员工管理_职业化进程设计方案_第1页
员工管理_职业化进程设计方案_第2页
员工管理_职业化进程设计方案_第3页
员工管理_职业化进程设计方案_第4页
员工管理_职业化进程设计方案_第5页
已阅读5页,还剩29页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

职业化进程设计第二章:现代企业的职业化管理什么是职业化:从业人员应该体现一定的职业素养,而不是依据个人兴趣自行其事;应该掌握相当程度的专业技能;有本行业特定的行为规范或行为标准。管理者职业化行为标准项行为模等级基层管理者中层管理者高层管理者一工作任务管理目标管理方针管理二团队建设组织建设文化建设块三资源利用资源管理资源建设四提供决策信息影响与参与决策促成决策五绩效辅导业绩管理促成发展任职资格标准:任职资格标准:从称职胜任角度出发,主要建立以结果导向的技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准,专业技术类为技能标准或行为标准。建立原则:1、源于工作:标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作中来,而不能仅从技能本身进行推理;2、结果导向:达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作。第三章:职业化标准的的建立什么是职业化标准:专业人员以职业化的行为方式开展业务工作,创造高绩效的一系列专业技能与行为要求的总合,他反映了企业战略对员工成长和发展的内在需求,是企业经营理念与组织文化的重要载体之一。工作绩效产生的过程:需要与动机知识与经验工作行为专业技能工作绩效奖罚激励职业化标准结构:资格标准:是任职资格不同能力级别表现出来的知识、经验和技能的总合。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上,是员工技能水平的标尺。行为标准:完成某一业务范围工作活动的成功行为的总合。它强调员工做了什么,怎样做的,是员工职业化水平的标尺。资格标准的结构:XX专业资格标准专业知识专业技能专业经验工作绩效技能要项2技能要项1技能要项3技能标准项技能标准项1技能标准项1、必备知识:支持员工完成业务工作所必须具备的知识,包括:公司知识(公司文化、公司组织结构、产品种类、行业地位等公司基本概况和相关业务流程);专业知识(专业基础理论、行为动态等);周边知识(如人力资源从业人员需掌握社会统计知识、基础财务知识等);2、专业经验:公司内外从事本专业或相关专业的经历与时间长短。3、专业技能:专业技能的要求是资格等级标准的核心内容,是衡量一个人是否达到某个专业级别的最主要的指标。包括若干的技能要素,每个要素中可能包括若干个技能标准的要求。4、专业成果:专业领域中取得的工作业绩。如研究人员的专利等。行为标准的结构:标准描述的是完成业务活动的行为总合,它的基本结构包括行为模块、行为要项和行为标准项三个部分。XX专业行为标准行为模块1行为模块2行为模块3行为模块4行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项行为标准项1、行为模块:影响摸类业务人员业绩最关键的若干个工作活动。2、行为要项:描述的是公司期望员工以什么样的方式来完成行为模块描述的工作活动。它是行为模块的第一级组成部分,是更小的工作活动模块。3、行为标准项:员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。见表31表31 三级管理者职业化行为标准模块 行为要项行为模块 1 2 31、工作任务管理制定工作计划组织实施工作计划指导与评估计划实施2、团队气氛营造部门气愤建设部门间协调3、环境资料管理建立工作环境维护良好的工作环境4、决策信息提供搜集选择所需信息处理并反馈意见5、工作流程管理制定流程流程实施与优化6、绩效改进自身绩效改进帮助下属改进绩效建立职业标准化的基本原则:源于工作:1、满足业务需要:职业化标准的内容一定要与企业业务实际运作的需要相结合,是完成工作必需的; 2、不是罗列所有要求:提炼出关键工作要项,提出归法要求。