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企业研究论文-浅谈企业集团资金结算中心的构建.doc企业研究论文-浅谈企业集团资金结算中心的构建.doc -- 2 元

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企业研究论文浅谈企业集团资金结算中心的构建【摘要】企业集团在对其成员企业的资金进行管理与监控的过程中往往面临许多问题,笔者认为建立资金结算中心是解决诸多问题的有效办法。本文就资金结算中心构建的具体步骤及资金结算中心的运作机制的建立等方面进行探讨,以加强集团对资金进行集中管理并加以盘活,提高资金使用效率。【关键词】资金资金结算中心步骤运作机制资金是企业集团经营运作的命脉,资金管理的水平直接影响到企业集团的运作发展和利润实现水平。目前,企业集团在对其成员企业的资金进行管理与监控的过程中往往面临以下问题由于成员企业追求自身价值最大化而导致其经营目标背离企业集团的整体战略,由此产生不规范的资金使用行为成员企业不同的发展机遇使企业集团面临着各成员企业的资金需求不平衡的难题企业集团总部不能有效监控成员企业的资金收付,不能实时掌握集团整体资金的存量、流量、流向成员企业的筹资、投资决策不规范等问题。这些都直接影响着企业集团资金运用的效率、效益,制约着企业集团市场的竞争能力与可持续发展能力。笔者认为建立资金结算中心是解决上述问题的有效办法。资金结算中心是为了满足企业集团资金管理需求而产生的内部资金管理机构,它通常设立于企业集团财务部门内,是一个独立运作的职能机构。其主要职能有归集成员企业的各项收入统一拨付成员企业各项业务所需的资金并监控其流向统一对外筹资,通过内部放款调剂各成员企业之间的资金需求办理各成员企业之间的往来结算等。其实质是将整个企业集团的资金统收统支或采取收支两条线管理的方式,从集团整体角度对全部资金进行监控、管理、调剂和使用,进而提高资金使用效率、减少资金闲置、降低财务费用以及提高企业集团信用等级和融资能力、强化内部监控、增强资本运营能力。下面仅就资金结算中心的构建谈几点看法一、建立资金结算中心可从以下几个步骤着手进行一确定资金结算中心的管理模式并制定相关管理制度和具体实施细则资金结算中心通常可以采用监控型和结算型两种管理模式。1.在监控型模式下(又称收支两条线模式)。企业集团资金结算中心在承办银行开设一个总账户,成员企业在资金结算中心协办银行分别开立自己的收入和支出结算账户。成员企业收入户的资金实时归集到企业集团资金结算中心总账户,资金结算中心再根据成员企业的用款申请将其所需款项从总账户划拨到成员企业的支出户。成员企业各项业务款项的收入只能归入收入户,支付业务款项只能通过支出户。这种模式适合对资金集中管理要求不高,适当保留成员企业对其自有资金控制权的企业集团采用。2.在结算型模式下(又称统收统支模式)。只在企业集团资金结算中心开立一个银行总账户,下属成员企业取消所有银行账户,所有成员企业的一切现金收付活动均通过企业集团资金结算中心总账户进行,企业集团资金结算中心相当于整个企业集团的一个大出纳。这种模式适合对资金集中管理要求高,对成员企业的资金实现完全控制的企业集团采用。3.企业集团应根据资金管理集中程度的需要并结合成员企业的实际业务情况。经过多方调研确定企业集团资金结算中心的管理模式,将集团下属成员企业的资金纳入企业集团资金结算中心监控和管理。为了配合资金管理的需要,企业集团资金结算中心应制定规范健全的内部管理制度和相关的实施细则,在实际工作中要严格按照制度规定和实施细则进行资金的管理,以提高资金结算中心的工作效率和资金的使用效率,并及时掌握资金收、支、存的有关数据信息,保证企业集团资金的安全。(二)建立资金结算中心内部网络系统,选定符合资金结算中心要求的银行和资金管理软件公司进行合作资金结算中心主要是通过计算机网络完成对资金的监控和调度。建立资金结算中心需要通过三部分的网络建设才能完成结算中心内部网络、银行网络和上述网络的连接。资金结算中心首先应根据管理的需要建立资金结算中心内部网络系统,它既是资金结算中心汇集成员企业资金信息作出资金调度的基础,也是资金结算中心与开户银行联系的桥梁。资金结算中心内部网络建成后,应进一步着手选定符合资金结算中心管理要求的银行进行合作。目前,大多数商业银行都推出了适应企业集团资金管理需求的资金管理系统,资金结算中心应在充分考虑企业集团自身和成员企业业务需求的基础上,结合银行提供的资金管理系统的成熟性和有用性、银行资金管理服务成本和服务水平等因素,选定银行开户并通过银行网络与资金结算中心内部网络进行连接,进行资金归集、划拨、查询等监控和调度管理。为了更好地整合银行提供的原始数据并利用这些原始数据生成相关的资金报表,为资金管理提供有用数据,资金结算中心还应选定软件公司专门进行资金结算中心资金管理软件的开发。在软件开发过程中,应结合本企业集团资金结算中心的管理模式,向软件公司提出个性化的需求并协助软件公司进行相关程序的编写与数据正确性的测试。通过资金管理软件,资金结算中心可以将成员企业的资金按照谁的钱入谁的账的原则计入各成员企业所属的资金结算中心内部账户并按照银行计息的方法计付利息对于资金结算中心内部存、贷款业务能够核算本金及利息,保障了成员企业资金的安全及其应有的收益。(三)统一银行账户管理,建立账户的开销户申报制度,实现企业集团对其成员企业的资金集中管理1.在统收统支的管理模式下。