员工管理_某公司员工流失原因分析及管理对策建议

基于ESS的员工流失原因分析及管理对策建议目 录概 述1一、引言：人才荒的战略隐喻21.1 人才荒现象的宏观扫描21.2 人才荒现象的原因解析21.3 人才荒现象的战略隐喻3二、F集团员工流失现象扫描52.1 A公司人才流失现状52.2 B公司人才流失现状52.3 C公司人才流失现状5三、离职原因与企业吸引力调查结果73.1 A公司员工离职原因与企业吸引力73.2 B公司吸引力与员工重新择业的关键影响因素73.3 C公司（基层）员工离职原因7四、基于后勤服务、基础保障的对策建议84.1 后勤服务84.2 薪酬福利的基础保障9五、基于人力资源管理和组织管理的对策建议125.1 从人力资源管理角度分析人才流失的原因与对策125.2 从心理契约角度分析员工流失的对策155.3 从离职成本控制角度分析员工流失对策16六、基于企业经营战略与文化的对策建议226.1 经营战略与理念226.2 领导风格与沟通236.3 企业文化与风格236.4 人力资源管理定位24七、框架性总结287.1 基础理论287.2 综合性框架297.3 综合性分析与建议30八、结语：天将降大任于制度型企业家32概 述ESS即Employee Satisfaction Survey，员工满意度调查，本报告在F集团电子大陆三个制造基地员工满意度调研基础上而做，旨在从系统管理的角度分析员工满意度各维度对员工流失的影响，并以有关维度为基础探讨降低人员流失率，提升员工稳定性、责任心、积极性的对策。报告“一、引言：人才荒的战略隐喻”，从全国（沿海发达地区）角度对民工荒、人才荒进行宏观的、总体的描述，并在分析其经济的、社会的动因基础上，指出了其几个重要方面的战略影响和企业必须的对策。 “二、F集团员工流失现象扫描”则根据对三个公司的问卷调查，主要从各公司高层领导者、中层管理者角度，综述了F集团电子员工的大量流失及其严重影响。 “三、离职原因或企业吸引力调查结果”主要对问卷调查和开放性问题中员工对离职原因、留在F集团电子工作的原因（企业吸引力）等问题的调查结果做了简要的汇总归纳。 “四、基于后勤服务、基础保障的对策建议”、“五、基于人力资源管理和组织管理的对策建议”、“六、基于企业经营战略与文化的对策建议”三章从三个不同角度对员工流失的原因做了进一步细分，并提出了相应的管理对策与建议。此外，这三章还提供了不少其他企业留人的成功经验和小案例，以促进读者的理解，提高策略的针对性和操作性。报告对这些内容在字体等方面做了特别处理以区别之。 “七、框架性总结”在前述内容基础上，参考员工满意度影响因素和员工离职影响因素的理论研究结果，建立了适合于本报告的“员工流失综合性分析框架”，并在模型基础上提出了综合性的管理建议。 “结语：天将降大任于制度型企业家”部分，与“一、引言：人才荒的战略隐喻”相呼应，从企业发展战略、社会经济发展、社会进步的角度分析制度型企业家可能的责任与贡献。考虑到员工流失现象的复杂性可以从企业外部、内部任何一个角度找到可能的原因，同时也为了充分发挥员工满意度调查数据结果的作用与价值，与本报告相呼应，另外还将有两个报告对相应的问题做出有侧重的分析基于ESS实践的产业竞争战略与竞争优势理论应用、通过ESS改变ERM，实现企业与员工WIN-WIN，前者侧重企业业务战略与组织战略的分析，后者侧重从员工关系管理的角度探讨企业与员工的双赢之道，即企业的留人之道、用人之道。一、引言：人才荒的战略隐喻1.1 人才荒现象的宏观扫描1、民工荒尽管中国人数很多，农民剩余劳动力也很多，但是，能够满足城市用工需要的主要是年青力壮的劳力，而青壮并有一定知识和技能的劳工并不是无限供给的。劳动保障部课题组日前发布的关于民工短缺的调查报告中说，民工短缺客观存在，普通劳动力特别是年轻女工相对短缺，工资待遇低、工作环境差、劳动强度大的企业缺工尤为严重。广东省2004年第二季度劳动力市场监测数据表明，在企业发出的用工需求信息当中，有78明确要求招收18-25岁的年轻女工。与此同时，由于计划生育政策的实行，进入这个年龄段的劳动力数量越来越少。而且，这部分人对生活质量的要求越来越高，家庭对他们在经济上的依靠也较小。广东省社科院宏观经济所副所长成建三认为，现在紧缺的是两类人：一是装配线上的工人，一般要求是年轻的女工。二是技工，比如车工、电镀工、钳工和焊工等。总体上，劳动力市场呈“橄榄型”缺工特点：即两头需求大，中间基本饱和。一方面，有一定经验的高级技术工人缺乏，很多企业开出了较高的工酬，也找不到合适的人。另一方面，大量需要手工操作、需要繁重的体力劳动的岗位需求量更大。深圳当代中国研究中心执行董事刘开明博士认为，珠三角劳工缺口200万，是一个相对保守的数字。据他了解，像C公司长安、虎门这样的工业镇，劳工缺口在一二十万以上的，相当普遍。很多企业以前工人的年流失率大概是2530，现在工人进厂第一个月的流失率是40，有的超过50。国有资产监督管理委员会研究中心宏观战略部部长赵晓根据一些新闻报道得出结论：劳工不足在一定程度上已经由部分地区轻微的程度演变成为全国性现象，席卷发达和不发达地区、劳工输入与输出地区。2、技工荒、经理荒广东省副省长谢强华明确表示，广东省缺乏高级技师这样的人才。