现实性与牵引性相结合1、现实性:职业化标准要归纳企业内部优秀员工的成功业务行为,反映企业员工职业化的实际水平,使普通员工努力后可以做到;2、牵引性:不仅仅限于目前员工的水平,还应借鉴业界优秀企业的先进经验,并纳入到企业职业化标准中来,使企业优秀员工“跳一跳才够的着”。不断改进:1、适应新业务需要:职业化标准内容和要求要作响应的调整以适应业务的需要。2、随员工的水平提升而修订:建立职业化标准的程序及方法图35职业化标准建立程序业务分 析级别角色定义标杆人物行为分析标杆人物技能分析职业化标准定稿行为模块行为要项行为标准项职业化标准标准分类标准分级技能要项和标准准项专业经验与成果必备知识步骤1、业务分析:1、目的:重点是明确公司战略与经营理念下的业务策略重点,确定目前企业各项业务中对企业战略实现具有核心意义的业务类型及其内部组织情况,从市场竞争和公司发展战略角度来看,需要增强员工那些核心技能,以确定职业化标准制定的方向。2、方法:详细了解企业的业务功能及其内部的分工情况,确定核心业务。确定核心业务后,要详细分析核心业务的内部分工。3、结果:通过业务分析,得出业务细分类别。如表32所示。4、确定是否建立标准。表32 职位分类主类子类管理类管理1、2、3级专业类市场专业销售、市场推广、售后服务等技术专业软件、硬件、系统、测试等生产专业生产计划、工艺、原料采购等财务专业会计、财务管理、审计等人力资源专业培训、招聘、考核等步骤2、级别定义:1、目的:级别定义就是要反映员工在某一领域内的成长规律,描述各个不同成长阶段对员工的专业知识、解决问题的难度、熟练度、在专业领域的影响力、业务变革和应承担责任等方面的不同程度的要求。给每个级别的员工能力特征勾勒出一个基本轮廓出来,概要描述每个级别员工应该是什么样子,其实是一个“交色速写”。2、方法:划分多少个级别依据能力特征差异相对明显的阶段进行,要考虑有区分度。3、结果:级别定义可以分别从以下六个基本纬度来描述。知识技能、解决问题难度和熟练程度、在专业领域的影响力、业务变革的作用、应负责任。步骤3、标杆人物行为分析:1、目的:通过对标杆人物的行为进行分析确定该业务的行为标准具体内容。2、方法:标杆人物总体分析分成三个步骤来展开选择标杆人物访谈标杆人物分析标杆人物(1)、选择标杆人物:根据级别定义,对应每个级别选择35个标杆人物作为分析对象。标杆人物的条件应具备以下条件:从事本专业工作时间缴长,一般至少2年时间,有较丰富的专业经验; 在日常工作中表现出较突出的专业水平,为大家公认; 工作绩效良好并表现稳定;(2)、标杆人物访谈:为达到一定目的,与访谈对象进行面对面交流的活动过程;它是数据收集的一种重要方法,不只是收集硬性数据(如事实、数据等),也收集印象、观点、判断等信息。方谈的过程分为七个步骤:访谈计划访谈开始访谈预演收集数据访谈结束访谈总结访谈综合1) 方谈计划:明确访谈目的,制作方谈指引,明确方访谈方向及实质,便于切入访谈主题; 了解需收集的数据要求,设计访谈提纲,在一般情况下针对所有访谈对象的访谈提纲是一样的; 成立访谈小组,并明确访谈人的分工。2)、访谈预演:进行访谈联系,从中获得经验,发现问题、重点。3)、访谈开始:介绍自己、访谈目的及对被访谈对象的益处; 介绍访谈内容,氛围几个部分进行,所需要的时间; 介绍同来人的分工交色、目的; 与被访谈者建立合作关系,营造宽松的访谈氛围。4)收集数据:将主要的问题放在前15分钟内完成重要信息的收集; 最好用录音机录音,以免内容遗漏。5)访谈结束:利用最后时间,对访谈内容进行小结,让访谈者确认重问没有充分回答的问题; 获得访谈中提到的材料、文件、额外的资料等; 建立进一步接触的途径。6)访谈总结:尽快整理访谈录音; 为访谈总结资料建立文挡包括被访谈对象的单位、电话、被访谈对象的背景;访谈报告格式统一。7)访谈综合:访谈全部结束,访谈小组对资料进行总结,综合访谈中的发现及结论; 回顾访谈报告及相关数据,确保访谈小组能够最后确定或否认某个结论;(3)标杆人物行为分析:标杆人物行为分析应按照结构化的方式展开,可以从业务流程、管理流程和公司战略要求三个纬度展开。1)、列出与标杆任务有关的所有的业务流程,确定标杆人物在每个业务流程中承担的责任;2)、列出与标杆任务有关的所有的管理流程,确定标杆人物在每个管理流程中承担的责任;3)、不仅局限于他们已经做的工作,要从战略发展的要求对该类业务人员的需要做那些工作,确保标杆的牵引性;4)项目小组总结出每类专业每个级别一个标杆人物的活动列表。