企业研究论文-浅议战略管理下的业绩评价指标体系.doc

企业研究论文-浅议战略管理下的业绩评价指标体系【摘要】为了更全面地反映企业目前状况和未来发展潜力，本文从战略管理的角度出发，将构建关键业绩指标的思想引入到企业业绩评价体系中。文中介绍了关键业绩指标的设计原则、要点和过程，并且将关键业绩指标归为财务指标、战略牵引指标、人力资源和管理能力指标三个方面，在对每个具体企业的KPI体系设计时可将其作为主控因素进行下一级指标的分解。企业KPI指标体系可使企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，促使企业整体战略的实现。【关键词】战略管理；业绩评价；关键业绩指标企业业绩评价是现代企业控制体系的三大基石之一，由于业绩评价具有导向性、激励性、考核性和评价性的特征，因此构成了薪酬政策的基础，也影响了分散决策。由此，对于一个企业来说，合理的业绩评价体系重要性可见一斑。在当今的企业经营活动中，剧烈的市场竞争、复杂多变的环境和知识经济的迅速发展使得企业战略管理也成为了现代管理的一个重要趋势。企业战略是一个企业面向未来的、长期的、全局性的谋划，战略管理为企业如何构造一个灵活的组织体系、如何形成企业的核心竞争力、如何与其他力量形成战略竞争指明了方向，同时业绩评价体系能够支持企业有效地实现战略管理。因此，如何实现企业战略管理与业绩评价体系有机结合成为了亟待解决的问题。一、企业战略管理与业绩评价体系企业战略管理是企业战略决策的制定与实施过程，这一过程是将企业战略思想具体化的过程。剧烈的市场竞争、复杂多变的环境和知识经济的迅速发展要求企业管理者站在战略的高度为企业的长远发展作总体谋划。清晰的战略指明了为实现目标而需采取的一系列策略和行动计划，为企业和员工指明了方向，但这还是远远不够的，还需要业绩评价体系作为实施战略管理的保证和支持。企业的业绩评价系统通过对企业战略的有效分解，让每个员工都明确自己在公司既定的战略下自己应该承担什么责任，应该如何采取行动确保目标的实现。可见，业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此，这就要求业绩指标体系必须围绕企业战略所涉及到的各个方面设计，也就是说业绩评价指标应当具有内在的联系，是多方面指标构成的统一体。但是，传统的业绩评价指标体系有其固有的弊端，缺少与企业战略经营目标的联系，缺乏知识与智力资本等方面的评价指标，偏重财务指标评价，忽视非财务指标评价。事实上，财务指标和非财务指标有其固有的优缺点。财务指标是在会计数据的基础上综合地反映公司的业绩，并与营利组织的主要目标直接联系，故容易为公司管理者和股东接受。但是财务指标过于注重历史而且是向后看的，无法及时抓住企业的关键变化，不能发现价值创造的动因，对无形资产例如人力资本的考虑不足等。另外，财务评价指标体系中的权重是人为而定的，难免使评价结果带有主观性。而非财务指标评价首先具有前瞻性，其次，具有战略性，它从战略的高度评价企业现有的资源，从而有利于企业战略目标的实现。第三，非财务指标具有整体性，它立足于企业整体利益，不仅看指标值的高低，更着重考察其是否有助于企业的整体协调发展，避免各部门盲目追求局部利益而牺牲企业整体长期利益的情况。第四。非财务指标受会计政策选择的干扰较少。非财务指标在反映企业经营活动行为时会进行直接“描述”，避免了用会计数据“做文章”等干扰。然而，非财务指标评价也存在着弊端：第一，非财务指标评价与财务业绩之间缺乏确切联系，很难辨认出非财务指标上的改进到底引起利润多大的变化，尤其在短期内利润指标几乎不受影响。第二，非财务指标之间的关系错综复杂。有些联系得很紧密，不宜分别确定其重要程度，有些则可能是相互矛盾的。第三，非财务指标的计量单位与财务指标不一致，难以用货币计量，在对企业整体业绩作评价时，需统一单位。财务业绩和非财务业绩都是企业总体业绩的不可缺少的组成部分。在战略管理的指导思想下，传统的业绩评价指标体系已经变得不适用。指标体系作为企业绩效评价的基础，它构建的好坏直接影响到企业评价的效果。所以，为了实现企业的战略发展目标，企业在构建业绩评价指标体系时，应将财务指标和非财务指标有机地结合起来，全方位地反映企业运行状况。二、关键业绩指标体系(KPI指标体系)关键业绩指标体系(KPI)是提升企业业绩水平的战略管理工具，为了更好地衡量企业战略实施的效果，本文将着重介绍战略管理下KPI指标体系的构建。KPI(KeyPerformanceIndex)即企业关键业绩指标，是衡量各级经营管理岗位的工作业绩表现的量化指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键业绩指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作目标，不能笼统；M代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，确定KPI一般遵循下面的过程：首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPl人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。KPI体系建立和测评过程，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。KPI指标体系不仅将财务指标和非财务指标结合起来，而且兼顾了企业的短期目标和长期目标，同时整个系统在企业内部不同层次上发挥作用，并把不同层次及同一层次不同部门联系在一起。KPI本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程，由此可见，KPI体系有助于推进企业战略的实施。三、在战略管理的思想下KPI考核指标的确认标准为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标、人力资源和管理能力指标三个方面。(一)财务指标。财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力四个方面指标构成。过度举债是形成企业财务失败和危机的“第一杀手”，偿债能力指标是构建财务危机预警系统的指标体系的首要因素。企业的最终目标是获利，而获利的关键是如何合理使用企业的有效资金。企业的资金不是静止的，而是按资金运动规律运动着的，所以，资金运动的速度就成为判断是否合理使用资金的唯一标准。营运能力指标就是用来衡量企业资金使用效率的财务比率，企业的经营者比较关心此类指标。在企业持续经营的过程中，企业资金