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企业研究论文-浅谈基于核心竞争力的企业并购流程分析.doc企业研究论文-浅谈基于核心竞争力的企业并购流程分析.doc -- 2 元

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企业研究论文浅谈基于核心竞争力的企业并购流程分析论文关键词核心竞争力并购流程论文摘要随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展,越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度,以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为,建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程,以有效的促使并购行为的成功实施,提高企业并购成功率,提升企业的持续竞争能力。在不同的时代背景下,西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动,但从总体上看,无论是从数量上还是从质量上,并购的成功率都不是很高,据有关机构统计,并购失败率可高达70%。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功,有人对此进行研究发现,绝大多数并购成功,获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。因此,随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长,再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础,企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键,因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此,笔者试图结合核心竞争力理论,从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程,以期为我国企业的并购实践提供支持。1.柱心竞争力理论.企业核心竞争力理论也叫核心能力理论,是20世纪中后期竞争优势理论发展而来,随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克Selznick于1957年提出的独特竞争力的概念,在对管理过程中领导行为的社会分析中,他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力肯尼思安德鲁斯Andrews在1965也使用了独特竞争力这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方之后还有不少的专家学者对其进行了研究,直到普拉哈德与哈默PrahaladandHame1于1990年在上发表了企业核心竞争力Thecorecompetenceofhtecorporation一文,成为核心竞争力的标志性著作,并引起了理论界和企业界的重视和广泛关注,亦有人将其译为企业核心能力,本文在此不作区分,有些地方混用。关于核心竞争力的概念,目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点,核心竞争力是指组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析,笔者认为,可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的,能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来,使企业拥有长期竞争优势,从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉,主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征,这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势,因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。2.企业并购理论企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地,从19世纪末以来,后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用Mergers&Acquisitions简称MA来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。理论上,无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程,企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟,西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。实践中,企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程,而不是一次简单的交易过程,一般来说,企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响,如实施并购前对自身企业的自我评价,对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价,并购时筹资方案的策划,并购方式的选择,并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况,而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少,从而导致了很多的企业并购都走向失败。3.基于核心竞争力的企业并购流程分析随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展,很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力,从而实现企业的持久竞争优势。实际上,企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一,并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能,甚至核心能力,来强化和建立自己的核心竞争力第二,对于已构筑和培育了具有一定竞争优势的核心竞争力的企业,可通过并购,使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透,同时由于获取了外部的相关资源和知识,使得企业原有核心竞争力得以强化。企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程,通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的~部分,但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程,甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此,围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作,对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为,建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程,以期能有效的指导企业并购实践,提高企业并购成功率,提升企业的持续竞争能力。具体可见下图13.1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件,它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先,应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作,因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求,必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次,小组内各个职位的职责要清晰,以便于在进行并购工作时的管理与协调,从而更好地发挥每个小组成员的作用。3.2识别企业自身的核心竞争力,确定其所处状态。成立并购小组后,首要的问题便是对企业自身进行综合评价,识别企业自身具有的核心竞争力,做到知己。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式,从而为并购的后续工作的进行奠定基础。普拉哈德和哈默认为,至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力核心竞争力必须为市场所认可,即能够提供进入相关潜在在市场的机会核心竞争力必须为客户带来特别利益,也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率,帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的,只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。在实际操作中,我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力3.2.1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基,且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系,因此可从分析企业资源入手来识别企业核心竞争力。Rumelt与Wemefelt1984等学者的实证研究表明企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义,而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究,如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。3.2.2识别企业核心竞争力。由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上,常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面,但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动,因此,通过价值链分析,可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的对比,可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为核心竞争力要素。
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