员工管理_职业化员工的12项修炼学习辅助手册

职业化员工的 12项修炼（学习辅助手册）非卖品仅供光盘学习辅助使用目录第一章做事认真做人厚道做秀精彩 1 第二章企业只为结果买单 5 第三章企业需要的是解决问题的人（上） / 8 第三章企业需要的是解决问题的人（下） / 12 第四章没有做不好的工作只有不负责的人（上） / 17 第四章没有做不好的工作只有不负责的人（下） / 21 第五章摸清职场关系的明暗规则 25 第六章把职位资源变成职业能力 30 第七章“明星”员工的三大标准 34 第八章执行，没有任何疑义 38 第九章上司永远比你聪明 42 第十章用脑袋听话而不是用耳朵听话（上） / 46 第十章用脑袋听话而不是用耳朵听话（下） / 51 第十一章学会在是非中生存 54 第十二章目标决定选择过程决定结果 60第一章 做事认真做人厚道做秀精彩要点提示今职业人三大标准：职；业；人职场修炼之一：先做事后做人现代企业的竟争愈演愈烈，核心竞争力最终会演化为人与人之间的竞争。企业和企业之间的竞争其实就是员工和员工之间的竞争，标准就是看你是否具有职业化。职业化已经成为衡量现代员工的一个非常核心的标准，现在每一个企业都在努力追求职业化。所谓职业化，就是职业人占公司总人数的比重。如果你们公司有十个人，达到职业人标准呢有两个，你们公司的职业化标准就是百分之二十。也就是说我们的员工具备了职业化标准的时候，公司才开始迈向职业化。职业人的标准是什么呢？职业人的标准有三个，跟职业人这三个字有很大的关系。首先是职。职，指的是要有清晰的职位认知。当你来到这个位置之上，你要非常的清楚自己该干什么和不该干什么。其次，是业。业，指的是要有过硬的业务能力，即能按时按质按量的完成主管所交给的工作任务。最后，人也非常的重要。人，指的是你要有一个良好的人际关系，处理好与上级、同级、下属之间的关系。作为一个优秀的职业人必须要具备良好的职位认知、过硬的业务能力和良好的人际关系，这样才能称之为职业人。职业人越多，公司的职业化就做的越好。想成为优秀的职业人，首先要从改变自己的意识开始，因为人的所有的行动都取决于其一开始产生的意识。首先有一个想法，由想法引起触动，由触动引起行为，行为久了才会变成一种习惯，这就是我们所说的职业习惯。修炼之一：先做事再做人在社会生存和发展的过程当中先做人再做事是完全正确的。每一个人都渴望成功，成功所需要的条件有很多，但也要具备一定的能力，如果在这三项里面来比较的话，能力肯定不是最重要的。这个世界很现实，能力再强，没有资源和权力也做不成事情。所以要努力的利用资源，利用权力，加之自身的能力，成为成功的人。但是资源掌握在少数人手上，分散而不是集中的，权力也是如此。那么想成功，凭什么这些分散的权力和资源会供我来使用？当一个人手上掌握了一定的资源或权力时，他凭什么会让你来利用他的资源或者权力？因为当他觉得你人不错的时候他才会和你建立某种关系，在建立了某种关系之后，才会有机会谈到做事的问题。只有你过了人这一关，先学会做人，才会做事。所以肯定的告诉大家：社会生存和发展的标准首先是先做人，然后再做事。先做事再做人在企业生存和发展里边也是完全正确的。你进人一个公司，想得到顶头上司、最高领导的关注。你如果具备做事的能力，比如说你做业务是销售冠军，你的主管，甚至你的最高公司领导会注意到你，因为你是他最得力的干将。当他觉得你有了做事的能力的时候，当他觉得你有利用价值的时候，他才会开始考虑你这个人怎么样，接触时间长了之后发现人也不错，就是重点培养的对象。当然，你能力强，如果人不咋的，那就没有后面的事情了，做人也是一个标准。所以，你要在职场当中，首先你要学会先做事再做人。这样，你在职场当中才有生存和发展的空间。企业里边无外乎三类人，上级、平级和下属，如果你没有做事的能力，这些人不会跟你关系很好。第一，上级。如果你没有做事的能力，上级和你关系肯定不会很好。因为公司要的是利润，他不会跟一个没有任何业绩的员工关系很好。第二，你没有做事的能力，他就会把你的任务分配到别的员工身上，由于你经常不会做事，他经常性的把你的任务分配到底下的其他员工身上，其他员工就和他产生了一定的摩擦。他和其他员工的关系就不太好，他也不会喜欢你。第二平级。如果你没有做事的能力，你的平级和你关系肯定不会很好。你没有做事的能力，这个事又要做，那只能是交给你的同事去做，你不但没有给他分担忧愁，而且还加重了他的负担。最主要的是，他干了你的事，仍然领一个人的工资，你觉得他会跟你关系好吗？举个例子。如果在座的各位十名都是我的员工，主管现在发话，从现在开始下楼，挖一个直径为十米、深十米的坑，半个小时之内完成任务。知果不能完成，拉出去全部毙了，这个时候你最恨最不能干的人，因为半个小时之后，你就会给拉出去毙了。男同事平时都喜欢美女，挖坑的时候你肯定不喜欢美女，她就是害你的那个人。第三，下属。如果你有下属，你没有做事的能力，你的上级不会把好机会给你，不会把好资源给你。你这个部门就是全公司里面最烂的，那你的下属不会和你关系很好。你的上级、你的平级、你的下属，由于你没有做事的能力，他们跟你关系都不好。所以，职场生存和发展的标准是先做事再做人。同时还要学会做秀在职场生存里边，做秀它指的是适度的表现。