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业务流程再造(BPR)方法论培训 2011年6月,2,目录,业务流程再造的内涵 业务流程概念 业务流程再造概念 埃森哲业务流程再造的方法论 流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology,3,什么是业务流程？,业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 业务流程是由一系列活动构成的，不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值 如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势,PROCESS A group of interrelated activities that together create value for the customer.,明确的目标 有逻辑顺序的行为 影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用,业务流程至少包括以下要素,5,根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。 根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。,美国的Michael Hammer教授于上世纪九十年代初期提出业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）观点:,业务流程再造的概念,“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计， 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善” -Michael Hammer,6,业务流程再造的必要性,根据专门从事管理变革研究的机构Prosci于2002年6月出版的业务流程再造最佳实践报告，低效、割裂、高成本的业务流程已经成为企业在以“顾客、竞争和变化”为特征的新环境中运营的难题。而进行业务流程再造工作是企业适应新经营环境的必然。,业务处理效率低 业务运营成本高 跨部门工作职责不清 组织架构臃肿 客户服务周期过长 ,流程分散,碰到的问题,7,业务流程再造的警号,以下是企业对业务流程再造需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”:,资产的利用率下降 竞争能力下降 客户满意程度降低 新近出台的政府改革立法 行业趋势变化 陈旧的信息技术应用,8,业务流程再造的核心思想,横向集成 打破传统的职能型运作模式,实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 实现团队工作方式，强调协作和组织,核心思想,纵向压缩 缩短管理条线,建立扁平化组织，缩短管理者和员工、顾客的距离 权力下放，向员工授权，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,实现 集约化经营,技术上的功能集成 管理上的职能集成,“纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。,9,业务流程再造的经典案例IBM信贷公司,原来的流程,10,业务流程再造的经典案例IBM信贷公司（续）,更新的流程,4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！,业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和承担的风险各不相同,重新定义 行业规则,创建 最佳实践,实施 最佳实践,提高效率,单一功能,核心流程,企业流程,整合价值链,转变的程度,理顺、改进,重组、再造,企业转型,转变的范围,流程优化的模式,企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。,国内电力行业,12,计划和实际控制 业务处理时间 重复性工作的周期,生产成本 操作成本 现金流 财务数据的准确性和及时性,产品质量控制 设备使用效率 技能共享,质量,服务,客户响应速度 客户服务 技能共享,成本,时间,业务流程再造关注的四个方面,设定弹性目标,基于产出,压缩交易时间,合理授权， 提高管理跨度,关注客户价值,应用成熟的 信息技术,建立专业化机构,重新部署 各类服务,减少非价值 创造活动,全面质量控制,致力于 持续提高,设计端到端 解决方案,重新审查传统 政策和程序,剥离可离线 处理的活动,平行开展 独立活动,将大量的重复 活动标准化,提高灵活性 和相应能力,运用局外人 思考模式,流程再造的工作原则,14,业务流程再造得到的五项收益,开发新的业务能力 更好的工作方式 提升质量 提升服务水平 提升易用性和适应性 提升员工满意度和积极性,效果的提升,降低成本 降低循环周期 提升生产力 降低审批流程复杂性 减少无价值的行为活动,效率的提升,减少重复无用的流程环节 提高人员效率 降低人工成本,提高人员效率,提高客户反应速度 减少客户投诉 提高客户服务管理对生产运营的支持,提高客户满意度,提供新的产品或服务 有效利用新的技术实现方式,提升创新能力,15,目录,业务流程再造的内涵 业务流程概念 业务流程再造概念 埃森哲业务流程再造的方法论 流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology,16,要创新，不要重复 Innovate, Dont Duplicate,考核什么得到什么 You Get What You Measure,流程结果创造价值Process outcomes create value,关注高价值流程 Target High Value Processes,卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners,业务流程再造的基本原则 Principle,17,要创新，不要重复 Innovate, Dont Duplicate,考核什么得到什么 You Get What You Measure,流程结果创造价值Process outcomes create value,关注高价值流程 Target High Value Processes,卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners,业务流程再造的基本原则 Principle,18,流程结果创造价值,客户 价值,业务 成果,组织的 流程,$,驱动,定义,创 造,19,流程结果创造价值（续）,你的客户需要什么？