它们是确定行动标准中“行为模块”的基础。3、结果:(1)确定行为模块。确定标杆人物活动的重要性排序,最重要的46项活动可以确定为行为标准中的“行为模块”必选项,其余的活动则视企业实际情况可以确定为行为标准的“可选项”,或不选项。(2)确定行为要项,即明确成功完成行为模块所必须的若干关键活动 1)从活动展开的内在逻辑关系来考虑。 2)从活动范围来考虑。 3)从活动内容本身组成的部分来考虑。(3)确定行为标准项:行为标准项要细化到一个一个的行为动作层面,描述的是具体的操作内容。职业化建立的要点见图39行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么怎么做什么结果什么质量1)、每一条行为标准应该尽可能的描述清楚四个方面的内容,即行为内容(做什么)、行为方式(怎样做)、行为结果(什么结果)、衡量标准(什么质量或形式的要求);2)、行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系。即遵循PDCA的行为逻辑。图310。改进方案实施进度与实施效果评估总结标准化规范化计划 (Plan) 实施(do) 检查(check) 改进(action)步骤4:标杆人物的技能分析1、目的:通过对标杆任务的技能分析确定该类业务的资格标准具体内容。2、方法:可以建立在行为分析结果的基础上,找出支撑这些关键行为的知识能力要求。即可以确定出专业技能要求。3、结果:(1)确定专业技能要项;专业技能要项是依据不同级别的可区分性来考虑的。有两个思路;1)、找出不同级别标杆人物活动列表中能够体现出不同级别专业水平差异活动项,作为“专业技能要项”的备选内容,根据活动项的难度、复杂度和输出结果是否可量化三个方面来判断那些活动项入选为专业资格标准的“专业技能要项”。2)根据专业活动的关键支撑能力需要来确定专业技能要项。(2)明确技能标准项:技能标准项要尽可能使用量化指标,以确保资格评定的可操作。如秘书职业化标准“办公软件应用能力”。表34表34 办公软件应用能力区分技能要素技能要项技能标准2级3级打字速度75字/分钟90字/分钟图表编辑10分钟8分钟数据统计分析30分钟20分钟特殊效果处理10分钟8分钟软件人员分析能力见表35表35 软件人员的“分析能力”等级区分级别定义1级不能准确而周密地考虑事物发生的原因,或者不能根据自己的经验或知识对当前面临的问题做出正确的判断。2级将一个复杂的问题分解成不同的部分,使之更容易把握,根据经验和常识迅速发现问题的实质。3级发现事件的多种可能原因和行为的不同后果,或找出复杂事物之间的联系。4级恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段,找出最有效的解决问题的方法。(3)确定专业经验要求:专业经验要求是员工胜任该级别工作的最短时间要求。项目小组要考虑三个方面; 企业目前这一类别所有员工从业时间现状; 专业本身的要求; 同行业其他企业的作法。(4)确定专业成果要求:专业人员从事专业工作活动的输出,它们的数量和质量是衡量专业人员技能水平的重要指标。(5)必备知识的提炼:1)提炼出来的知识点要明确、具体,也就是要能够据此确定偶像提纲,从而开发出响应的培训课程。2)不同级别的必备知识点是可以相同的,但深度和广度的要求应该有所区别的。步骤5:职业化标准定稿1、职业化标准评审:(1)标准开发小组简要介绍标准开发的整体思路、基本步骤和过程,对开发过程中遇到的特殊问题发处理办法。(2)标准开发小组重点介绍标准的整体构架和内容,对标准中内容的设置理由进行阐述。(3)评审小组评审。主要内容是:标准的整体架构是否合理; 标准的内容是否体现了公司人才培训的方向,完整性如何; 标准的可操作性如何;(4)评审小组提出评审意见。(5)标准开发小组根据评审小组的意见对标准作最后的修订。2、职业化标准汇编成册。第四章:员工职业化水平的评价方法三种传统评价方法的特点:能力要素评估法、目标达成评估法、行为评价方法表41 软件业类标准必备知识要求评价方法内容优点缺点能力要素评估法这是我们评价一个人的通常方法。其做法就是首先确定评估的能力要素,比如:人际沟通能力、表达能力、组织能力等,然后定义每个要素的不同级别内容,根据这个标准再对人员进行评价。