据了解，2005年，全省高技能人才缺口超过150万。 “民工荒”在很大程度上是技能型工人的缺失，于是出现了“珠三角地区6000元月薪难觅高级技工”的情况。“民工荒”的惊呼之下，同样缺乏的是“高级管理人员和高级技工”等高素质工人。“有人没事干”和“有事没人干”，正是目前劳动力市场的真实写照。1.2 人才荒现象的原因解析1、民工的工资待遇中国民工的工资待遇与国际标准相比，不仅是“很低”，甚至可以称得上“狠低”是欧美等发达国家的1/301/50，是中国台湾的1/30左右。这被称为中国参与国际大分工的“比较优势”。但是，出乎经济学家意料的是，本以为“至少50年不会退潮”的中国民工潮，截至2004年为止仅仅25年，就开始出现了“民工荒”这样明显的“退潮”征兆。2、劳动力供给数量的曲线变化除了工资待遇方面的劳资矛盾外，劳动力供给数量的曲线变化也是造成“民工荒”的重要原因。中国社会科学院2005年的一份报告显示，中国劳动力已经开始从“无限供给”转向“有限剩余”。2004年，中国劳动力供给增长率首次出现下降，预计到2011年，劳动力供给量不再增加，2021年劳动力总量开始减少。3、代际差异老一辈民工唯一关心的是“争取生存权”，而新一代民工关心的则是“争取话语权”，包括：与城市工人相同的同工同酬权、法定的劳动保障权、岗位培训教育权、职业生涯发展权、平等的国民待遇权、不受歧视的社会地位权，等等。他们进城的目的也由生存的起码要求，“升级”为渴望自身价值的实现。他们的“求职价值取向”更倾向于工作环境好的企业，而不再是为了解决温饱问题而再苦再累的工作也去做。1.3 人才荒现象的战略隐喻1、民工荒，企业资本原始积累行将终结的信号上世纪五六十年代起，劳动密集型产业由美国等发达国家向亚洲转移，先是日本修成正果，再是成全了“四小龙”。80年代起劳动密集型产业由上述国家和地区向中国大陆转移，当时为吸引外资、吸引订单，对“三来一补”等加工贸易实行优惠政策，现在已无必要，倒是应采取一些政策措施保护劳动者权益。我国地域辽阔，地区发展不平衡，劳动密集型产业可向中西部转移至劳力输出地，降低劳力供给成本，扩张资本回报空间。东南沿海是经济发达地区，不可能长期过度依赖劳动密集型产业。原始积累终结是个渐变到突变、量变到质变的过程。随着社会经济迅速发展，农民工务工选择机会增多了，改革开放中成长的新一代农民工，和父辈有不同的经济和精神需求，对自己的劳动价值也有不同的判断。就资方来说，企图以不变应万变，继续坚持原始积累方式掠夺劳动力资源，于是农民工就以脚投票方式对资本说不，所以说民工荒是资本原始积累即将终结的信号。 人民日报发表经济评论文章明确指出，眼下出现的民工荒虽然对部分企业来说是一个困难，但换一个角度看，民工荒也包含了一定的积极意义，并且该文章对造成民工荒的企业自身问题提出质疑（如工资待遇低、招供待遇苛刻等），要求各地方企业要转换思维，善待农民工，抛弃专靠廉价劳动力攫取利润的片面思维。2、民工荒，社会结构变迁的转折点2004年民工荒首次出现在广东。由于广东对民工的待遇太差，更由于国家对农村的扶持，流入广东的民工减少，导致广东一些工厂因为招不到民工而无法开工。这在经济上绝对是一个重大事件。一方面是以人为本的政策促成了这一局面出现。另一方面，国家正以一种战略的眼光引导这一进程走向通往新型社会的正确道路。没有人把2004年当作中国经济史上的一个特别的年份，甚至是世界经济史上的一个重要年份，但我们认为未来的历史学家会记住这一年，因为那不仅仅是民工荒，而是中国经济史上的一个极其重要的转折点，它标志着中国工业化的社会变迁已经走过了一半的路程。从此，人口的迁移和社会的变迁将逐渐从无序的自然流动向有序过渡。3、政府在行动民工荒不是市场调节的结果，而是在市场调节失灵、政府管理缺位和政策错误导向下产生的，所以就必须仍然要发挥政府的积极主导作用，对民工荒问题进行积极应对，要认识到，市场很少会自发地解决公正问题，国家要积极应对。所谓的国家要积极应对，一方面要加强劳动就业市场的管理，保障农民工的合法权益，彻底消除城市本位主义思想，打破城乡二元发展体制，取消和杜绝各项对农民工的歧视性政策和管理行为，另外要增强国家对营业税和高收入阶层个人所得税的汲取能力，从而增强国家的二次分配能力，做好对农民工的各项社会保障工作。4、企业要行动中国社会科学院的调查报告表明，从1978年到1998年，在中国持续20年的经济高速增长中，资本的贡献率为28%，技术进步和效率提升的贡献率为3%，其余全部是劳动力的贡献。“资本和技术的贡献率低，使得劳动力的合理开发和有效培训在今后越来越重要，同时促使国家通过产业结构调整、升级来转变经济增长方式”，福建省社会科学院亚太经济研究所所长马元柱说。马元柱认为，出现招工难的企业必须正视劳务工紧缺背后的经济信号现在已经到了进行产业升级的“节骨眼”。这些企业必须放弃过去的“人海战术”，反思如何通过关爱劳工来提升生产效率，并加快生产技术的升级换代。为了避免落入“比较优势”陷阱，我国的出口企业必须提升自身的技术水平，提高产品的附加值，创立自己的品牌并加大品牌宣传的力度，改变以往单一的以低价格参与竞争的状况，通过生产、技术、管理水平的提升来塑造竞争力，把比较优势转化为竞争优势。