平衡计分卡_平衡计分卡资料汇总

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。 目录平衡计分卡 推行不利的“常见病”诊断3实施平衡计分卡的十大问题7信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡11平衡记分卡与IT治理16平衡记分卡浅议17平衡记分卡如何在业绩管理中运用18平衡计分卡在西方的兴起：20平衡计分卡23二、平衡计分卡的内容26三、平衡计分卡的应用28四、新型“平衡计分卡”EVA综合计分卡29平衡计分卡绩效管理的锐利武器30平衡计分卡在国内外的应用32二、 平衡计分卡的应用33应用平衡计分卡管理企业综合绩效37企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理42平衡记分卡-整合流程与目标的利器47如何实施平衡记分卡49如何实现短期业绩与长期战略协同发展平衡记分卡53平衡记分卡是一个战略管理系统57平衡记分卡漫谈58平衡计分卡在企业绩效管理中的应用58平衡计分卡漫谈60关键性衡量指标60平衡计分卡的不足60平衡计分卡三问61问题3：平衡计分卡平衡了什么？62企业如何实施平衡计分卡63哈佛对平衡记分卡的理解65十问平衡计分卡66战略性绩效管理平衡记分卡的应用70第一张平衡记分卡的诞生72背景简介72ADI的战略重点73QIP项目的导入74战略与年度计划相结合77Kaplan发现了这张记分卡78战略性绩效管理平衡记分卡的应用78为什么需要平衡记分卡（BSC）?80绩效管理：平衡结果和过程指标(上）82绩效管理：平衡结果和过程指标(下）85平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司86考核指标92绩效管理平衡计分卡发挥核心功效93平衡计分卡绩效管理的锐利武器98工作描述，岗位分析和薪资98目标管理99平衡计分卡100平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司100平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司102公司经理们对平衡计分卡的评价104平衡计分卡在国内外的应用105一、 平衡计分卡的精要105平衡计分法中的所谓平衡是指在以下四个方面间保持平衡：106二、 平衡计分卡的应用1061、 平衡计分卡在国外的应用：1062平衡计分卡在国内的应用：108三、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析108（一）企业实施平衡计分卡的障碍1081、沟通与共识上的障碍1082、组织与管理系统方面的障碍1083、信息交流方面的障碍1094、对绩效考核认识方面的障碍109（二）企业实施平衡计分卡的困难：109四、企业实施平衡计分法的步骤110五、企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题1101、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验1102、提高企业管理信息质量的要求1103、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系1104、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合111平衡计分卡在人力资源中的应用111从HR战术到HR战略112平衡记分卡凝聚企业组织113记分卡奠定联合基础114消除组织内部割据115薪酬激励推动联合115采购绩效: 一举定胜负 （平衡记分卡在采购中的应用）116一、 建立统一的测评机制117二、 积极的领导作用118三、 创造性地思考组织架构118采购管理平衡记分卡示例118四、 全企业范围内的整合118如何实现短期业绩与长期战略协同发展平衡记分卡119管理技能如何建立平衡计分卡122知识管理，如何平衡？123四个方面：知识管理的必然性123三个要素：我们如何认识知识管理？123战略性绩效管理平衡记分卡的应用125透视：战略管理业绩评价工具-平衡计分卡126应运而生127合纵127连横128平衡计分卡128平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC）130平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司132平衡计分卡 推行不利的“常见病”诊断“病例”一： 广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。“病例”二：潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将BSC引进企业是十分必要的。根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。“病例”三：王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。诊断分析北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、平衡计分卡导向战略管理一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断：案例1：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标(KPI)，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生，很快会发生混乱的局面。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。针对这种情况，林俊杰认为：(1)员工绩效管理应以企业组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准。(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标(只是相对而言)要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。案例2：错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。所以我们说，本案例中，可以说他们还没有真正的战略管理。”林俊杰接着说，只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。如果有经验，应该知道建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。“我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑关系及其制订过程的复杂性：员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们年看到的结果时间。三者之间是层层推动的关系。要想收到良好的效果准确的时间，就要建造精密的齿轮传动系统。如果只是将三根针按照自己的愿望摆放，你只能看到一只不会走动的钟表。”