作为一个优秀的职业人，要学会适度的表现，才有可能获得机会，也就是说，在某种情况下要学会做秀。从管理学的角度来讲，我们讲杀一做百，比如说谁今天迟到，公司的规定是迟到者罚款两百，专罚那个第一个迟到的人，专罚那个最早触犯这个规则的人。其实这个东西也存在于非常多的领域当中。比如说政治，举个例子。新闻联播有一个规律，叫新闻联播三步走：新闻联播一步走，国家领导人都很忙；新闻联播二步走，世界都很乱；新闻联播三步走，中国很太平，你就认为生活在中华人民共和国是一件多么美好的事情，这叫适度的表现。职场当中，适度的表现是非常重要的，你要善于表现自己。做事要认真；做人要厚道；做秀要精彩，这是我们的第一项修炼。思考题： 1 职业人的标准有哪些？你如何理解？ 2 在职场中，是“先做人后做事”还是“先做事后做人”？为什么？第二章 企业只为结果买单要点提示：令职场修炼之二：结果大于一切。修炼之二：结果大于一切。企业里边的标准是恒定的，企业要的就是利润，利润来自于一个企业的业绩，而业绩来自于做事的结果。那么，企业对于结果的要求达到了一个什么样的程度？因为每一个人要求的结果的层面都不一样。比如，我们刚才说了，企业要的是利润，员工要的是挣钱，钱从工作中的结果得来。你做事情如果没有结果，刚才讲到你没有做事的能力，没有人跟你关系好，没有结果。我把员工分为四个标准：一流的员工，有结果有时间；二流的员工，有结果没时间；三流的员工，没时间没结果。这种人忙来忙去，仍然没有结果，原因在于他的工作方法有问题，他做的完全是无用功。其实，企业里边不太可能你进来之后就具备做事的能力，他们考验我们的第一标准是什么？首先要有行动。当有了行动之后，慢慢在过程当中寻求结果。如果你是做销售员的做业务的，那么业务经理会经常问你以下几个问题：第一个问题，“你今天有没有结果？”一旦你的回答是没有，接着他会问你第二个问题，“那你有什么问题？”你应该把你的问题抛出来，他会帮助你解决问题，因为他最终的目的就是要工作的结果。最傻的是“今天有没有结果？ ，回答“没有” ; “有没有问题？ ，回答“没有”。主管可以短期内容忍你没有结果，但是不能容忍你没有行动。虽然第三种人没有结果，但是他还是有行动的，我们可以通过教育和培养来改变他的工作方式，让他成为二流乃至一流的员工；四流的员工，没结果，没时间，而且没脑子。这种人什么都没干，装着自己好象干了某些事情。不同等级的员工标准的核心在哪里呢？就在于你工作上有没有结果。很多的员工会说主管冷血，天天要结果，一点感情都不讲。要结果到底是对还是错？我们换一种思维来考量这个问题，如果有一天，你的主管开始充分的给你讲感情的时候，你受不了。我现在跟你感情很好，我是你的主管，结果公司在运营的过程当中遇到了困难，所以我要缩减开支，由于我跟你感情好。深情的望着你，轻轻的拍着你的肩膀：“老李，咱俩感情好吧？你也看到公司的发展每况愈下，既然咱俩感情这么好，公司还得继续办下去，为了节省开支，从今天开始未来十年的工资，你都别领了，你看行不行？你不是要讲感情吗？你觉得不够的话，我给你一个拥抱， ”。有很多的职业人误解了企业里边要结果，那是天经地义的事情，作为老板来讲，他也是没有办法的事情，因为他考虑的不是一个人，他考虑的是这个企业、这个组织、这个团队的问题。所以，我们强调结果大于一切。那结果到底是从何而来？结果当然来自于过程，有一个良好的过程，才会产生一个良好的结果。好的过程有三个标准：第一，要有完整的计划；第二，要有正确的方向；第三，要有可行的方法的过程，当你察承了这三个条件之后产生了好的过程，那么产生好的结果的几率就比较高了。从结果的角度上来讲，你记着企业要的是实实在在的利益，工作要的是结果，所以我们有很多的年轻人，有很多的先进员工，不太懂得这个道理，经常会犯一些做事情不追求结果的错误。有一天主管走出门跟你说，去给王总打个电话，要约他星期六吃饭。你还没打，顺口就回了一句，王总有可能在开会。那我问你，你打了没有，你没打，凭什么说王总在开会？我发现一个非常奇怪的现象，当员工不想做某件事情的时候，他总是把事情往坏了想。他不想打这个电话，他就说王总在开会没时间。还有一种情况，当员工做了某件事情的时候，他总是把事情往好了想。我做销售经理的时候，带过的一个业务。我今天派他们去谈单子，回来之后兴高采烈。我就问他谈的怎么样。他说，他们谈的特别投机，从早上八点开始谈到中午十二点。我说约签了吗，他说没有。我只能说你谈的很高兴，但是在没有签约之前，这叫没有结果，最多叫做谈判促进而已。我们有很多的年轻的员工，做事情真的是流于形式。比如，发传真、 Email 是为了信息的传递，不是为了发传真而发传真，发了之后不懂得再核实对方是否收到。有人说，在线文件传输不需要核实，因为他是在线接，但是你要想尽办法创造第二次和他谈判的机会，比如，发完了一两天之后，问问对方看完了之后的感觉如何，有什么想法，可不可以再谈一下。这里边牵扯到谈判的问题，谈判并不是一次性成功的问题，它是有阶段的。很多的员工做事情过于流于形式，结果造成了非常不好的后果。思考题： 1 在企业里，结果重于一切吗？请举例说明。第一二自二二二早企业需要的是解决问题的人（上）要点提示：职业人修炼之三：停止抱怨，学会适应修炼之三：停止抱怨，学会适应很多人在职场当中难免会出现抱怨的问题，但抱怨是会让人迷失方向的。