只有提高工人的劳动生产率，工人的工资才有望上涨，工人的工作积极性才能提高，民工才愿意重新回到生产第一线。5、技工荒、经理（管理人才）荒技工荒、经理（管理人才）荒意味着：一方面政府需要加强技工学校的支持力度（弱化本科扩招），改革高校企业管理（比如MBA）教育体制和方法；另一方面，更重要的是企业本身要强化内部的培训（大家都想等待现成的“空降兵”是不现实的），同时增加核心人才的稳定性，减少流失率。在下一章，我们具体分析F集团大陆几家公司的员工流失情况及其影响。可以发现，其表现与前述全国性、宏观性综合分析有很大的相似性。二、F集团员工流失现象扫描2.1 A公司人才流失现状员工流失问题的严重性在问卷中显示得很充分：高层员工最担心的是老员工的流失问题，并且包括几乎所有参与调查的高管（满意指数仅仅2.17%，抱怨指数最高，满意指数最低）。中层问卷中近半数中层认为“我所在部门员工的流失，给我顺利完成工作目标带来了很大的困难”；中层员工对F集团（A公司）目前最需要解决问题的看法，员工流失（提及33次）的提及率属于最高项目之一。表2.1 A公司中高层员工对人才流失的看法层级序号项目内容满意指数（%）抱怨指数（%）高层42老员工的流失问题，让人忧心2.1760.87中层33我所在部门员工的流失，给我顺利完成工作目标带来了很大的困难11.4945.95访谈中还了解到，公司人员流动率在10%以上，有的部门甚至达到30-40%的惊人程度，而且常常“一批人全部走光”；在每月10号发了工资后，“马上就会走掉一部分员工”，这种一次性离开的比例“差不多10%”。2.2 B公司人才流失现状高级技术人才缺乏与流失:中高层员工认为，高级技术人才缺乏，影响了公司的进一步发展壮大（满意指数仅为7.35%，抱怨指数达到44.85%，是48个题目中满意度最低的）；开放题中,中高层员工认为目前最需要解决的问题是“人才的留择用”，其中以“留”为主。员工认为目前公司人才流失严重，公司缺乏人力资源，尤其缺少高级技术人才，而主要问题在于目前的薪酬体系、福利水平和绩效考核机制不合理。表2.2 B公司中高层员工对人才流失的看法层级序号内 容满意指数抱怨指数中高层45高技术人才缺乏，影响了公司的进一步发展壮大7.25%45.65%临时工转正：此问题从预调访谈到深度回访，都不断有员工反映。主要问题：不给临时工转正或转正时间太长；次要问题：临时工在试用期内不受领导重视，与正式工相比，存在某种程度上的歧视。由于与正式工间的待遇相差较大，明显不公平，因此临时工最关注的就是转正问题，并可能在漫长的等待过程中失去耐心并离职。另外一个问题是某些临时工转正后没有技加，基层员工对该问题的抱怨也非常高。2.3 C公司人才流失现状从各阶层开放性问题的答案中我们可以看出，企业目前面临的最大问题是员工的大量流失。员工的大量流失不但为企业浪费了大量的培训费用，也使企业因为缺乏合格的熟练工而难以保证产品质量和高工作效率。而且没有一支稳定且具有向心力的生产队伍，企业也无法保证发展和改革的顺利进行。因此解决直接员工的流失问题成为企业目前的首要任务。表2.3 C公司员工对人才流失的看法（开放题）提及次数高层中层基层提及次数多人才择用留制度提及次数中留才工作不力，员工流失现象很严重员工流失严重问卷调查也显示，高层所抱怨的首要问题是公司缺乏一套科学的人才管理制度，在人才的择用留方面没有做好工作，使得公司员工流失严重、人心涣散、员工士气低落。这是企业目前急需解决的问题。表2.4 C公司高层员工对人才问题的看法（封闭题）高层最不满意问题封闭题相关内容满意指数抱怨指数士气低落、积极主动性差28为员工的责任心忧虑9.68%45.16%21工作主动性差9.68%35.48%22员工对企业、客户常本着负责态度25.81%19.35%是什么原因导致F集团大陆的各个子公司员工流失率严重，并直接影响到公司的生产经营，我们在下章先分析各子公司员工满意度调查中所获得的员工流失原因或企业对人才吸引力的表现，然后以之为参考，多方面分析企业员工流失的原因，并提出对策性意见与建议。需要说明的是，由于C公司满意度调查没有设计相应的多项选择题或开放题，没有相应的数据资料，因此下一章主要分析A公司和B公司。三、离职原因与企业吸引力调查结果以下分析根据前期对各个公司的员工满意度调查中的多项选择题、开放题数据，这里只列举了其中最重要、最突出的表现因素。3.1 A公司员工离职原因与企业吸引力1、多项选择题中各级员工对离职原因的选择薪酬福利的外部竞争力，内部公正、公平性是影响各级员工离职与否的第一位的关键因素；其次高层关注家庭责任的兼顾，中层关注后勤，基层关注工作量与后勤，而且以上因素的影响远远超过其它因素。此外影响中层离职很重要的因素还有3个工作压力大、交通不方便，业余生活单调乏味、不适应上司的管理方式，得不到应有的尊重和重视。影响高层的也有3个福利不完善；人际关系复杂，拉关系、小团队现象普遍；发展空间小。而影响基层的还有1个请假制度不合理，都无法忽视或回避。2、开放题中吸引员工留在F集团（A公司）工作的主要原因吸引高层留在F集团（A公司）工作的主要原因包括：公司有行业竞争优势；公司规模大，业绩好；看好公司发展前景；有利于个人发展（陆干）；（台干）薪酬福利较好。