“想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认真分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否则你的计分卡不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业战略，也就不能指导企业的每个部门和每个员工的日常活动。用它来实现企业战略目标也只能是梦想。”由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，记者也听到了不少质疑，“我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼，因为没有以内功作基础的任何“宝典”只能是中看不用的花拳秀腿。诚如一个客户所担心的“如果战略错误，平衡计分卡是否会加速企业的失败”。其实对于任何企业，“保证做正确的事，再正确地做事”都适用。案例3：反映了一个突出的问题：评估数据从哪里来。由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。事实上，因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其他管理软件的基础之上。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识：不要因噎废食，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴而就。诊断后的对话记者：平衡计分卡为什么常常让员工有一种受伤的感觉？北京中西智盟企业管理顾问有限公司的总经理任清水：主要是没有正确看待员工以及与员工的沟通不够，不能充分调动基层员工的积极性。BSC实施中的一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通。让员工理解企业的战略，才能让他们认同公司的目标，并为之奋斗。以单纯奖惩为目标的考核容易将员工推到对立的立场，员工只是在压力之下被动工作，无法取得他们发自内心的支持与合作。在一份介绍美孚石油是如何成功实施BSC的报道中有这样的描述：BSC实施到最后，美孚公司运送油的卡车司机都会从他的角度去想战略送油去加油站时会主动了解客户的满意度、客户出现的需求等等，回来报告公司，甚至包括他们的家属每天都开始关注与工作有关的细微变化，比如出错率等等，因为整个公司的这些指标都与每个人的收入挂钩，从而影响到他们和家人能不能考虑外出度假。这是真正地把企业战略和每个员工的利益联系了起来。记者：人力资源部是否难当BSC推广重任？任清水：BSC是一种战略工具，无论如何，整个公司的战略管理不能只交给一个职能部门来做，单纯靠人力资源部门的力量是无法保证平衡计分卡的实施。应该在成立一个包括公司领导和重要部门经理在内的BSC小组。记者：为什么有些企业感觉到设计平衡计分卡指标时难以量化？任水清：这反映了企业的KPI设计能力不足，企业管理工具不健全。KPI设计能力不足，主要是因为不理解每个KPI的含义，以及每个KPI的优点、缺点和各个KPI之间的相互影响。需要强调的是，每个KPI选择都要非常谨慎KPI可能会发生破坏作用。在量化指标时，线性规划、模糊数学等方法都可以运用。记者：平衡计分卡是一项一劳永逸的工程吗？林俊杰：因为不同的企业有不同的情况，其平衡计分卡的实施自然不同相同。即使同一企业在不同的发展阶段、外界环境的变化，也会有不同的战略，其平衡计分卡也需重新设计，所以既不可照搬，也不能一劳永逸。最好把变革融入企业文化。对于多数中国企业，实施平衡计分卡最好分两步走：首先在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制订、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司部门平衡计分卡等；其次，建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。设计人力资源管理系统时，以战略为导向，从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的概念与方法，目标是把绩效评估、表现回报、员工职业发展、人才评估、梯队计划、反馈与教练等方面有机结合，形成所谓的战略性人力资源管理系统，以支撑企业的长远发展。实施平衡计分卡的十大问题第1个问题：没有高级主管 你可能会觉得这个问题很奇怪，但我可不这么想。我也曾经考虑过上一个问题是否应被列为第一个问题，但还是得出了否定的结论。即使是开始时没有相关的教育和培训，如果有领导层全力的支持，平衡计分卡最终还是会成功的，反之，平衡计分卡恐怕就难逃厄运了。所以我还是把这个问题列为实施平衡计分卡的第一个问题。许多平衡计分卡要素都是按部就班出现的。首先是解读和转化企业组织的战略；随后是制定各种目标、指标、目的和行动，在企业组织内部分级实施平衡计分卡；最后，平衡计分卡嵌入企业组织管理流程。来自企业组织的高层支持和指导是贯穿整个过程的红线。在每一个步骤的结合点上，都需要企业组织高层有力、公开的支持，否则整个进程很快就会停滞不前。简言之，在平衡计分卡的发展过程中，没有什么能取代高级管理层不懈的、积极的、富有见地的支持。第2个问题：缺乏平衡计分卡的教育与培训在匆忙构建平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望使用该系统的人提供平衡计分卡有意义且具体的培训。这种错误决策的代价很快就会表现出来，比如设计不佳、使用频率不高、企业组织内部协调性较差等等。开发初期，应有足够的时间设计一个综合的平衡计分卡课程，该课程的内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节等等。第3个问题：没有战略没有战略，要实施某项战略管理系统是非常困难的。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略惟此可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。没有战略也可以开发平衡计分卡，但随后它就成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相距甚远。第4个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标世界各地的企业组织都体验到了平衡计分卡的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织采用平衡计分卡仅仅是因为这么做似乎是对的。当然，这么做是对的，但这绝不意味着高层管理团队在转向平衡计分卡后不必再设定相关的目标。平衡计分卡在企业组织中可以解决什么问题？如果这些问题没有答案的话，甚至更糟的是，根本没有经过深思熟虑，那么，平衡计分卡就难逃惨淡收场的命运。没有设定目标，往往是因为平衡计分卡仅仅被作为其他大型变革项目的附加物。也许企业组织正在执行某项企业资源计划或顾客关系管理项目，管理咨询专家认为平衡计分卡应该也包括在这些项目内，而且应马上实施。如果项目没有清晰的相关目标，平衡计分卡很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。第5个问题：时间间隔时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。我们就从较长的时间入手。有些企业组织一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已经获得大量资料以后，才开发平衡计分卡。