首先，成功的前提是成熟，而成熟的前提是成长，成长的前提是变化，变化的前提是承认自己不完美。而现在很多的年轻的员工经常认为自己是完美的，是最好的。我们要学会停止抱怨，那告诫在座的各位，你每次在抱怨之前，要考虑以下几个问题：第一，抱怨能不能解决问题？抱怨不能够解决问题，你抱怨了，问题还是存在。第二，你的抱怨上级会不会接受？多半情况下，他不会接受。因为在他眼里，只要有一个人完成，他就认为你的抱怨是无理的。因为主管也在考虑成本最小、收益最大，问题能不解决尽量不解决。第三，公司为什么给你发工资？其实公司给员工发工资凭的是员工所具有的价值，而评价一个员工的价值的高低的方式和方法是非常多，其中有一项就是在有限的时间，特别是有限的条件下还能出色的完成。在有限的条件下完成了主管交给你的任务，就是衡量你价值的一个非常重要的标准。所以一个人真正想要获得上级的认可，你要充分显示你的价值，而你的价值往往是在苛刻的条件之下产生的。第四抱怨的问题是不是只有你一个人发现？第一种情况，你抱怨的问题，不是只有你一个人发现而是很多人都发现了。因为别人之所以不抱怨，是看问题情况而定的，有两种问题，抱怨了跟没有抱怨没有什么区别。第一叫琐碎性问题，抱不抱怨都一样；第二叫阶段性问题，你现在抱怨也解决不了。所以其他的同事非常清楚这个道理，抱不抱怨都一样，所以人家没抱怨，就你在抱怨。第二种情况，你抱怨的问题，确实只有你一个人发现了。这时你就要着手准备解决问题，而不是抱怨问题。因为问题在没有严重化之前，主管是不会察觉，你在私底下开始准备着手解决就可以了，当问题严重到主管发现已经不能不解决、不得不解决的时候，你的机会就来了。因为，第一问题只有你一个人发现，第二你发现了之后又悄悄的准备了，第三由于这个问题已经严重到影响公司运营。这时，你很有可能有破格提升的机会。有很多的并不职业化的员工天天在抱怨，可能他的抱怨也不是天生的。许多新进的年轻员工他们一开始进人企业的时候并没有抱怨，他们一开始也想把工作做好，提升自己的价值，到了最后呢，变成老油条之后又开始抱怨，因为他们的抱怨是学来的。他们对新进的年轻员工抱怨公司的不足，是因为他感到了危机感：一，年纪轻；二，有能力；三，年富力强；四，成本又低。是他最大的威胁，他是为了让新进的年轻员工产生抱怨进而离开公司，打掉竞争对手。除了停止抱怨，我们还要学会适应。首先，你为什么要适应？你为什么要适应世界乃至整个社会？它其实就是一个系统，也就是说，如果你不适应你就会被这个系统所淘汰。我记着我当时刚刚找到工作的时候，我每天都有种强烈的危机感，我每天都在努力的融入到我的工作当中。每天都在作噩梦，梦大概是这个样子：感觉到脚底下有无数只手在那里往上伸，发出那些幽远的像鬼一样的声音：“下来吧，下来吧。”我有这种感觉是因为知道如果自己不适应这个系统，就会被这个系统所淘汰。系统有好坏之分。如果这个系统是好的，而你没有适应，那肯定是你的问题。如果系统不好你不适应，你被系统淘汰了，也就是说你失去了改变系统的机会。我问你人生的机会多吗？既然你这辈子的机会不多，那不管这个系统是好的还是坏的，我劝你都要适应，要给自己机会，如果你不给自己机会，没人给你机会。学会适应，总结为两部分：第一，你要适应外界环境外部环境对你造成的影响大还是内部环境对你的影响会大？答案是非常明显的。其实内部环境对你的影响应该大一点，因为外部环境对大家来讲都是一样的，都是公平的。甚至有些东西是社会问题，那不是我们个人意志能够转移的。第二，要适应内部环境。关键要看内部环境给我们造成的影响，这是影响我们最深的东西。首先，要适应企业文化。什么叫做适应企业的文化呢？每一个企业都有自己不同的企业文化，至于他的企业文化你是否适应就是一个问题。企业文化也是有好坏之分，有些企业文化是可以促进企业发展的，有些企业文化就有可能阻碍企业的发展，当然我们要察承好的企业文化。我认为企业文化，不同的企业有自己不同的特点。你要学会适应本企业的企业文化。现在也不判断你们的企业文化到底是有利于还是有碍于企业的发展，想要在这个企业里边生存，就要适应企业里边的文化，不要成为人家眼中的异类。特别是新进员工，个性过于张扬，你有没有想过你的那种个性有可能是不适应企业的文化的。其实从我的角度上来讲，我也愿意年轻人保持自己的个性，这是正确的。但是，千万不要过分张扬，这才是职业人必备的东西。第二，学会适应企业的制度。企业里边的制度只能接受没有选择。企业为什么制订制度，甚至制订一些苛刻的制度？职业人的最终标准是希望职业人养成职业化的习惯，你知道习惯是怎么来的吗？习惯等于强迫加强化，这叫习惯。制度其实就是一种强迫，制度只能接受没有选择，因为他首先要强迫你，然后利用制度的惩罚去强化你，最终达到一种职业人的习惯。这叫适应企业的制度。思考题： 1 职场中，你经常抱怨吗？如何停止抱怨？ 2 作为一名职业人，如何去适应企业环境？第一召亡二二二早 企业需要的是解决问题的人（下）要点提示适应四种类型的上级；今适应三种类型的同级：长型适应四种类型的下属：员工和狗熊型员工控制型、教练型、授权型和放羊型。独舞者、神枪手型、教授型和拉拉队黄牛型的员工、良驹型员工、黑马型第三适应企业的同事。企业里边，打交道最多的就是同事，所以要学会适应同事。