这种方法简单、直接,可以进行人与人之间的横向比较,这也正是我们评价人时喜欢用它的原因能力要素过于抽象,不同职位需要那些能力不容易科学地确定,评估时标准难以把握,而且评估结果不利于直到改进。目标达成评估法设定工作目标,能力水平的高低就看你能不能达到目标或达成多少。“或者为王或者为寇”,已成败论英雄。这种方法操作性强,评价依据客观。目标设定有可能出现偏差,或过高或过低,而且不能排除外部偶尔因素的影响,再者用目标达成的评价方法容易助长短期行为,不利于企业长期的发展。行为评价方法它根据业务工作内容确定需要遵循的行为归法和标准,评价时只根据你的日常行为表现来判断你做到了还是没有做到,做到就说明你胜任,没有做到的地方就是年需要改进的,非常明确。行为标准是通过大量经过实践检验证明是导致成功的业务行为进行提炼后制定出来的,是经得起实践考验的。在平价时强调当事人应该长期一贯地按照标准做才能酸是符合标准要求。因此,行为评价法容不得半点投机和碰运气。行为评价方法的缺点是开发的成本比较高,但是从标准的稳定性和对企业的长期发展来看。它值得企业对此进行投入。职业化水平评价的基本原则既评价结果也评价过程:进行资格等级评价和行为职业化评价,前者先确定资格等级,后者看是否达到标准;评价是一种鉴定活动,强调证据: 职业化评价需要员工提供响应的结果和证据;评价是业务指导与交流的重要途径:员工职业化水平评价为管理者提供了一套系统分析与审视下属能力水平的工具,为员工与主管进行系统业务交流的正式机会,加强了相互了解,改善了企业内部沟通的渠道。以工作实绩为向导:自上而下分层评价;测试与评议相结合;评价结果面向应用。职业化资格等级评定资格等级评定的程序与方法:必备知识的测评:员工完成业务工作必须掌握的基础知识,包括专业知识和公司知识;1、测评的方法:(1)知识考试:分为开卷和闭卷考试两种。 (2)撰写论文:一般字数在3000字。2、测评的内容:根据职业化标准中必备的知识点来确定。(1)职业化管理部门:负责制定必备知识测评的相关制度,组织业务部门编写考题,组织员工考试并阅卷,考试结果统计入档。(2)业务部门:组织人员出题,评卷。开始知识测试测试结果填写资格等级评价申请表审核结果填写资格等级评价自检表资格等级评议会评议结果评议结果评审评审结果反馈并归档结束职业化评价归档资格等级评价自检表资格等级评价申请表图41资格等级评价流程表4、测评的运行:(1)企业可以定期组织知识进行测评;(2)也立刻仪与学派结合起来,开发培训教材组织实施并组织测评。5、结果有效性:对必备知识的有效期限进行规定,以适应知识更新和企业发展需要。资格等级申请知识、经验和专业成果符合标准的员工可以提出申请;表41表41 xxxx专业资格等级评价申请表专业类别: 申请级别:员工姓名进公司时间最高学历所学专业所在部门植物和专业职称现在岗位职责描述:在专业本领域内的经历(如公司前和入公司后两部门)起止年月经历描述和专业成果职位主管意见: 主管签名: 时 间:专业评价小组意见: 负责人签名: 时 间:员工自检申请通过审批后,员工填写专业资格等级评价自评表表42表42 软件类专业资格等级自评表姓名工 号入司时间毕业院校专 业学 历现职部门职 位最近半年绩效考核结果申请级别技术职称资格申请级别 3级 2级 1级开发经历按时间顺序排列,入公司前与申请资格相关的研究项目、开发项目等:时间研究开发项目具体承担任务主要成果按时间顺序排列,入公司前与申请技术资格相关的项目,包括开发、测试、技术支持等产品全过程开发各环节经历:时间所从事的产品具体开发任务主要业绩资格等级评价会议:1、评价小组:35人组成,企业内部资深专业人士组成。员工直接主管列席会议。2、评定结果:评定结果分为达标和不达标,评分达到那个级别的分数,员工就在那个级别上达标。3、评定步骤:评价小组审阅自检查表小组成员评议申请人评价小组给出评价意见直接主管审评申请人图42资格等级评定步骤软件类专业资格等级评价表,表43表43 软件类专业资格等级评价表被评价人: 部门:评价人: 评价时间:评价过程:(1):主要要素达标未达标评价说明专业知识专业经验专业成果评价过程(2)专业技能评分评价说明12345基本技能能力解决问题能力预防问题能力组织贡献能力技术指导能力技术协作能力技术合作能力决策影响能力结果影响能力小计合计4、评价线路:以员工为主线和以要项为主线另中方式。资格等级评价审核:1、评审委员会(小组):实施资格等级评定。