应由企业集团资金结算中心统一开立集团总账户,下属成员企业一律取消现有的银行账户,企业集团及其成员企业的所有业务收支均通过企业集团总账户进行企业集团资金结算中心开展此项银行账户清理工作时,应要求成员企业在限定的期限内完成取消所有银行账户的工作,并及时通知其相关业务单位银行账户变更的情况,以保证各项业务款项收支的正常进行。2.在收支两条线的管理模式下。各成员企业应在企业集团资金结算中心的要求和指导下开立、取消和变更银行账户,并将开立和变更后的银行账户情况在企业集团资金结算中心进行登记备案,由企业集团资金结算中心统一进行银行账户管理并要求成员企业日后银行账户的开立情况如有变更,均需及时上报企业集团资金结算中心审批和备案企业集团财务部将不定期对各成员企业的银行账户开立情况进行检查,以保证企业集团资金结算中心可以按照企业集团的资金管理目标对其成员企业的资金实现总量和过程监控。二、加强资金的运作机制建设,发挥结算中心的强大管理效用为了更好地发挥资金结算中心的管理和监督作用,加强企业集团对资金的集中管理并加以盘活,以提高资金使用效率、加快资金周转、减少闲置资金,从而降低财务费用和财务风险,堵塞资金漏洞,增加企业经济效益,企业集团资金结算中心在具体工作中应着重强化以下几个方面的职能(一)资金预算管理职能资金预算以成员企业为基础,是将整个企业集团的各项业绩考核指标细化的结果。一个成员企业一份资金预算,经汇总后形成企业集团总的资金预算。成员企业按照资金预算组织自己的业务收支活动,并在企业集团资金结算中心办理结算业务或申请划拨所需业务款项企业集团资金结算中心按照资金预算办理成员企业业务款项的结算业务成员企业对于没有预算或超预算的收支业务应详细说明用途并制定追加预算,上报企业集团资金结算中心批准后方可执行。在执行预算的过程中,还有一个重要的环节就是企业集团资金结算中心要利用资金管理软件的预算管理系统,及时对资金的去向加以监控,定期对各成员企业的预算执行情况进行跟踪,将预算与执行情况进行比较,分析差异,查找原因并以此作为预算执行情况的考核依据。只有通过考核才能保证资金预算的有效执行,才能最大限度地实现企业集团对成员企业资金运用的动态监控,提高企业集团资金周转的效率,规范企业的经营活动,增强企业的市场竞争力。(二)资金融通职能企业集团各成员企业由于经营方式、产品种类及市场特点的不同,对资金的需求有一定的时间差在某一期间,有的企业可能存有大量闲置资金而一时没有合适的投资项目,无法充分利用闲置资金产生合理的经济效益有的企业虽有良好的投资机会而由于缺乏必要的资金而不得不放弃。企业集团各成员企业之间由于彼此之间缺乏高度信任的信用纽带,可能不愿意相互拆借资金,进而无法解决这种集团内部企业间资金需求的不平衡。在企业集团资金结算中心统一管理下,资金结余的企业只需将其在企业集团结算中心的活期存款转为期限相当于其资金闲置期间的定期存款,而资金紧张的成员企业只需向企业集团结算中心申请内部企业贷款,成员企业间的存贷款业务直接通过企业集团资金结算中心的日常业务即可处理。企业集团资金结算中心应充分发挥资金融通这一职能,加大内部融资的渠道和规模,把集团内各单位暂时闲置和分散的资金集中起来,再以有偿发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业,从而实现集团内资金相互调剂余缺,形成企业集团内的银行化运作。这样做,一方面提高了企业集团系统内资金的利用效果,另一方面也使企业集团在不扩大对外负债的情况下满足集团内各成员企业的资金需求。企业集团资金结算中心在进行内部资金融通过程中,应建立风险防范机制,对每项资金投放的风险性进行充分的分析和评估,对资金的使用进行跟踪和监督,对资金的使用效果和成员企业的信誉进行综合评价,确保资金从投放、使用到回收的全过程都处于企业集团资金结算中心可控制的范围内,使资金的安全得到最大限度的保证。(三)增收节支职能一方面,企业集团资金结算中心通过资金集中管理可以节省成员企业之间业务款项的结算所需的银行结算费用另一方面,企业集团资金结算中心通过内部资金融通,把集团内各成员企业的节余资金留在体内循环,从而减少了资金闲置,同时可以降低因对外借款而支付的利息。除此之外,因为企业集团资金结算中心经营集团内存贷款业务,还会形成一个存贷款利息差,这也是企业集团资金结算中心一笔可观的收入。(四)扩大信用职能通常情况下,企业集团内各成员企业的发展是不平衡的。有的企业经济实力相对雄厚,经济效益相对较好,比较容易获得商业银行的贷款,而有的企业经济实力相对较弱,财务状况相对较差,难以得到商业银行的贷款支持。这种状况在很大程度上影响了企业集团内各成员企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团以资金结算中心一个户头集中对银行,这种企业集团优势增强了银行对企业的信心,从而扩大了企业集团的对外信用,企业集团可以较容易地从银行取得贷款,获得比较优惠的贷款利率,这样就可以比较顺利地满足其资金信贷需求。经过上述几项工作的成功运作,使得资金结算中心资金管理基本框架已经形成,企业集团内各成员企业的资金收付都在企业集团资金结算中心的监控之下,这就为企业集团对下属单位实现集中控制提供了重要的管理平台。在日常工作中,只有不断加强对资金结算中心的管理,充分发挥资金结算中心各项职能的作用,才能利用资金结算中心这个职能机构更好地为企业集团进行资金的筹措、协调、规划、调控,为企业集团各成员企业提供高效、优质的服务,使整个企业集团的资金流动高效、顺畅,发挥集团资金的规模效应,促进企业提高经济效益,增强市场竞争能力。
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