同事无外乎是三类：上级、平级和下属，你要学会适应企业同事的风格、性格、类型。首先，要适应上级。上级也是分类型的，如果我们拿两个维度来判断上级的类型，第一个维度，叫做指挥性倾向；第二个维度叫做工作的支持力度。第一种类型，叫做控制型主管，也叫做命令型主管。特点是指挥性倾向比较高，但是工作的支持力度比较低，这叫控制型或者叫命令型主管。这种人是典型的完美主义者，不但要求事情做成，而且还要求事情做的漂亮，所以这种人对细节的要求是非常的严格。由于他是典型的完美主义者，他不希望你犯大错，你犯了小错他就及时纠正，把小错就扼杀在摇篮里。其实他是很关心员工，他特别适合培养员工的职业化习惯和职业化意识，因为他让你从进来的那一刻开始就像职业人一样，拿职业人的标准来衡量你，这叫控制型主管。第二种类型叫做教练型主管。他是典型的实用主义者，你有什么问题他都会教你，会帮你解决，他就像一个教练一样，把你教会为止。但是，中国人讲叫有再一再二，没有再三再四。一旦同样的错误犯到三次以上，他就会开始跟你算账了，甚至你会 disapPear 。第三种主管叫做授权型主管，就是指挥性倾向不高，工作支持的力度却很高，这种主管叫授权型主管。他的指挥性形象不高，会充分的授权给你。这种主管有一个共有的特点，他跟他底下的人在交流的时候，他的第一句话是拍着员工的肩膀，“小王，这事就交给你啦”。结果你突然发现这个事情是在你的能力范围之外，你就跟你的主管说，“主管，这个事我害怕我弄不了”，紧接着他又深情的看着你，“没事，我相信你！”这就是授权型主管的特点。第四种主管，其实是现实存在的一种主管叫放羊型主管，指挥性倾向比较低，工作的支持力度也比较低。他也不管你，他也不给你任何的支持。如果人家把你当羊放了，你可千万不能把自己当羊放。其实主管是有类型的，控制型或者叫命令型主管，你听话就好，让你干什么你干什么就行；教练型主管他会教你，一定要虚心的学习反复的练习，在最短的时间内掌握他教给你的技能；至于授权型主管，他虽然不怎么管你，权利也给了你，资源也支持你，但是千万不要搞小动作，一旦搞小动作，杀人于无形。所以你要非常清楚你的每一种主管到底是什么类型，这并不是纯粹的东西，有的主管他是集于一身，我们最好既控制型又教练型又授权型，这跟主管的特质有很大的关系。如果你发现你的主管是放羊型，你就要考虑你未来的职业生涯了，是一件很严重的问题。其次，要适应同级即一般所说的同事。第一种类型叫做独舞者。他喜欢自己完成任务，只要任务完成了就行。这种人工作起来是独立的，一般情况下效率比较高，但是，事情的精细度有待于提高。第二种叫做神枪手型，喜欢自己工作而且要求工作不但要完成而且要尽善尽美。这个人有可能效率不太高，但是一旦完成，比较完美，精细度程度也比较高。第三种类型叫做教授型。他喜欢让别人工作，而且要求还尽善尽美，你让他来他又不千。第四种类型叫做拉拉队长型。首先肯定的是这种人也不做工作，喜欢让别人工作，但是这种人要求不高，完成任务就可以了。公司经理跟我们关系都很好，我们经常会参加他们家的私人家宴。家里四口人，经理、经理夫人、父亲和母亲，这四个人非常有特点。我们公司经理是典型的独舞者，喜欢自己千事情，在那厨房里炒莱就一个人，熟了就行。经理夫人只称赞不干活，是最典型的拉拉队长。经理的母亲是典型的神枪手，她不但要求每次做事情都是自己干，而且还要求的尽善尽美。经理的父亲是典型的教授型，光要求但不干活。他们家是一个非常有趣的家庭，当然也非常的和谐。一般情况下，就是神枪手要找教授型，那么独舞者要找拉拉队长。第三要学会适应下属。我们在对下属进行分类的时候，利用两个维度作为评判，第一个维度叫做工作态度，包括企业里边的伦理、工作的心态、工作的意识等等，态度一定要好；另外一个维度是工作能力，从理论上来讲，工作能丸越高是越好的。第一种类型，黄牛型的员工。他的工作态度很好，但是可惜的是工作能力不强。在管理的过程当中，应该以多鼓励多培训为主，他们可以通过学习来提升自己的工作能力，进而变成最完美的员工，就是我们所说的良驹型员工。从黄牛型的角度来讲，如果增加他的工作能力，他就会转变为良驹型的员工，当然，培训和掌握工作能力是需要一定的时间。第二种类型，良驹型员工。良驹型员工的特点是工作态度很好，工作能力也很强，这是最佳的员工状态。一般企业里边良驹型员工其实早很少。良驹型的员工从管理的角度上来讲，如果适当增加他的工作完成度，对于企业来讲是非常有利。我们应该努力的激发良驹型员工的潜力，把他的能力发挥到极至。而且，这种员工你不能把他当成一般的员工来对待，因为他们喜欢面临挑战。第三种类型，黑马型员工。这种员工的工作能力很强，但是态度不好。这种员工管理起来比较复杂，是让主管又爱又恨的那种员工。其实，黑马型员工也并不是不能管理，关键在于找到黑马型员工管理的方法。如果黑马型员工改变自己的工作态度，他会立刻变成良驹型员工。他和黄牛型最大的区别就是在于一旦黑马型员工认识到自己的工作态度的问题之后，他可以迅速的转变。黑马型员工的教育一旦成功，比黄牛型的员工效率要高的多的多。黑马型员工的第一种，能力确实很强，工作态度确实不好。从管理的角度来讲，你要创造机会去教育他、培养他。你要想尽办法让他完不成任务，一旦他完不成任务，你才有可能有机会去教育他。