2、评审内容:1)评定程序的公平性和公正性; 2)评定结果的总体状况与公司员工能力总体水平的适合度; 3)对明显不合理的结果进行纠正。3、评审结论:“通过”“不通过”两种结论。资格等级评定结果反馈并归档员工职业化行为能力评价流程员工职业化行为能力评价是考察员工业务行为是否符合行为标准。评价有两种方法:行为能力日常评价与行为能力面谈会。行为能力日常评价:将员工职业化行为能力评价与日常工作紧密结合起来,对照行为标准对员工的业务行为及时评价、及时认可、及时记录。行为能力面谈法:评价小组主持进行,可以有员工在周遍同事一起参加并发表意见。行为能力评议结果的评审:1、评议小组成员:资格等级评审委员会的成员(小组)。2、需提交的资料:行为能力自检结果; 证据清单; 评价小组评价结果与响应的改进意见。3、评审结论:评审结论分为通过和不通过。行为评价的基本流程:见图3行为评价流程开 始创建积分卡积分申请积分申请审核核积分卡积分记录积分小结与沟通积分汇总年终评定积分结果评审反馈并归档结束关键事件报告职业化评价归档 图43行为评价流程图员工职业化行为能力评价证据证据是员工职业化行为能力评价中最基本是数据,是判断员工行为职业化与否的重要素材。证据的作用:证据是员工在典型工作活动中的行为轨迹; 整理证据是员工遵循标准系统地回顾自己工作的过程; 系统完整的证据有助于员工全面准确地展示自己的也过程,证明自己的业务能力; 职业化行为能力评价的证据类型。见图44证据类型文档关键事件第三方意见1、证据类型:(1)根据公司相关要求,员工在业务工作过程中产生的规范书面资料; (2)工作文档包括:各类报告;工作计划和工作总结报告;会议记录纪要;各种业务文本。 (3)好文档的标准:典型:反映员工典型的业务活动; 可信:是员工过去工作的真实输出; 有效:可以用来证明员工 符合资格标准要求; 规范:符合公司规范要求。2、关键事件:(1)关键事件是一些曾经发生的事情,是一些客观事实或数据,而不是个人主观感受或判断;(2)关键实践可能涉及到员工工作的各个方面;(3)关键事件反映员工如何成功地工作或活动;(4)编写关键事件的基本原则。以第一人称来描述,集中描述工作行为,尽量使用动词,必须紧扣职业化标准进行描述。3、第三方意见:同事给其日常工作行为是否符合标准要求做出的评价。整理证据的原则1、证据与标准的关系:紧扣标准,立意明确(证据要证明我什么,支持我什么)。2、证据与证据的关系:证据之间的逻辑性和系统性,以关键事件为中心,使文档、关键事件和第三方意见形成有机体。3、是整理证据而不是编造证据。证据整理格式:1、工作文档:(1)以单元为单位将证据进行编号。(2)制作1份证据文档清单。2、关键事件:(1)通常在认证会上进行陈述;(2)书面的关键事件文档。3、第三方意见:(1)让第三方直接参加行为评价的面谈会;(2)让第三方提供书面说明;(3)由人力资源部对第三方进行专门访谈。员工职业化行为能力评价方法(1)日常评价日常评价法是以积分的方式进行,当员工通过职业化资格等级评定后,由职业化管理部门统一,实施职业化行为能力例行积分。1、积分项:是职业化标准中行为标准的内容,以行为项为最小的积分单位。每个行为要项即为一个积分项。不同的积分项有不同的积分劝重。2、积分标准:积分标准是评价人对员工日常行为表现给予评价赋值的尺度。一般可以分成4个等级。A(3分)、参与度高,精通该项活动有关知识和技能,可以组织管理该活动;B(2分)、参与毒较高,掌握该项活动有关知识和技能,可以从事操作该活动;C(1分)、参与度一般,了解该项活动有关知识,未获得有效参与该活动的技能;D(0分)、参与度差,不了解该项活动的有关知识。3、积分结果(1)积分计算:一般一个季度进行一次积分结果汇总,计算公式如下:总积分=积分项权重*积分项得分。(2)积分结果与行为评价结果:(1)在两个职业资格等级评定之间每个季度的积分要达到积分要求,方能认为能力达标。(2)在两次资格等级评定之间积分平均数达到积分要求,方能认定行为能力达标。积分程序:1、创建积分卡:职业化行为能力评价积分卡由职业化部门创建,通常是员工通过资格评定结果评审后即可;2、积分记录:(1)在日常工作中,针对参与的工作和关键事件进行实时评分; (2)员工的直接主管负责日常的实时积分; (3)直接主管评分时要征求项目负责人、相关导师、相关专业部门负责人的意见。