吸引基层留在F集团（A公司）工作的主要原因：环境优美+工作环境好；学习锻炼，积累经验；工作氛围好/同事关系好；生活所迫，还没有找到其他工作等等。3.2 B公司吸引力与员工重新择业的关键影响因素1、多项选择题吸引员工留在B公司F集团工作的原因在提及率接近或超过20%的选项中，离家近、工作稳定是吸引各级员工的共同原因；此外中高层认为吸引员工留在B公司F集团工作的重要原因还有公司总体实力强，内部人际关系氛围好；基层则对按时发工资提及率最高。2、多项选择题中基层员工重新择业时考虑的关键因素表 B公司基层员工重新择业时考虑的关键因素原因具体表现及提及率一类原因（重要）1 收入水平（60.62%）；2 福利待遇（30.89%）；3 公司发展前途（19.50%）；4 职业稳定性（19.31%）二类原因（一般）1 晋升发展机会（15.25%）；2 发挥才能的机会（12.36%）；3 教育培训机会（7.92%）；4 公司内部人际关系（5.98%）；5 工作压力（5.02%）三类原因（次要）1 民主气氛（4.25%）；2 工作挑战性（4.05%）；3 公司名望（0.58%）3.3 C公司（基层）员工离职原因通过对定性调查结果进行分析，我们认识到，造成员工尤其是基层员工离职的主要原因为：福利待遇差、生活水平差、各种不公平待遇、不公平不合理制度、基层管理人员方式粗暴、工作量大且工作时间长。其中员工对食宿和福利待遇的抱怨度显然最高。接下来的3章我们将从三个大的方面来详细分析影响员工流失的具有普遍性的因素后勤服务、薪酬福利的基础保障；人力资源管理和企业管理；经营战略与企业文化。四、基于后勤服务、基础保障的对策建议马斯洛的需要层次理论包括：生理需要、安全需要；社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要；成就需要。与一般的理解稍有不同的是，这里五层次需要变成了七层次需要，这是马斯洛本人后期的总结与修正，在“尊重”需要之上增加了“求知、求美”的需要，更符合个体的现实情况。赫茨伯格的“激励-保健”理论把个体需要简化为两大类保健因素（工资发放、劳动保护、企业政策、行政管理等）和激励因素（工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等），大致与马斯洛七层次需要的1-2、3-7对应，其价值不容低估，但也不能过度迷信。一方面，赫茨伯格实证调查的基础人群以白领员工为主，未必适合以“蓝领”工人为主体的制造业，另一方面，中国国情还有其特殊性。简言之，在基础性需求没有得到满足之前，所谓的“保健因素”也具有激励功能，甚至比“激励”因素有更大的激励功能。这也是我们特别强调“基础性保障”的重要原因。员工满意度调查结果也显示，薪酬福利问题、后勤服务问题是F集团三个公司员工流失最主要的原因，因此必须重点予以关注，并首先予以解决。4.1 后勤服务表4.1 各公司后勤服务问题与解决建议公司A公司B公司C公司问题食堂、住宿环境；内部医疗保障（医疗室）；工衣（质量、数量等）；福利社；交通；保安伙食、饮水、住宿、工作环境和工作场所安全性食宿、治安、保安态度和工作、邮局取钱问题、工作环境单项措施1、明细伙食津贴扣钱次数；适当增加伙食津贴；2、夏天增加电扇，冬天注意宿舍保暖；适当增加住宿补贴；3、对医务人员的素质进行考核，对药品的疗效、售价进行不定期考察，避免内部人控制和以权谋私；4、改变工衣质量，增加工衣数量；5、增加竞争来平抑福利社商品物价，减少假冒伪劣；6、充分利用公司的现有交通车或增加交通车；7、对保安队伍进行治理，或将这项业务外包出去，解决保安素质和态度问题，学会尊重人。1、增加一家食堂承包商，或加强对现有承包商的监管和考核，成立公司膳食委员会；2、对饮水机进行检查维修，增加饮水机数量；3、对太挤的宿舍进行人员分流，尽可能将作息时间较一致的员工安排到同一宿舍，对宿舍进行杀虫灭害，落实员工宿舍用水，做好洗手间卫生；4、改善车间温度过高和安全性差的问题，设置厂医和增加防护设备，对暂时不能解决的问题通过增加员工补贴来减少抱怨情绪。1、对某些规定做适度调整，如让员工错开时间分批就餐；立即改善伙食质量；2、重点治理保安人员对员工的态度问题和渎职问题；积极联系当地公安部门，配合其它措施打击公司周围的治安问题；3、添置员工生活和工作急需的某些设备，如安装ATM机、冬天添置脱水机；4、车间安装排气扇，保持空气流通，对噪音大的车间给员工配置静音耳塞或采取其它适宜措施；5、办公室增加栏格，以提高办公效率。综合措施1、必要的投入不可避免，特别是考虑到三个公司的不同发展阶段根据BCG分析矩阵，从集团角度来看各个公司的战略业务（SBU）性质，A公司总体上尚处于创业、打基础的阶段，而B公司正处于业务和效益上升期（属于明星类战略单位），C公司则需要巩固、维持现金牛。2、解决此类后勤服务问题，需要找准问题的症结，但总体而言思路不是难点，所谓的“服务”，行动和行动过程中的点滴细节才是关键，而执行过程中的态度是重点。没有行动或者态度不好，再好的思路也没用，甚至还可能适得其反。“细节决定成败”，“态度决定一切”，用在这里再恰当不过！3、尊重与真诚，包括高层管理者“亲自”到员工餐厅去与“民”同甘共苦，比投入10万、20万可能更加管用、有效、持久。