他是绝对富于挑战的员工，因为他认为他和其他的员工是不一样的，你任务定低了反而会伤害他的自尊心，一旦转换他的工作态度，他就能够成为优秀的良驹型员工。黑马型员工的第二种，实际本身没有工作能力，但是有很大的背景。这种黑马型的员工不好管，管理的方式只有一个，给他设一个位置，不要给他安排事情，他想来就来想走就走。因为一旦给他安排了事情，他犯了错，你也无法弥补，要想不犯错，最好的方式就是不给他安排事，他就没有犯错的可能。其实这种黑马型的员工特别是在中国体系企业里边是常见的。黑马型员工较之前两种黄牛型和良驹型更复杂。第四种员工，狗熊型员工。工作态度不好，工作能力也不强。从管理艺术的角度来讲，这种员工可以要，但是不能多，可以要一两个。特别是大型的企业里，第一，如果你留存有狗熊型的员工 他是随时教育员工的一个活生生的例子，因为他可以随时被你开掉，起到杀一做百的作用。第二个作用，连狗熊型的员工都养着，别人会认为公司对员工太好了，那会对我更好，这才叫所谓的人性化。所以，从员工类型的角度来讲，有黄牛型的员工，有良驹型的员工，特别注意一下黑马型的员工，还要让狗熊型的员工发挥他应有的作用。只有你适应了他们的类型，沟通起来才会顺畅，这样你才能适应企业的同事里边的风格性格和类型。思考题： 1 在企业里，如何与同事相处？ 2 . 结合自己实际情况，分析自己的上级、同级及下属的类型。第四章没有做不好的工作只有不负责的人（上）要点提示令修炼之四：能力越大责任越大修炼之四：能力越大责任越大。从能力的角度来讲，每一个员工都渴望能力超强，能力越强的人，责任也是越大，说白了你干的活也越多。首先，企业中的几道判断题：第一条能者多劳，多劳多得。多劳肯定会增加更多的任务，而多劳多得则不一定。第二个判断题，按劳分配，多劳多得。按劳分配，不是劳动时间，指的是劳动成果，你如果能够潇洒到坐在那里哼着歌，打个电话就能成单，你就是按劳分配里的标准。因为你产生了结果，人们往往羡慕这种员工，看起来什么都没干，人家业绩还特别好。你看到的都是他最风光的时候，他辛苦的时候没有看到。我朋友是做悄售的，一年坐在家里跟老板们吃吃饭，跟厂家们吃吃饭，一年的纯收入可以达到两百万左右，无外乎就是打电话吃饭，甚至花天酒地，业绩很好。他苦的时候，你没有看到。我当年做业务员，第一天做业务员，我就跟我的主管说：“主管，我第一天去做业务，你教给我一些方式和方法，我也不懂。”主管看了我一眼，什么话都没说。我早上去，中午回来报道，一个成果都没有。中午看到他，我给他鞠了一躬，我说：“主管，你看我早上跑了一早上，没有任何的结果，能不能教给我一点方式和方法？”他又看了我一眼什么话都没有说。等到下午我回来，他正准备下班的时候，我又给他鞠了一躬，重复了上午的话。估计是我虔诚的态度感动了他，他只说了两个字“扫楼”，说完就走了。开始我不明白，后来就明白了。你刚进去的时候，你是搞推稍，基本上都吃了闭门羹，第一遍没有效果，第二遍混个脸熟，第三遍至少他让你说完一点话，以此拄下，二三四五六七八遍之后，他们确认我是正规公司里边的推销，他们让我留下了信息。我记得在最后几遍的时候，我卖的第一个产品，是一个闲人买的。我走到这个公司，我说你们的方总在吗，根本就没人理我，因为我已经来过很多遥了。不一会儿就出来一个人，他一听觉得挺有意思，他就和我聊天，觉得我好学谦虚。他问我现在卖的怎么样了，我说我已经把这栋大楼扫了一二三四五六七八遮了，将近已经过了两个月过去了，一个业绩都没有。他一听笑了，买了我第一个东西。后来我才知道，这个人就是这家公司的总经理。我估计是那天他闲着没事干，心情又好，跟我这种小年轻一聊，觉得还不错，所以买了我第一个东西。自从我出了第一单，后来的单子就一单接一单。任何一个成功的职业人，你不能只看到他成功的光鲜亮丽的那一面，他辛苦的时候到底在哪里？我们今天的辛苦就是为了未来的按劳分配，劳动成果。这些东西完全由你自己来决定第三道判断题，能者上，平者让庸着下能者，就应该升到更高的位置，至于庸者下，没有能力你就下来。在企业里，是不是最上面的一定是最能者？很多人都在说上边的人是草包饭桶加无能，但是，我要强调每一个人坐在上面的位置肯定有他的道理，哪怕是走后门，这都叫做文化，符合中国人的思维习惯，所以你不要抱怨。而且，上面那个人不一定能，从管理学的角度来讲，越上面的人，他应该叫通才，他并不是专才，他可以制订战略和计划，可以领导着我们向正确的方向去前进，这叫优秀的管理者。底下的人都叫做专才，比如说销售部经理，销售做的好，生产部经理，生产做的好，公关部经理比公关打的好，这叫做专。如果所谓的专业性的部门主管们还不如总经理，他有一天会不要你。雇你来是为了发挥什么作用，可不是为了让你坐他的位置，所以能者不一定在上面。至于平者让，如果你和你的同事，现在有一个同样升迁的机会，但是位子只有一个，就选你们俩，不是你就是他，你让不？让与不让，结果都是失去一个朋友。其实你让和不让，到底谁升上去决定权根本就不在你们两个手上，是在上面的人手上。这时，谁表现的越好，谁越有利于公司的发展，就会把谁提上去。所以很多职业人犯的错误，错在考虑了一些自己根本就不应该考虑或者考虑了也白考虑的问题。庸者下，能坐上那个位置，谁会轻易的下来？即使你这辈子再没有可能升迁，你也不会下来。我有一次给冶炼集团讲课，讲的是我的专题“企业伦理学”。