3、积分与沟通:(1)、根据工作表现,员工、相关导师、项目负责人随时可以书面积分申请,直接主管负责核实并决定是否录入积分卡;(2)、员工提交周、月工作报告,直接主管根据报告和关键事件给予积分,并与员工沟通;(3)、直接主管负责下属职业化行为评价平分卡汇总、累计,组织评审。4、存档:员工职业化管理部们负责积分卡的存档。5、日常行为评估流程(见图45)创建积分卡积分沟通积分申请积分归档积分记录图45日常行为评估流程图日常行为评估法的优缺点1、优点:有利于对员工的表现进行及时评价,及时认可和及时记录; 对行为表现的一贯性要求考察比较及时彻底,将评价融入日常工作中; 操作比较简单方便。2、缺点:对直接主管要求比较高,直接直观必须全面准确地理解标准的要求与内涵,否则,评价质量难以保证; 对系统地对员工改进意见方面比较薄弱; 对周遍意见的收集可能不够。员工职业化行为能力评价方法(2)面谈法职业化行为能力评价面谈会是对职业化行为进行认定的重要程序,是职业化评价方法中的重要内容。面谈前的准备:面谈前准备面谈过程面谈后工作被评价人的准备工作评价小组审阅资料行为评价结果的处理单元面谈评价小组的准备工作面谈结果职业化管理部门评价反馈行为评价资料归档管理图46面谈过程1、被评价人的准备工作:(1)学习标准与制度:参加职业化管理培训和行为标准培训,深入准确地理解标准;(2)自检:对照标准一个行为模块一个行为模块自检,并填写到职业化行为能力评价自评表中。(3)证据整理:按证据整理的要求与规划将证据材料编号整理出来。(4)评价资料提交。表45 行为模块例表第一行为模块 工作任务管理主要书面证据名称:1、xx月工作计划:2、关于xx工作的会议纪要:3、周例会纪要:4、xx月工作总结:关键事件1、xx项目进度延期的原因分析及相应措施关键事件2、xx项目资源协调问题自评分:10自评改进点:第一行为模块 工作任务的管理1、计划制定时对于可能发生的问题遇见及相关应对措施要进一步加强;2、过程监控点设置及过程控制要改善;3、下属工作计划的指导待加强。2、职业化管理部门的准备工作(1)组织培训:编写职业化管理体系培训教材,组织被评价人和评价小组成员的培训;组织标准白小组编写标准培训教材,向被评价人与评价小组成员讲解;(2)指导员工自检与证据整理:(3)进行周遍调查取证:调查内容:行为标准中涉及相关部门或相关人员的要项。 调查方法:问卷调查,调查上述行为要项。 调查结果处理:将调查反馈意见或评分进行汇总后,整理为周遍评价意见书,提交给评价小组。(4)负责面谈的会务工作。3、评价小组的准备工作:(1)整理标准:组织标准讨论会,就标准的要求达成共识,准确把握评价的尺度。(2)熟悉评价流程;(3)了解被评价人的情况。面谈过程:保证评价程序上的标准统一,做到程序公正,再谋求内容上的公正。1、面谈会参与者及职责(见表47)自检并整理证据自评会研讨会自述评价小组周遍接口部门下属员工或部门被评价人作为主评人,由被评价人上一级主管24人组成向被评价人提出改进意见提供周遍信息图47职业人员组成2、面谈步骤:3、评价小组审阅资料:(1)小组成员人认真审阅被评价人自平表及相关证据资料等。(2)部门同事或直接主管简要介绍被评价人的工作情况;(3)被评价人此阶段不进入会场。4、被评价人自述与评价小组评议被评价人以单元进行自述,谈自己能做到那些,也谈不足。自述完一个单元,评议小组评议,写出优缺点、评价意见,并对行为要项打分。再进行下一个单元。1、员工自述与证据说明:以关键事件为核心的自述; 每个单元可以自述若干个事件,不多于三个。 陈述的规范模式:“本单元我自评为(完全符合/较符合/基本符合/不符合),我想通过以下事件来证明(陈述关键事件),在这个事件中主要文档是(介绍工作文档),涉及的人员主要有(列举第三方人员),我的自述到此结束,谢谢大家!”2、评价小组提问(1)提问的内在逻辑。紧扣标准,依据标准设计问题。从而了解员工实际上如何做的,再做出判断。(2)该提什么样的问题;1)问题类型:开放式/寻求事实;封闭式/寻求事实;开放式/寻求感觉;封闭式/寻求感觉。5、评价小组成员评分评价小组成员注意事项:把握关键点:关键点是员工职业化和非职业化的重要区别; 判断员工是否达标的主要衡量依据;6、评价小组意见汇总;7、评价小组意见反馈。