4、如何落实对细节和态度的考评，可以考虑在食堂、医务室和其他后勤职工的考核指标中，设立一个“满意度”指标，评价员工对他们服务的满意度，并且与食堂、医务室职工的收入挂钩。5、实施系列培训支持改革的进行，如生活工作秩序、员工工作安全知识、员工日常生活安全知识、员工个人综合素质等方面。4.2 薪酬福利的基础保障表4.2 给公司薪酬福利的基础保障问题与总体建议公司A公司B公司C公司问题问卷调查显示：高层（陆干）、基层员工抱怨加薪机会少，中层抱怨加薪幅度低；中层、基层抱怨年终奖和绩效奖发放方式；各级员工都抱怨与本地区其它同行相比的收入水平，以及报酬与绩效的一致性；基层抱怨考评公正性。而且这些问题的抱怨度都偏高。定性调查显示：基层员工反映收入低，基层抱怨加薪次数少且不公平；中层和基层：都抱怨无夜班津贴；此外还抱怨年终奖绩效奖发放、收入不稳定、工资表明细不清楚等问题。1、收入水平偏低：底薪低、加班费计算不合理、无薪假多；2、涨工资机会少；3、薪酬管理制度的公开和公正性；4、年终奖、绩效奖的发放方式不合理；5、绩效考核：收入没有和工作表现及绩效挂钩，业绩考核人为因素大；6、加班漏报；7、薪酬标准体现工种间差异；8、评优、奖励标准的透明性差；9、工作奖励：缺少物质和精神上的工作奖励，罚多奖少，10、福利太少，公积金待遇的标准不透明。1、工资福利低、待遇与公司的发展速度不协调、同工不同酬现象、陆干比台干福利差、新员工过试用期不加工资、老员工薪水增加慢、普通作业员与技术员工资差别不大；2、补贴规定不合理：伙食费偏低、外宿人员无补贴、特殊工种无特殊补贴（如成型车间）、加班不报或少报、某些员工无夜班补贴、伙食费纳入薪酬范围内再被扣税；3、奖惩制度不合理。奖励部分的规定不够明确，但是惩罚规定非常明确详细，且违犯必究；4、不公平现象：同工不同酬、晋升条件和机会不同、间接人员有年终奖而直接人员没有、直接人员不能用通讯设备、外宿人员无补贴、一些规定只针对某些人员或部门等等。总体评价1、公司的绩效管理和薪酬管理既没有做到外部公平和内部公正，也没有体现自我公平；2、薪酬没有与企业绩效同步增长，薪酬计算方式不合理，福利津贴管理不规范；3、发放奖金的操作方式不规范。总体建议薪酬福利问题是各个公司调查中反映最多、也最激烈的问题，是员工流失的直接的、也是最重要的原因，而且与其它很多问题都密切相关（比公平问题、绩效管理、员工积极性等）。但是，头疼医头，脚疼医脚，通常只能缓解一时的症状，事后反而可能引起更大的问题，我们建议采取系统的解决方法1、建立系统的绩效考核制度，比如在绩效考评指标体系中建立“周边绩效”指标，考核员工配合相关部门的积极性与配合效果可以加强员工的协作性。2、建立完整的薪酬管理体系，并且绩效考评结果与薪酬挂钩，可以加强员工工作责任感。3、以上两方面的基础是岗位设置、工作分析、岗位评估。4、为了让决策更科学、更具有针对性和操作性，我们进一步建议：在以上工作之前先开展薪酬调查。一般来说，薪酬满意度比较低是正常的，但几个公司的现状显然已经低于正常值。另一方面，盲目调整薪资福利也是不可取的，因此，最好的方法是开展薪酬调查，然后根据调查结果科学决策。经验借鉴：1、非经济性的留人策略举例表4.3 非经济性的留人策略举例非经济性的留人策略举例1、一个赞许的微笑2、一句真挚的“谢谢你”3、安排几天休假的时间4、组织一个有趣的项目5、一项惊喜的安排/计划6、到外面吃顿饭7、一张卡片/一封信8、一罐可乐/一包方便面9、一个小奖品10、一个徽章/别针11、一本书籍/杂志12、一盒巧克力13、一张戏票/电影票14、当众表扬、背后表扬15、及时和积极的反馈16、邀请喝咖啡/共进午餐17、鼓励员工提出建议18、在公司出版物上给予表扬19、让员工做责任较重的工作20、共同拜访供应商或顾客21、延长休息时间22、鼓励从事个人研究项目23、建设内部创业机制24、鼓励在会议上发言、做培训25、让员工参加重要的会议26、补偿激励2、通过福利体系留人留心方法举例将福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖励，如企业培训、MBA教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、工会福利项目、自动售货机等非货币薪酬。此外，企业还可以通过更多的措施留住企业优秀人才，例如建立健全企业工会组织，开展女工保护和保健，提供医疗咨询服务，开展员工丰富多彩的文化体育娱乐活动，开展室外拓展运动，定期进行员工年度体检，举办年庆和集体婚礼，对员工工作和生活予以关心，如建立员工家庭背景情况表，签发员工生日贺卡，关心员工的生活，发生困难时及时慰问或赠送物品、组织募捐等。成功小案例：1、圣诺盟控股集团如何招人、留人圣诺盟控股集团有限公司的招聘启事与众不同。圣诺盟的招聘广告除介绍岗位与人数外，还用了很大篇幅介绍工厂的工人福利：“公司福利丰厚，娱乐设施齐全，每周的影视放映，每月的生日活动，节假日的大型文体娱乐活动，都丰富了员工的生活，娱乐设施有篮球场、羽毛球场、乒乓球室、台球室、阅览室”圣诺盟集团人力资源部经理说，他们厂不缺工人。