那个老头马上退休了，很激动的握着我的手说：“康老师，我现在才知道我都干了二十年科长了为什么还没有升上去，因为不懂得伦理。”但是，他也没有把这个位里让给别人。所以，能者上平者让庸者下，在职场中根本是不可能实行的。只能是应该让合适的人待在合适的位置之上，这样才符合整个企业的系统。即使你的能力再强，在特定的环境下在特定的时间段内，我忠告你是龙给我盘着，是虎给我趴着，因为你还没有到达那个层级。当你到达了那个层级，你才有可能完全施展你的才华。没到达层级，就在那里争相表现、争功吃醋的话，中国有句老话“功高盖主”，斩，你最终就是这种下场。能力越大责任越大，能力是一个相对的东西。在你能力超强的时候，很多问题应该考虑。鞭打快牛是管理学的一个说法，牛跑的越快，你要越拿鞭子抽它，跑的慢的反而不能抽，越抽它越不走。其实给企业里边创造利润的是那些跑的快的员工，就是那些快牛，你要在他们在你们公司有限的服役期内让他们创造最大的价值。因为未来比方说这快牛跑着跑着，就变成慢牛了，这快牛跑着跑着之后，跑到别人那儿去当牛了，这有可能。所以在你公司服役期间，你要努力的让他创造最大的甚至完全的价值，这就是鞭打快牛的现象。所以你能力越强，对你要求越严格，对你的期望会越高，责任会越大。第一问题，能者为什么会有更多的工作任务？但凡智商正常的主管都会把更多的工作任务交给那些能力最强的人，能者肯定会获得更多的工作任务是毋庸置疑的。第二个问题，能者为什么没有得到更多的机会？你做的事情越多你才有可能获得更多的机会。在你把事情没有做够之前，谁都不敢保证你的机会是最多。公司的机会分为两种：第一种叫做享受福利的机会，就是说公司给某些员工创造了一种机会，让他在某一个位置上可以获得更大的回报。你突然发现享福的机会没有给我这个能力最强的人。为什么？中国文化里，有一个论资排辈的原理，论资排辈是中国最典型的按劳分配，几千年来都延续这样的文化直到今天，什么地方都是论资排辈，不管是国营的单位还是私营的企业都是如此。企业或者组织论资排辈是绝对的按劳分配，而这种按劳分配指的是员工对企业绝对的总贡献量，是取决于对员工的总的贡献量。思考题： 1 您如何理解企业中的“按劳分配，多劳多得” ? 2 结合实例，阐述企业中能者上，平者让，庸着下”。 3 为什么说能力越强责任越大” ?第四章没有做不娜均工作只有不负责的人（下）要点提示：能者没有获得享福和开疆扩土机会的原因分析能者没有获得更多报酬的原因企业或者组织论资排辈是绝对的按劳分配，而这种按劳分配指的是员工对企业绝对的总贡献量，这是取决于对员工的总的贡献量。举个例子，你能力很强，假设你是做业务，一年做了五十万，而老康能力不行一年也就做了十万，结果你就干了一年做了五十万，老康一年就做十万。但是，老康在公司呆了十年了，十年是一百万，他给公司创造了一百万的价值，而且他作为一个老员工他发挥了他应该发挥的所有的作用。这绝对按劳分配，指的是员工对企业的绝对的贡献量。按劳分配自古到今都是非常合理的分法，所以一遇到享福的机会，必须按照论资排辈的方式，谁给公司绝对贡献量最大，机会给谁，这种方式进行分配才是合理的。当然还有第二种情况，如果这种老员工一有好机会就轮不到他们，一有好事，他们都被踢的远远的，作为能力超强的新员工也会不稳定，所以老员工事实上还带有一种稳定员工的作用。而且作为老员工，从管理的角度来讲，其实这些人不太好管，而且你千万不要忽略了这些人的力量。只要他在这个公司干的时间很长，这些人虽然是非正式的组织，但是他们其实都是有强大力量，因为他们说的话绝对会影响一批人。意见领袖分为两种，一种叫专业型意见领袖，一种就是非专业意见领袖。什么叫专业型意见领袖？这跟职业有很大的关系，比如说医生，医生就是专业型的意见领袖，他说的话你绝对得听。举个简单的例子。我父亲曾经做过手术，小手术，结果伤口愈合的时候，医生就把我叫到跟前，“我们现在有一个法国来的全进口的新药，是外敷的，可以活化细胞，促进伤口的愈合，你看用还是不用？”我说：“疗效很好吗？多少钱？”就像皮炎平一样一小盒，九百八十块，可以用三天。他就告诉我可以用也可以不用，我话还没说出来。医生就跟我说：“如果你不用，出了问题可不要怪我。”“用还是不用？咱就一个原装爸，用叹！”医生的话得听。我记着有一次我带我们家小宝贝去打预防针，例行的预防针打完之后，医生就问我：有一个流脑疫苗，你打不打？”我说：“打呀，咱都是来打预防针的。”“去门口交费三百九十八”，我说“预防针不是不收钱吗？ “这个是要收钱的，你可以不打，这不是强迫的，万一你娃得了流脑，你可别怪我呀。”结果我花了三百九十八，给我娃扎了一针回来了。第二个礼拜是我夫人带他去的，我没去。她说医生说了，那个三百九十八是第一针，至少得打三针。这就叫做专业型意见领袖，他说的话会非常影响你的决策。至于非专业型的意见领袖，比如说公司里面的老员工、社区的村委会大妈、村子里的妇女主任。特别是有老字辈的这些人，一定要管理好他们，因为他们影响的不是一个人，是一群人。所以，论资排辈在中国古往今来都是正确的。所以，其实你能力很强，你碍于论资排辈的这种文化的冲击，享受福利的机会是得不到的。另外一种机会，叫做开疆扩土的机会。就指的这个公司现在的发展很快，有可能在外地开分部开分公司，准备找一个领头人一肩挑起。一般情况下，他考察员工的主要的标准是什么？