从外到内设计。 组织如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。 如何才能不仅预期而且创造客户的需求？ 如何使不同的客户群得到不同的服务？ 组织清晰地定义了它的流程吗？ 公司如何才能使自己“容易与之做生意”？ 持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略上的改进？,20,要创新，不要重复 Innovate, Dont Duplicate,考核什么得到什么 You Get What You Measure,流程结果创造价值Process outcomes create value,关注高价值流程 Target High Value Processes,卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners,业务流程再造的基本原则 Principle,哪个流程最重要？,关注高价值流程活动：保险业（续）,理赔,承保,客户服务,管理收入,营销产品 和服务,管理承保者 网络,管理分销渠道,开发产品 和服务,保险业通用流程,规划和管理企业,这样的流程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织创造竞争力并在市场中卓越,关注高价值流程活动：保险业（续）,优秀的风险评估 承保,代理处/ 分公司网， 有商标的服务 分销,只有一个接触点 客户服务,在事故现场开出支票 理赔,对于那些企业战略层次而且改进机会大的流程将是流程再造的重点 对于那些战略层面但改进机会低的流程流程建议逐步改进但不是关注的重点 对于那些改进机会大但又是操作层面的流程建议有第三方专业机构实施 对于那些操作层面的流程而改进机会较低的流程不应做为重点,流程的本身的特性可以按层次和改进的可能性两个维度分成四类,关注高价值流程,哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？ 致力于这些流程。 什么是流程的价时/耗时比？分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费性的。 所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。 变革的幅度与努力的回报和范围成比例吗？ 组织有能力按计划的步调变革吗？,关注高价值流程（续）,25,要创新，不要重复 Innovate, Dont Duplicate,考核什么得到什么 You Get What You Measure,流程结果创造价值Process outcomes create value,关注高价值流程 Target High Value Processes,卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners,业务流程再造的基本原则 Principle,26,要创新，不要重复,业务流程不能重复以往惯例，需要从新的角度对现有的业务流程进行重新审视,创新不仅仅是运用行业最佳实践，它更是：,创造新的思想 Creating new idea,评估新的思想 Evaluating new idea,实施新的思想 Implementing new idea,27,要创新，不要重复一个卓越流程的标准,使价值最大化而使浪费最小化 简单且灵活 注重压缩时间 同其他流程有清晰的链接 提供实时反馈 注重客户并对用户友好,28,要创新，不要重复7Rs,再思考 Rethink (why) - 对流程的边界条件和前提假设进行再思考 再确定 Reconfigure (what) - 明确流程所应包含的内容 再分配 Reassign (who) 明确流程执行人 优化时间 Resequence (when) -工作的时机和长度要求 优化地点 Relocate (where) - 工作的地点和相互协作 精简 Reduce (how much) - 工作的频繁程度 新工具 Retool (how) - 应用新的技术和培养人员新的能力,29,要创新，不要重复Rethink（再思考）,这样做的理由和前提是什么？ 什么是问题的根本原因？ 现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必须为真吗？ 这个流程有足够的价值被保留吗？ 示例,30,要创新，不要重复Reconfigure（再确定）,如何利用与客户和供应商共享的信息来改进流程？ 如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进？ 如何摒弃整个活动？ 如何合并通用活动？ 如何通过提高源头的质量来减少内部调整？ 如何摒弃中间环节且不增加价值的活动？,31,要创新，不要重复Reassign（在分配）,现有的流程活动是如何应用于其他组织的？ 活动如何才能被外包？( 要么创一流，要么找能干的他人) 客户是如何完成工作的? 供货商/合作伙伴是如何完成工作的？,32,要创新，不要重复Resequence（优化时间）,如何通过延期安排来提高灵活性？ 如何通过预测来增进效率？ 如何通过并行工作来缩短工作时间？,33,要创新，不要重复Relocate（优化地点）,如何就近安排相关工作以促进沟通？ 如何使工作更接近客户/ 供货商以提高效率？ 如何通过缩短旅程来缩短工作周期？ 如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？,34,要创新，不要重复Reduce（精简）,如何更有效地利用关键资源？ 如何减少或增加工作的频率？ 如何利用更多的信息实现高效？,35,要创新，不要重复Retool（新工具）,如何使工作自动化? 如何更好地利用资产和竞争力以创造更大的竞争优势？ 高级技能、低级技能和多技能是如何改进流程的？ 如何利用技术来转变流程？,36,要创新，不要重复Retool（续）,技术消除组织内部及组织间的界限。 与位置无关 与时间无关 改变工作的执行者 技术最大的作用是激励新的流程或业务模型的产生。