在中消研调研组所调研的厂家中，说自己现在不缺工人的可谓屈指可数。“不缺工人的原因一方面现在是生产淡季，另一个原因是厂里的工人流失率很低。”C公司圣诺盟集团现有工人1800多人，该厂工人自动离职的情况非常少。“现在学校放暑假，工人们把孩子从老家接到厂里一起住，每天晚上操场上都有十几个孩子一起玩，过年也有很多工人不回家，而把家人接到工厂一起过年。这样的工人怎么会离职呢？”圣诺盟的工人为何能留下来？据介绍，该厂熟练衣车工人生产旺季能拿到扣除伙食费、住宿费后的1000多元纯收入，淡季能拿到700多元，普通装配线工人生产旺季纯工资收入有800多元，淡季有600多元。2、薪酬福利小改革，留人心一家不愿意透露名称的电子厂，从去年7、8月开始对用工条件做了改善。“提高了底薪”，人力资源主管陈小姐不愿告诉中消研调研组加薪的具体数字，但介绍了另外一些改变，“今年四月份开始，员工请假期间也有工资，工厂实行医疗费报销制度，过去员工生病基本不能报销，现在新员工可以报20，工作每满一年递增20，还新建了图书室、篮球场、台球室，员工不愿意住工厂宿舍的可以在外面租房，厂里正在考虑给予他们一定的住房补贴”。五、基于人力资源管理和组织管理的对策建议摩托罗拉公司认为，企业产品服务，企业管理人力资源管理。按照内部营销和服务利润链的有关原理，管理者的“顾客”是公司基层员工，管理者应该为基层员工、一线员工服务。管理就是服务，如何“服务”？帮助、关心、支持你的“顾客”。员工满意度调查结果显示：管理问题是B公司问题的焦点，因为管理性问题太多，导致员工对基础性保障充满抱怨，同时也无法支撑战略远景和企业文化价值观的落实。特别是人力资源管理基础非常薄弱。这几乎在人力资源管理的各个方面都有所体现，比如薪酬福利管理、考勤管理、岗位管理、劳动合同管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等。人力资源管理系统已经成为B公司发展的瓶颈，若不及时加以解决和改进，很可能成为公司进一步发展的绊脚石。A公司、C公司面临类似情况，只不过问题严重程度和侧重点不同。共性方面包括：缺乏科学合理的绩效考核机制、薪酬体制和奖惩制度；工作量和工作时间不合理，固定岗位设置影响工作量、工作压力和能力发挥；制度问题制度建设与意见征求、制度宣传与沟通、制度公正性、制度合理性、制度灵活性、制度针对性、制度执行、投诉解决机制的建立与有效运行。侧重点方面表现为：A公司基础管理制度；B公司规范管理制度；C公司创新与变革管理制度。下面我们重点从人力资源管理、心理契约、离职成本控制几个方面进行分析。5.1 从人力资源管理角度分析人才流失的原因与对策1、原因 （1）传统的人力资源管理理念人力资源管理部门工作仅仅停留在一些日常的人事事务或行政管理上，并没有将人力资源管理与企业战略真正挂钩，缺乏先进的人力资源管理理念，未充分发挥人力资源管理对企业发展的有效作用。 （2）选聘人才的无目的性缺乏正确的选聘理念；缺少详细的人力资源规划；选才上盲目地和大企业攀比等等，这些都使得企业要么招不到合适的人才，要么即使招到了满意的人才，也无法将其留住。 （3）人才培训与发展观念的误区比如走过场，缺乏针对性；以及晋升通道单一，或者晋升标准不透明、执行欠公正等。 （4）不公正、不完善的绩效考评机制不完善的人力资源管理制度导致企业的绩效考评工作仅仅流于形式。绩效考核缺乏一套合理的考核指标，这使得最终的考核结果没有说服力，致使员工的不公平感增加而蕴藏跳槽危机。 （5）缺乏竞争力的薪酬体制与激励机制 许多企业仍将员工的工作年限、工作经历等表面的东西作为确定薪金的主要依据，很少参考绩效考核的结果。整个的薪酬体制和激励机制过于简单、呆板，对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力，导致优秀人才大量流失。2、对策：提高人力资源实践活动的有效性人才流失的主体归根结底是人力资源管理的对象，当这一主体的行为背离企业所预期的行为时，企业首先必须审视的就是基于战略性人力资源规划基础上的人力资源管理的几个基本而重要的环节。而人才流失的防范工作也须从这些环节入手，把好各个关口。 （1）系统、扎实的工作分析选聘前，企业应做好人力资源规划工作，即在分析内外环境、结合企业发展战略的基础上，提出的员工需求计划。工作分析不仅仅是人力资源管理的基础工作，也是企业管理决策的基本依据，是实现人才与设备协调的基础环节，工作分析的结果也不仅仅是编制工作说明书，同时也是标准化管理、生产现场管理的基础文件。工作分析涉及分工岗位的具体职责、绩效标准、岗位价值、素质要求、环境条件等等诸多方面的内容，无疑，工作分析及其结果是实现企业人力资源结构合理化的关键。进行工作分析，将战略目标分解到各部门，并对部门的各岗位进行工作分析，根据分析结果调整组织结构和岗位编制、精简管理人员、改进工作流程。同时明确各部门和各岗位职责，建立充分授权机制，并加强部门之间的沟通与合作机制。在工作分析的过程中，公司应该注意对组织结构和流程的把握。通过从部门到岗位的层层梳理，从纵的方面把握战略目标分解的方向。而从横的方向，实际上就是业务流程的问题。