衡量的首要标准就是稳定性。因为这种机会的特点，第一周期比较长，第二影响比较大，所以公司里边选人去外地开疆扩土建功立业的时候，他的第一标准就是看你是否稳定。那么，为什么能者没有得到更多的机会？一个是享受福利的机会，因为论资排辈；一个是开疆扩土、建立功勋的机会，因为考察的是你的稳定性，所以你都没有获得。第三个问题，能者为什么没有获得更多的报酬？能力很强，但是工资并不见得是最高。第一，我们拿销售人员的工资结构举例。按道理来讲，应该是业绩越好，拿的越多，咱把底薪刨过，比如说你干一千，拿一百提成，千两千拿两百，干三千拿三百，干四千拿四百，干五千拿五百，从理论上来讲，这应该是成立的。但是真正的情况，我们的工资结构是一个抛物线的结构，而且无限接近于一个标准，就是上级的标准。顶头上司不喜欢不希望你月月拿的比他高，所以，一千块钱，比如说发两百块钱提成，三千块钱发三百五十块钱提成，四千块钱发三百八十块钱提成，五千的业绩，发三百九十，六千三百九十五 实在发不下去发奖状，三百九十八加奖状一张，三百九十九加奖状加称号一个优秀员工。第二，你的业绩再好，公司不能只有你一个人吧？其实你的那份工资是给了别人了，就是其他的员工给你当陪练。就算你一个人能够完成全年的业绩，也应该需要其他的员工，其他的员工加在一块能够完成本年的业绩，等于说你那部分钱是给陪练交学费的。而且你有这么优秀完全取决于陪练，你不能说陪练不重要。没有比较哪有优秀？所以从这个角度上来讲，我们工资发放的比例并不像你想象当中那样成正比例的形式出现，他其实是以抛物线的形式出现，总是接近于某一个标准。第三点，职业人提升自己的价值是第一位的，没有价值，什么都无从谈起。每一个人在不同的位置上，由于价值的不同，他拿的工资也是不一样。企业里是由员工的价值来发工资，你的价值有多少，我给你发多少，你觉得你的工资不高，那你就应该提升你的价值，把你提升到另外一个层面上，进而提高你的工资。我有一次去外边开会，开完之后有一个小伙子非常激动，私底下我们聊天，他问我了一个问题，“康老师，你有没有办法让我给我们领导反映一下来提升一下我的工资？”我说，“你一个月多少钱？”他说，“一千五百块。”我说：“也确实不高。你是什么岗位呀？”他说他是门卫，门卫的最高工资是一千五。我就跟他说了一个道理，你的价值就这么大，门卫当的再好，你的价值还是那么高。在这里我并没有别的意思，我只是说不同的岗位，他所负责的价值是不一样的，你在这个岗位上就只能拿这么多。如果想拿的更多，你就要向更高的岗位去负责。这个理念在世界五百强企业里也是相通的，不管你干得如何，他们工资的标准完全取决于你给公司的贡献，也就是你个人的价值。第四个问题，能者能不能不累？你如果想不累，那就不要表现出你就是能者。因为能者干的活也多，机会就越多，获得的价值就越高。你如果不是能者，机会相对于来讲就少一点，你的机会少了，你的收人也就会减少。能者能不能不累，个人认为，完全取决于个人的意愿。你想不累不要表现出来，你想要累，那你就甘愿做能者，能力越强责任越大。现在，特别是现在的年轻员工，三十岁之前苦不叫苦。因为你成本低精力旺，五十岁之后享福才是福。因为你的体力也不行了，精力也不行了，资源也没有了。所以，我宁可现在痛苦，都比以后痛苦强，而这种痛苦是可以给你带来收获的人生，这种阅历决定了你以后是否成功。所以选择就要负责，负责就要坚持。思考题： 1 你认为能力越强，获得报酬越多吗？为什么？第五章摸清职场关系的明暗规则要点提示修炼之五：搞好关系，工作顺利，好好挣钱，不要争功修炼之五：关系良好，工作顺利。在职场中，要搞好我们的职场关系，工作才会顺利开展。首先，职场中有明着的三种关系，与上级的关系怎么样；与同级或者叫同事的关系如何；与下属的关系怎么样。想要搞好我们的职场关系，那就要明白他们各自关心的是什么。上级最需要下属的是支持，支持就指的是你能够按时按质按量的完成上级交给你的任务。你要全力的支持他，因为他是下达任务的人你是完成任务的人。平级之间最需要的是理解，同事之间之协作首先要从相互理解开始。下级最需要上级的是尊重和赏识。首先是赏识，中国人讲叫士为知己者死，我就愿意为了你去干；第二，你要尊重他，因为他做的每件事情都在为公司，甚至在为你服务，他的价值虽然看起来很小，但是他满足了公司的需求，满足了你的目标，所以你要足够尊重他。这道理在生活中也是可行的，越是一些你认为级别比较低的那些人，你越要尊重他们。有一次，我和我们经理中午吃饭时接了个电话，我们公司的一个副总没有吃饭，但是由于时间很仓促，所以我们在回公司的路上想给他买点葱花饼。我前面那个人刹 T 一刀，两块一毛钱，老板还没说话，这个人就说：“两块一？两块钱算了反正你又找不开。”其实这事本来是个小事，两块钱可以，但是错就错在你说了“反正你也找不开”。那老板一听脸都变了，“你多大个钱我找不开呀？一百的？我还当一万呢。我害怕你给我冥票呢，拿来我给你找。”这人掏了一百块钱就让老板找，老板找了半天还真找不开，跑在时门隔壁就开始换钱，过了好大一会儿才回来，结果换了一手毛票，一毛的两毛的五毛的，还有硬币，弄了一堆。那人都崩溃了，走了。轮到我了，剁了一刀一块九毛钱。碍于上一个人的事情的发生，我就顺口说了一句，“老哥做生意都不容易，两块钱您也别找了，您不好找。”