素激励理论，他认为：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的（激励因素）；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的（保健因素）。赫兹伯格认为要调动人的积极性，要注重双重因素的有机组合：不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。案例二：A带领着一帮劳工，一直从事高速公路的建筑工作。工资相当可观，可是所干的活又紧张又繁重，而且老一套。尽管报酬不错，旷工现象还是很多。上班时，工人们未经许可就休息，老员工总爱想办法磨洋工，A对此也习以为常了，骂骂咧咧的催他们把一天的活干完。A的一帮人马是公司里工作成效最差的，工地主管们宣称：“请随便派哪队人来都可以，就是不要A的那帮人。”A的上司问及此事，他回答说：“你说我能拿这批无赖们怎么办？”问题：A要提高他那班人马的生产率，他就该怎么做？分析：显而易见，A使用了X理论那一套对他的员工们，而且毫无成效，因为工资是客观的，不少有问题的员工又有可以长期在职的保障。赫兹伯格也许会引导A去注意强化职务的可能性，以便引导那帮员工们对较高层次的需求，举例来说，A可以采取下列的进程：（1）公开表扬那些坚守工作岗位而不消极怠工的工人，不去理会那些有问题的工人；（2）每天让那些干活比较好的工人自己选择在工地上干什么样的活；（3）邀请所有的工人不管他们有问题还是能合作的在开工之前，一起讨论每天的工作，看看怎样干最好；（4）确定工作目标，每天比以往稍微提高一下工作进度，作为一种挑战。 吝啬？利益共享！我们老是听到这样的抱怨：好不容易培养的员工走了！流失严重！严重！而且，我们还听到：我其实待他不薄呀！我们离开刚才的问题，回顾一下历史。今天的管理者或许还能记得20世纪地球上的团队还只有宗教团队和军队，而且可以发现，把不同的人统一在一个团体内的力量传统上有2种：铁腕统治和利益共享。这2种力量也为知识经济中的新兴团体-公司和企业所继承。很多公司的管理者发现，铁腕统治固然有它的好处，但在经营一个发展迅速、方向灵活、富有创造力的公司时，就会出现严重的问题，例如上面的人才流失。不错，为老板创造价值是一个目标，但这个目标绝对不可以促使一个人每天早早起床为公司卖命。这正是我为什么在这里讨论21世纪的企业管理时越来越多的谈论到利益。几个世纪的人类经验和您管理公司的经验可以告诉我们，享有共同利益的许多人在一起可以汇聚出巨大的力量。不仅如此，在这个知识的世纪里，我们还面临着这样的状况：人们可以在任何自