每个职能每个业务开展都有大流程，大流程下边又有小流程，每个岗位又有自己的小小流程，通过对流程的梳理，实际已经带出岗位中的关键职责所在，非常清楚地看到岗位在结构及流程中所承担的作用。对流程的梳理工作可以明确各部门在分工协作中的职责，避免出现问题后的推诿扯皮现象。 （2）合理、有计划的人才选聘内部选拔。企业从内部选拔员工时，必须在企业内部制定一套系统的培养和选拔体系，当企业需要进行人事调整时，就可以有备无患。这种方式在一定程度降低企业的招聘成本，有效的激发员工的工作积极性，同时也可加大员工对企业的忠诚度，从而有效降低企业现有内部员工的流失率。外部招聘。企业从外部招聘新员工时，需做好以下几方面的工作：首先，企业要在高层重视人才的招聘工作，招聘小组要在高层领导的主导下选用有丰富工作经验的人组成。招聘小组必须彻底明了公司的用人需求，以便能更客观、更准确的为公司选聘到最合适的人才。其次，企业要向应聘人员客观真实的介绍企业情况，不要为吸引人才而只宣传甚至鼓吹企业好的一面，这样的结果不言而喻。最后，要树立“适才适用”的人才观。根据岗位需要进行准确的招聘，这样一方面可降低招聘成本，另一方面也可防止“大材小用”给企业带来的人才流失的危机。最重要的是，无论怎样选聘人才，企业都要考虑与员工签署比较严格的劳动合同。这不仅为员工的“出走”设置了一定程度的障碍，也为企业遭受人才流失的危机筑起了一道法律保护屏障。 （3）注重人才的培训首先，企业领导者要更新观念，不应仅仅将对员工的培训看成一种成本投入，而应站在战略的高度，看到培训后员工为企业创造的新的价值。真正做好培训需求分析。对工作分析中确定的职责要求和目前员工的实际技能水平之间的差距进行分析，确定适当的指导与培训内容。要同时从企业的组织战略、发展状况及人员情况三方面进行分析，以确定培训需求和明确培训目的；要使培训的结构与内容同员工的职业生涯发展、企业的整体发展紧密联系起来。合理选择培训方式和培训对象。企业在对员工特别是核心员工进行培训前，要充分估计他们的忠诚度，最好选用具有较高忠诚度的员工参加培训。另外，针对不同的培训对象，企业也应有不同的培训内容、方式及目标。建立一套完整的培训管理体系。制定详细合理的培训计划，根据目前企业面临的问题灵活地选择培训方式、设计课程、编写或选用教材、组建师资队伍、配置教学设备等，使培训达到预期效果。基层员工不但需要在专业知识、品质体系、现场管理等方面接受培训，还要在敬业、上进、自信、交际等个人综合素质方面接受培训，这样一方面更有利于工作的顺利开展，另一方面也满足了基层员工的成长与发展需求。对管理人员尤其是基层员工应开展管理能力与管理艺术方面的培训，使基层员工在工作过程中接受到的管理方式不再粗暴蛮横，使他们能够得到来自上司的更多关心、表扬和鼓励，与人性化的企业文化保持一致。控制培训过程，重视培训实施过程中的检查和效果评估工作，并根据检查和评估结果不断改进培训工作。在整个培训过程中，企业相关人员要及时与培训师及受训员工进行多向互动沟通，了解培训情况。做好培训后的工作。企业在培训结束后，对培训后的员工的工作绩效要重新评估，让员工觉得学有所用。在建立培训的激励机制的同时，也要有相应的约束机制做保障。例如，与员工签订各种形式的培训合同，给员工一定的约束。如果员工在培训后离职，企业可依法维护自己的权益。 （4）注重人才的职业发展根据工作分析的任职资格来制定晋升条件。晋升的考核标准要根据岗位实际要求科学地制定，要显示公平性，要综合考虑员工的多方面素质来决定人选。设计多种职业发展通道。严格保证员工晋升的公开、公平、公正。 （5）建立公正、合理的绩效考评机制企业一定要重视这一环节，因为它是企业设计薪酬体系，进行员工培训与激励的重要参考依据，而这些都与员工的切身利益紧密相关。做好绩效考评工作，能提高员工对企业的满意度，有效预防人才流失。要对全体员工进行绩效考核前的全面培训。使员工树立健康的公平理念，具备合作的态度，以确保考核工作的顺利进行。根据实际需要设置适当的岗位考评方式。针对企业具体情况，选取恰当的评价方法和一套既统一又存在一定差异的考核标准。对员工要分层次进行考核，但全员必须遵循一个大的标准。尽量使员工与评价者共同参与考核的全过程。这样可提高员工对结果的满意度，进而提高工作积极性和忠诚度。考核指标不能仅停留在几个具体的财务指标上。既要把对绩效的考核放在首位，也要充分考虑能力和态度因素，确定三者的合理权重。企业应对员工进行全面考核，这样综合评价的结果才能客观真实的反映员工对企业的贡献。根据不同的职位合理设置绩效考核标准，把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。绩效考核标准应该与部门和该职位的目标相一致，以降低成本、提高效率和加强员工的工作积极性为目标，并具备客观性和可执行性。明确考核目的，注重结果的反馈与运用。把绩效考评结果与工作改进、加薪、培训需求和晋升联系起来，使其起到应有的评估和改进作用，这样才能吸引并留住优秀员工。 （6）建立富有竞争力的薪酬体制良好的待遇是企业吸引人才、留住人才的重要手段，企业要想以薪酬留住人才，设计薪酬制度时就必须遵循公正、经济及激励性原则，使本企业的薪酬富有竞争性。将员工的薪酬与业绩挂钩，并明确区分员工的个人绩效与团队贡献的关系，薪酬应适当的拉开档次，这样才具有激励性。