面谈后工作:1、评价结果的处理(1)、将同类专业的所有人的分数求平均数,作为全公司该类专业人员职业化平均水平,分别求各组平均数;(2)将专业平均数与同业专业人员的总体平均数相减,的出一个差值,作为该小组人员分数调整值;(3)将所有人员进行该低排序,根据公司实际情况确定达标线。2职业化行为能力评价结果:将平分或总提交资格评审委员会,对面谈结果和程序进行审查,确定达标分数线,给出个人平分结果。3、员工职业化水平评价结果管理:(1)、职业化评价结果:资格达标和行为评价达标才算达到标准;(2)员工职业化管理文档:对员工的所有证据、改进计划、认证材料等及时归档。第五章 中国企业的职业化建设途径成功实施职业化体系的必备条件企业高层管理者充分重视与支持:舆论支持;资源支持;个人精力支持建立职业化管理体系要有明确的导向;中基层管理者的积极参与(1)宣传员交色;(2)基础信息提供者;(3)评价小组成员交色;(4)被评价者。成功实施职业化体系的组织保障员工职业化管理的组织机构设置:在组织设置上,分为两条线:1、支持与监督线:人力资源部专业人员提供技术支持和实施过程监督;2、执行线:各业务部门的专业人员组成,负责标准的编写与修订、职业化评价与审核工作。组织机构各部分的具体责任:(1)被评价人的责任:学习要达到的职业化标准并参加培训; 在考评秘书和评价小组成员的帮助下收集和整理相关数据; 参加相关主液化评价的相关会议,接受评价小组成员的询问并提供响应证据; 按评价小组的意见或要求制定改进计划改善或参加相应的培训。(2)考评专员职责:咨询者、宣传者、评价会议的组织者、评价活动的监督者(3)评价小组职责:通常又员工主管及同级别主管或专业专家组成,为35人组成。 参与职业化标准的编写与修订,以及评价方法的设计; 对员工进行职业化评价; 对员工的改进提供建议和意见。(4)评审小组的职责:由业务领域的专家组成,通常一个领域一个评审小组。 编制与修订职业化标准,对评价方法的设计进行审核;对评价小组的评价结果进行评审;对企业员工职业化管理工作提供建议与意见。(5)职业化管理部门职责:负责职业化制度的建设与完善;负责职业化管理工作的规划与日常运作; 在标准编制与修订工作和评价方法的设计上提供技术支持和方法指导; 负责监督职业化评价程序和公正与结果的合理性; 受理员工咨询及投诉事宜; 负责考评专员的培训与考核激励。公司人力资源部 公司人力资源部职业化管理部职业化评审小组各职业化部门职业化管理科职业化评价小组被评价人成功实施职业化体系的关键步骤职业化管理体系实施步骤见图52职业化标准修订评价方法调整组织工作总结项目启动标准开 发 评价方法设计全面实施职业化评价试评价松土培训职业化管理制度化组织准备人员准备知识准备评价方法评价程序评价表格政策宣传标准学习方法培训职业化管理制度若干套职业化标准人员分层分类职业化评价结果图52职业化管理体系实施步骤项目启动:做好组织和人员准备:(1)项目领导小组。组成:小组35人,公司主要决策人员。 主要职责:明确职业化体系建设的指导思想与基本方向; 听取并评审项目进展和成果; 企业职业化氛围的营造; 对职业化项目提供支持。(2)组成:推进小组35人,公司人力资源部或企划部门人员。 主要职责:为标准评审小组和开发小组提供职业化管理知识与方法工具的培训与指导; 跟踪并协调各类标准的开发进度; 组织宣传培训,编制职业化管理的相关制度; 组织各类标准开发人员的工作经验交流。(3)标准评审小组:每个小组至少5人,主要部门主管相关也领域专家;每类标准有一个评审小组。 主要职责:及时向公司管理层汇报项目进展情况; 为开发小组确定开发方向与目标,指导开发小组开展工作。 为小组工作提供资源支持; 监控项目进度,审核开发小组工作成果。(4)标准开发小组:每个开发小组至少4人。相关业务骨干和人力资源或管理专业人士。主要职责:及时向标准评审小组汇报项目进展和成果; 具体执行标准化的开发和评价方法程序的设计等工作; 保证工作成果的质量和项目进度; 负责项目过程文档的建立与管理; 项目运作所需要的其它工作。职业化标准的开发:形成各类业务人员资格等级标准;总结归纳各类业务领域核心工作要项的成功行为,形成各类业务人员职业化行为标准。为员工职业化成长提供牵引力。开发过程中至少召开三次研讨会。(见图54)职业化评价方法的设计:结合公司日常运作方式,设计可操作的简洁高效的职业化评价方法和程序,编制响应的评价表格,确定评价周期、评价小组成员。业务分析研讨会标杆分析研讨会标准实稿研讨会1、该专业类是否需要再分专业子类;2、标准分成几个等级合适;3、如何定义每个等级。