平衡计分卡的一些效益，如团结协作、信息共享、团队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。一旦获得一些关键绩效指标，平衡计分卡就可以开始实施。就平衡计分卡结果进行的讨论，其价值不会低于一个完整的平衡计分卡。时间间隔短则是另一个极端。有些企业组织试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘请了咨询顾问以后，企业组织就压缩准备时间。他们认为，专家们的经验和方法足够提供一个即用型的完整的平衡计分卡。毫无疑问，随着平衡计分卡技术的发展，实务工作者可资参考的各种文献越来越丰富，各企业组织用于开发平衡计分卡的时间的确大为缩减了。但无论如何，要构建一个综合各种因果关系链、联系各种不同指标以全面表述战略的平衡计分卡，不可能一夜之间就可以完成，也不应该一夜之间就完成。在战略、战略转化、设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不小的努力。只有在企业组织花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实现从理论到实践的过渡时，才可以取得最佳的效果。这同时也有助于设计各种具有创新性的新指标和解决方案。第6个问题：一贯的管理模式顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡的新范式：平衡内外部利益相关者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。有一个例证可以验证平衡计分卡开发的不成熟性：许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励高层管理人员。这样的做法传递出一个很明白的信息：我们口头上说非财务指标很重要，但心里都清楚钱才是最重要的。许多企业组织都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的依据却又是个人绩效。有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理流程。第7个问题：没有新指标为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。第8个问题：术语问题设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有20个不同的比赛方案，这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。如果要用指标指导企业组织内部的变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参加过一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。如果进程忽然变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。要把战略转化为各种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮丧。第9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。在第一线工作的员工，游离在企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。本文作者系平衡计分卡战略经营时代的管理系统一书的作者。摘要：平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡邓为民在信息时代业绩评价至关重要。平衡记分卡是适应信息时代的新兴业绩计量工具，它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡记分卡从四个方面构建企业的业绩评价体系：财务方面、客户方面、内部经营过程、学习和成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。本文最后通过实例介绍了平衡记分卡的实施过程。关键词 平衡记分卡 业绩评价 建立与实施人类已经进入了信息时代，在信息时代，顾客需求多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，产品更新换代加速；生产的由大批量生产转向多品种小批量的生产模式，由于信息技术和通讯技术的发展，竞争日益变得全球化。“不能衡量就不能管理”。传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何制定业绩评价体系，如何通过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企业的战略目标是一个艰巨的任务。看作一个项目，采用项目管理技术对加工过程实行从计划、执行、跟踪到过程控制的管理；达到合理利用行业制造资源、快速响应客户需求以最终提高行业市场竞争能力的目的。一 平衡记分卡(Balanced Scorecard)针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。该记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。（一）平衡记分卡的四个方面财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务。以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。对于许多企业来说，管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于未来的经济业绩来说，同高效、一贯和敏锐地管理好现有的经营过程相比，可能更为重要。学习和成长方面：这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。这些目标将在平衡记分卡的学习和成长方面得到阐明。（二）平衡记分卡中的因果关系一份好的平衡记分卡应当全面反映企业的战略。它应该确认和阐明对评价结果和这些结果的绩效使然因素之间的因果关系。被选中列入平衡记分卡业绩评价体系每一项评价方法都应当是因果关系链的组成部分。该链条把经营单位的战略的含义传达给企业各级组织。平衡记分卡还应当具有衡量结果和绩效使然因素的混合。光有衡量结果而没有绩效使然因素，则无法说明怎样才能取得结果。这些结果还不能及时显示，战略是否正在成功地实施。如果只有绩效使然因素，虽然可能会使经营单位实现短期操作上的改进。但是却不能显示，这些改进是否已被转化为对现有和新客户业务的扩大，并最终转化为财务绩效的提高，即达到既定的目标。出色的平衡记分卡应该把经营单位战略的结果(滞后指标)和绩效使然因素(先行指标)适当地结合起来。图1 平衡记分卡的因果关系图平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以造出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。例如：利用资本回报率可以是财务方面的一项记分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高。因此，客户满意度被纳入平衡记分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。