对核心人才实行股权激励。将员工的自身利益与企业的利益紧紧联系在一起，使激励目标长期化。设置适当的福利计划。如，企业可采用自助餐式的福利计划，即根据员工个人的需求设置一些福利项目，并规定福利的总水平，让员工根据自己的偏好自由选择。对不同的员工采用不同的薪酬支付方式，将隐性薪酬与显性薪酬的支付有机结合起来。如，对于高层次人才，富有挑战性的工作，公平、健康的竞争环境，高工资要更有吸引力；而对于一线工人，较高的工资则是最佳激励手段。 （7）建立完善的人才留用机制在企业中给员工提供更多的发展空间和发展机会。建立灵活的岗位调整制度，根据员工兴趣特长和职业发展要求为其设计职业发展道路，安排更合适的岗位，使他们在企业中有更好的发展。减少空降，增加内聘机会。适当放宽内部招聘的条件限制，给更多人公平竞争的机会。放宽培训的限制条件，增加培训和学习机会。针对核心员工建立长远福利计划，向他们提供更多的精神回报和物质回报，使其对企业产生归属感。改革薪酬体系，给优秀员工和老员工更多的涨工资机会，使他们有动力为企业长期服务。分析总结目前员工流失率高的原因，通过建立薪资分配监督机制、改善福利待遇、改进不公平制度、建立长期福利计划、建立有凝聚力的企业文化等方式有针对性地解决员工流失问题，并在今后管理工作中避免犯性质相同或相似的错误。5.2 从心理契约角度分析员工流失的对策心理契约本质上是一种与有形经济契约（如劳动合同）相对应的隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，既有组织对员工的角色期待，也有员工对组织的角色期待。如果组织的表现符合员工的隐性期望，会有利于提高员工的满意度、忠诚度和责任心，减少流失率。由于心理契约具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的特点，所以心理契约的违背是一个主观性的心理体验，它是指一方主观上认为另一方没有兑现心理契约，而不管实际上的心理契约是否真的破坏或违背。当员工感觉心理契约被破坏或违背时，将导致其对工作的消极甚至离职。过去的研究一致发现，雇员对心理契约违背的感知与不良的雇员行为（包括离职、工作粗心）存在高度正相关。因此，心理契约是影响员工离职和流失的一个重要的因素。我们从三个方面来分析基于心理契约的员工流失对策。招聘阶段。招聘阶段传递的信息是创建和信守心理契约的基础。招聘人员应该清楚自己要传达的关于职位、组织的信息，也必须明白应聘者的真实期望、兴趣、专业技能等情况。这都是为了使组织目标和潜在员工的目标能够达成一致，即创建合理的心理契约，否则在招聘阶段就给心理契约的违背埋下了伏笔。适应阶段。当员工进入工作状态以后，越来越多的了解了组织的目标及组织提供的条件，如工资待遇、工作环境、培训制度等等。如果组织所能提供的条件与员工心理契约产生矛盾，而员工与主管在工作中的沟通不能达到使契约清晰化或重新理解的目的，那么弱的负面影响会导致员工重新修正自己的心理契约，如降低工资期望，同时对等发生的可能是降低自己对组织的贡献。强的负面影响可能直接引发员工违背心理契约，即产生离职行为。稳定阶段。员工在适应组织环境的过程中也在不断调整自己的心理契约，使其处于一个相对稳定的水平。此时，外界环境因素如其他更具诱惑力的工作机会，往往成为破坏心理契约平衡的主要因素，同样可以引起员工背离心理契约，导致离职行为的产生。5.3 从离职成本控制角度分析员工流失对策1、员工离职成本构成分析员工离职成本按员工离职行为产生的影响包含以下具体项目：离职员工获得成本、离职员工培训开发成本、离职前低效成本、离职后的空位成本、新员工替换成本、员工离职对其他员工的影响、离职造成的企业知识技能损失和员工离职后到竞争对手公司工作给企业带来的威胁。表5.2 离职成本构成及其含义离职成本构成含 义离职员工获得成本指企业当初为获得合适员工而在招聘信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。高层管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，则招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。离职员工培训开发成本指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效而付出的成本。具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工受训期间的薪金、受训期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训管理成本等费用。离职前低效成本员工一旦有了离职的意向后，往往不再安心组织工作，对现有工作缺乏积极性与主动性，产生消极怠工的倾向。从积极性降低到员工离职这一期间，员工的低效率直接影响企业的利益，因此必然形成一种不容忽视的成本。离职后的空位成本指从员工离职后到新员工上岗前的一个时间段，由于岗位暂时空缺而产生的空岗损失。员工特别是那些不可替代的员工的离职可能会造成某些业务或项目的停滞中断