老板一听，眼睛一亮，“兄弟哪能让你吃亏呀！”剁了一刀至少五毛的。不是说我占五毛钱的便宜，越是底下的人，你越要学会尊重他，你越尊重他，他才会尊重你。人的地位有高低，但是绝对没有贵贱之分。所以，下属需要的就是上级的尊重和赏识职场当中的关系，还有另外叫暗着的三种关系。第一种是人和人之间的关系，第二种是职位对职位之间的关系，第三种是人和职位之间的关系。人和人之间的关系，讲的其实就是感情。但是，在职场生存和发展的过程当中，人与人应该是一种有限的感情。也就是说，职场里边不希望有过于亲密的私人感情的出现，这是不利于企业的生存和发展，不利于工作的效率提升。举个例子，你和他关系很好，你经常性的去帮助他。有一天主管看见了，主管问你的第一个问题是你的工作完成了没有。因为公司每一个岗位的设置都是有根据的，你帮他干完了活，那你的工作完成了没有？而公司里边任何一个人完成不了自己的本职工作，那么企业的大机器就不能正常的运转，员工就像企业大机器的零件，一个零件不动，整个机器都不动。即使是你能力超强，干完了自己的事，然后才去帮他，还是不行。因为，第一，经常性的帮助他，那也意味着他慢慢的就会对你产生某种依赖感，本来主管的意思是他不会让他学一学练一练，结果你老是帮他，他对你产生了依赖感，到了最后他废了，你反而会害了他。如果我是主管，你那么有能耐去帮你的朋友，一个人可以做两个人的事情，就让你负责两个人的工作，还给你只发一个人的工资，你的朋友被开掉了。你砸了人家的饭碗。所以，企业里的感情你是有限的，可以做朋友，但是不要过分亲密。这是一种感情，叫友情。除了友情之外还有亲情，亲戚来到你们公司，你怎么管理？现在的家族企业的管理一团糟，因为是内部管理出现了问题，亲情真的会影响现代企业里边的效率，应该适度利用这种情感。除了亲情之外，还有爱情。现代企业里有一个不太成文的规定，叫做拒绝办公室恋情。虽然没有写在企业的规章制度里，但是慢慢的已经形成了一种潜规则。因为你们俩的特殊的超友谊的关系会影响工作效率。举个例子，我现在和公司的某一个女员工在谈恋爱，我们感情特别好，走到他面前我特别激动，很害羞的走到他面前，梧着嘴，我跟你说“昨天晚上我梦到你啦”，女孩子第一反应是“讨厌，其实我也梦到你啦”。你们俩这一来一回，如果我是主管我都崩溃了，死的心都有了，这不影响工作效率吗？如果发生一点矛盾，发生一点摩擦，更会影响工作效率。你们俩吵架，万一部门之间有协作怎么办？你们两个好了也不行，坏了也不行，都会影响到工作的效率，所以我们说企业严格意义上来讲是拒绝办公室恋情。所以，人和人之间讲的是感情，但是在职场当中是有限的私人感情，这是职业人的标准。第二种暗的关系，叫职位对职位之间的关系，讲的是利益，就是说不同的职位它都在格守自己的利益。比如说，我是销售部的部门经理，你是生产部的部门经理，他们都有各自应该维护的利益。因为他们不单是维护了个人的利益，更是维护了本部门的利益，作为部门底下的员工也是如此。第三个人和职位之间的关系讲的是责任。在这个位置上，你就要负起这个位置上的责任。一个人能力有限，精力也有限，但是在本部门上要完全负责起自己的责任。责任和能力，事实上是有对比关系的，责任就像一个边界，不要大于这个边界，你的个人能力，不要大于这个边界，也不要小于这个边界，不管是大于责任还是小于责任，我们都叫做你没有责任承担。你的能力恰好和责任的范围相吻合一致的时候，才叫能力承担，只能靠你自己来调整。不同的位置上有不同的责任，每一个员工都应该写一份岗位责任认定书。在这个岗位上，你应该做什么事情，负起什么样的责任，这是非常重要的。所以，在职场里，要学会沟通，要知道里边明着的三种关系和暗着的三种关系，才能关系良好。好好挣钱，不要争功。企业里就是三类人，上级同级和下属。首先你和你的上级争功，就是这事是你办的，但是功劳都让他拿去了，你愿意不？如果真的争起来，你争的过他吗？你争不过。第二，也是最重要的，要功劳就是为了提高薪酬待遇，你的薪酬待遇和福利是由企业的最高领导人决定的还是由你的顶头上司决定的。你是生产部的，我是部门经理，你发多少钱是由顶头上司决定的。你出多少业绩有多少功劳，还不是我写？我不说话你有什么功呢？你告我告到总经理那里，总经理是更加信任我呢还是更加信任你？是我比较重要还是你比较重要？开了你，还有后来人，离开了我，公司会损失很大。所以上面的人总会维系上面人的利益，原因就在这里。如果不跟领导争，中国人都讲究情意，这事是不是我办的，功劳我顶，因为我要功劳可以向上报。向上报了之后，上面的人由于我的功劳就会给我更多的资源，更多的好处，部门好了，当然个人也好了。所以，我要功劳是有用的，你要功劳是没用的。有的员工认为自己很聪明，那叫小聪明，根本就不行，人要学会有智慧，智慧才是最主要的。所以，你和上级争功劳，一点光都沾不上。我跟上级不争，我跟平级争跟同事争。你如果和你的平级争功劳，你们两个在那里争来争去，争的越凶，影响越不好，到了最后两个人都拜拜了，这是你不会做人。你们俩如果都争，你们俩都没功。如果你们两个都不争，相互推让，总经理一看你们和睦，给公司立了功，还不贪功，就是典型。这样，你们两个都有功劳，都赏。这就是中国人的思维。如果和下属争功，那么下属会觉得在你手底下实现不了价值。争一次两次可以，你争人家的功，要把好落在人家身上。比如，事明明不是你