,驱动,流程,技术,激励,37,要创新，不要重复 Innovate, Dont Duplicate,考核什么得到什么 You Get What You Measure,流程结果创造价值Process outcomes create value,关注高价值流程 Target High Value Processes,卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners,业务流程再造的基本原则 Principle,卓越的业务流程需要优秀的责任主体,再好的业务流程也需要优秀的人来执行，企业不仅需要解决人员能力的问题，而且也要关注人的意识,责任人,旁观者,还好，洞不在我们这边。,39,要创新，不要重复 Innovate, Dont Duplicate,考核什么得到什么 You Get What You Measure,流程结果创造价值Process outcomes create value,关注高价值流程 Target High Value Processes,卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners,业务流程再造的基本原则 Principle,必须将企业的战略目标通过与业务流程相匹配的绩效指标逐级分解，才能保障流程的结果与企业战略目标保持一致,考核什么，得到什么,第一级 公司级平衡分数卡,第二级 部门平衡分数卡,企业战略 业务流程,业务流程,岗位描述,业绩指标 （完成什么）,能力素质指标 （如何完成）,筛选,个人绩效指标,41,流程是否在时间, 质量，费用，服务上平衡? 目标是否可行? 如是, 考虑设定更高目标. 流程评估是否面向结果而非任务? 流程评估是否完整? 其对其他流程的影响是否考虑了? 流程评估是否根据组织结果制定? 个人/ 团队成员是否与流程期望结果联系? 评估是否鼓励合作? 绩效目标是否早于或同时于流程设计制定？,考核什么，得到什么（续）,42,要创新，不要重复 Innovate, Dont Duplicate,考核什么得到什么 You Get What You Measure,流程结果创造价值Process outcomes create value,关注高价值流程 Target High Value Processes,卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners,总结业务流程再造的基本原则 Principle,43,目录,业务流程再造的内涵 业务流程概念 业务流程再造概念 埃森哲业务流程再造的方法论 流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology,44,信息技术在BPR项目中的重要性,早期BPR项目失败的原因 误择重建的时机和条件 误择流程重建的环节 忽视自上而下的领导和自下而上的变革 错误理解和忽视IT在BPR中的角色 缺乏可操作性的手段或是平台，BPR作为流程改造工具，其有效的应用也离不开信息化系统技术工具的应用与发展,45,信息技术在BPR项目中的重要性示例,采购分散管理到采购集中管理的转变 优势： 有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度，从制度上建立采购的计划权、采购权、使用权的三权分离 有利于采购资源整合，有利于建立一支专业的采购队伍 有利于控制交易费用和采购成本，全面评估供应商，制定采购策略，实现最佳资源配置的目标 但是需要物资管理部门和业务部门建立畅通的沟通渠道,在物资管理部门和业务部门之间建立采购信息共享的信息手段，提高沟通效率,46,企业的信息化建设本身就对企业业务流程提出了改造的要求,企业信息系统的基础是数据和信息的统一与分享，这对于企业业务流程，尤其是数据处理流程提出了新的要求 企业信息系统本身就定义了相对标准的流程模型，它对企业实际业务流程提出了改造要求 信息系统在整合企业资源方面的重大作用是通过整合部门职能来实现的,47,BPR 与信息系统建设相辅相成的，互为成功的前提,在BPR从思想到实现的转变中，信息系统有效地支撑和固化了新的业务流程；在信息实施过程中，BPR所建立的公司经营管理体系是企业信息系统建设的基础,管理思想的变革,信息技术实现的变革,互为成功的前提,与再造相关的最重要的技术是ERP系统的应用，一种由软件支持的集成系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务流程。尝试实施ERP系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程再造，将会对实施的结果感到失望。 - Michael Hammer 摘自Reengineering the Corporation 2001版前言,48,目录,业务流程再造的内涵 业务流程概念 业务流程再造概念 埃森哲业务流程再造的方法论 流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology,49,业务流程再造的工作方法,根据业务流程再造的五项基本原则，根据埃森哲BIM和ADM，业务流程再造的工作方法包括以下四个阶段,50,了解项目目标和希望,开展行业 环境分析,项目组内部讨论，确认,项目准备和启动,制定项目工作计划,确认访谈 对象,开展高层 访谈,访谈和资料收集,中层和员工访谈调研，确定流程收集清单,收集与行业环境有关的资料,获取并理解现有组织架构和业务流程图,收集经营/管理报表,提出资料收集需求,分析讨论,开展经济模型分析,开展运营模式评估,最佳实践比较分析,进行行业对标,确认和汇报,准备汇报材料,项目 领导委员会,编写行业对标报告初稿,编写最佳实践评估报告初稿,编写组织架构及运营模式评估报告初稿,选定试点 单位,项目启动大会,业务流程重组培训,成立项目 团队,业务现状诊断阶段工作步骤和具体任务,51,项目管理,转变管理,业务现状诊断,业务战略 和能力蓝图明晰,流程优化设计,流程实施,开展战略管理培训,设计层次化的业务能力蓝图,战略明晰,组织召开战略研讨会,明晰现有 战略,归纳各级部门职责分工,运营模式优化和职能完善,组织架构 职能的 相应调整,构建业务能力蓝图,确定 经营战略,业务能力蓝图设计,确认未来关键业务流程设计的范围,分析企业关键成功要素和战略选择,讨论确认优化建议,分析运营模式和战略需要间的差距,讨论确定流程设计指导原则,项目 领导委员会,制定公司级关键 绩效指标,运营模式优化报告,业务战略和能力蓝图明晰阶段工作步骤和具体任务,52,项目管理