1、每个级别的知识经验要求是什么?2、每个级别的专业技能特征是什么?3、每个级别的核心工作模块是什么?4、每个模块的成功行为表现是什么?开发小组成员对已经编制的职业化标准结构、内容、措词讨论分析图54三次研讨会内容试评:选取典型级别人员进行试评。发现标准中不恰当的评价点或标准可能遗漏的评价点等;发现流程或表格中存在的问题;发现评级过程中证据利用、标准把握等环节上出现问题;发现标准理解、证据准备和面谈表现方面存在的问题;发现评价组织中存在的问题。全面的培训“松土”工作 以正式的文件签发职业化标准,评价流程等发布实施。并完成评审小组成员、评价小组成员和考证专员的任命工作。1、开展各种形式的职业化制度宣传活动:企业高层管理者对员工的宣传;编制宣传手册;2、有计划地执行教育培训:(1)完整、系统的授课。以正式讲授的方式进行:分层组织培训:中高层管理者的培训;基层管理者的培训;普通员工的培训;课程内容安排:一课,职业化管理基础知识及管理制度培训(职业化管理的必要性、目的、思路、标准开发等); 二课,标准内涵的讲解;三课,评价方法的介绍及评价演练。(2)讨论会:围绕职业化管理进行集体研讨、个案研讨或心得发表等。(3)论文征集:以职业化管理为主题进行论文评比与发表奖励。正式组织员工进行职业评比职业化管理的制度化成功实施职业化体系的人力资源管理平台职业化管理是企业人力资源管理的基础性工作。(见图55)。职位分析职业化管理培训开发绩效管理人员招聘接任计划晋升调配薪酬管理职业化管理与职位分析:(1)两者都是人力资源管理的基础工作;(2)职业化管理的出发点是对员工成长提供指引。职位分析出发点是合理设置工作岗位;(3)职位分析以事为中心,规定职位应负责任、基本条件和要求;职业化管理是以人为中心,规定的是不同级别专业人员的能力和职业行为要求,以及任职者如何履行职位职责,创造高绩效。职业化与绩效管理:(1)是评价员工的两个重要部分。职业化评价着眼过程评价,考察的是员工如何达到工作目的的;绩效是贡献评价,考察的是工作目标达成度如何。(2)职业化是能力评价,其结果可在选、育、用、留各个环节中运用,解决的是人力资源开发问题;绩效是贡献评价,其结果主要用于价值分配,解决的是人力资源利用问题;(3)职业化是业绩提升的前提,绩效考核的过程是员工职业化水平不断提升与改进的过程。职业化管理与人力资源配置:(1)为专业人员提供更多的发展通道。(2)为人力资源配置提供响应的依据。职业化管理与人员培训:(1)为企业建立分层分类培训提供了依据;(2)为员工培训需求提供了依据。职业化管理与薪酬管理:(1)职业化管理按根据职业化标准按类别进行员工能力考评,按能力等级确定员工的工资水平;(2)根据职业化水平提升决定工资提升幅度。成功实施职业化体系的管理基础建立职业化工作摸板:(见图56市场策划摸板)工作摸板应包括三个方面的内容:(1)职业化标准;(2)职业化工作摸板;(3)工作摸板注释。1、建立以员工职业化为目标的培训体系主要是建立职业化课程体系和职业化培训管理体系。(1)、建立职业化培训课程体系。(1)确定知识点和技能点。(见图57)(2)、确定职业化培训课程菜单(见表51)(3)、编写培训教材。应包括课程简介:说明课程名称、使用对象、培训时长、培训内容提要、培训方法等。 课程胶片:讲授时的演示材料。 课程讲义:讲授的详细内容。 案例资料及案例演示程序与方法。 参考资料。(4)选择培训讲师:培训教材的开发者即为讲师。2、职业化培训管理体系:(1)确定培训需求:在职业化水平评价前,员工自己对照标准找出自己的不足,提出培训需求; 在职业化水平评价之后,评价小组帮助被评价人找出改进点,提出培训建议。(2)职业化培训:补课式培训;提高式培训;培训考核。知识点与技能点确定师资确定课程编写培训教材职业化标准知识技能要求培训需求分析职业化培训培训考核职业化水平评价课程体系职业化培训管理体系图57职业化培训管理体系表51 培训课程菜单级别课程名称3级工作计划与控制团队建设现场管理5S信息管理讥笑改进与管理业务力持管理冲突管理2级目标管理实务组织气氛建设人力资源管理成本与预算管理管理信息系统领导艺术1级战略管理决策与控制业务变革与流程改造企业文化建设管理哲学员工

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论