但是，组织如何才能获得客户的青睐呢？对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视产品按时交付和高质量。因此，准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐度的上升，准时交付率和质量指标被纳入记分卡的内部经营过程方面。而要提高准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面质量管理；而要从根本上提高准时交付率和质量，则是需要组织和员工的学习来实现，只有提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的行为时，才可以说，这个企业时有生命力的，企业的长远活力能力才有保障。 建立平衡记分卡步骤建立平衡记分卡的关键在于企业内部就战略问题达成共识，并弄清楚如何把一个部门的使命和战略转换成经营目标和评估手段。平衡记分卡的制定开始于企业战略，所以它反应的是企业高级主管班子的集体智慧和能力，如果没有高级主管的积极参与，就不应该制定平衡记分卡。制定平衡记分卡通常包括以下步骤：（1） 为平衡记分卡计划确定目标，选择设计人员 在企业高层就制定平衡记分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡记分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡记分卡总体设计的重任的人选。（2） 选择适当的企业部门 设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡记分卡的业务部门。最初的平衡记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程创新、经营、营销、销售和服务。这样一个下属业务部门应有自己的产品和客户、销售和流通渠道和生产设施。同时，该部门应容易制订全面对务业绩评估手段，且不涉及同企业其它部门的开支和产品与劳务转让价格问题。确定该部门同其它业务部门的关系，使该部门面临的机遇和受到的限制明朗化。（3） 就该部门的战略目标达成共识 设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡记分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程，通常需要经过反复的讨论才能最终确定。（4） 选择和设计评估手段 该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。（5） 制定实施计划 以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡记分卡的目标并制定实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来，负责在企业内部传播平衡记分卡，并帮助下级下放权利的部门制定实施计划。直至完全建立一个全新的执行信息制度。（6） 通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。制定平衡记分卡一般持续3月的时间。在制定过程之中，主管人员可以有充分的时间考虑平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间形成和演变。制定平衡记分卡的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程，如果能够让企业的各级员工参与到记分卡的制定上来，将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。实施平衡记分卡的例子罗克沃特企业是在水下工程建筑业中处于全球领先地位的企业。80年代，水下建筑行业竞争特别激烈，一些小企业退出了该行业，一些大的石油企业客户希望与自己的供货商发展长期的合作伙伴关系，而不根据价格选择供货商。企业制定了远景规划：“我们应向顾客提供最高的安全，并在质量标准方面处于行业领先地位。” 该远景规划分解为五个战略目标：超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。罗克沃特企业又把远景规划和战略目标转化成平衡记分卡的四套绩效测评指标。 图2 罗克沃特企业的平衡记分卡指标（1） 财务指标： 包含三个对股东很重要的指标。资本报酬率和现金流反映了对短期结果的偏好；预测可靠度表明了母企业希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性。罗克沃持的管理层增加了两个财务指标：项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位，销售储备有助于减少绩效的不确定性。 （2） 顾客方面：罗克沃持企业希望能把两类顾客区分开来：第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油企业；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。企业设立了价格指数。把关于竞争位置的可得信息综合起来，以确保当竞争加剧时能保住第二层顾客的生意。企业还请某组织和顾客对企业的顾客满意度进行调查分析，并统计企业市场份额。（3） 内部过程： 为了构造出内部程序的测评指标，罗克沃特的经理人员界定了一个项目从启动(认识到顾客的需要)到完成(顾客的需要被满足)所经过的生命周期。对项目周期中的五个业务程序阶段。都一一制定了测评指标。这五个业务阶段是：确认：所花费的与潜在的顾客讨论新工作的小时数；争取：投标成功率；准备和交付：项目业绩效率指数安全/损失控制，返工率；终止：项目终止周期的长度。（4） 创新和提高：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在罗克沃特这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。为了同时促进产品服务创新和业务改进，企业认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。总的评价体系如图2所示。结语平衡记分卡系统也是一个信息系统，是传递企业战略目标信息并考评管理的信息系统。在实施过程中，企业的业绩考评指标往往涉及到企业的财务数据，企业生产运作过程中的成本、质量以及计划时间数据，各个考评指标大都是在大量基础数据的统计基础之上得到的，需要与企业现有的信息系统集成并实现数据的共享；手工的方法显然已经不能满足平衡记分卡对数据处理速度和信息集成的需要，开发平衡记分卡管理工具软件成为推广平衡记分卡的重要一环。国外已经有成熟的平衡记分卡软件工具，并能够与ERP系统实现集成。平衡记分卡制度会成为一个企业的管理制度的基石，是因为它不仅同企业重要的过程有着联系同时也支持这些重要的过程；再进一步，通过把平衡记分卡融入管理日程安排，所有的管理过程都可以同实行企业的长期战略挂钩，确保企业始终以战略目标为方向而不会误入歧途。平衡记分卡制度的制订过程常常使企业第一次对其发展前景和实现这一目标应走的路有了一个明确的认识。此外，企业管理人员一旦对企业的前景和实现的方法有了明确的认识并在管理层里达成了共识，也就激发了人们的热情和培养了势头，实现从设想到现实的关键跨越。平衡记分卡与IT治理By AMT 陈景琏 编译 Kaplan和Norton在1992年、1993年和1996年发表的几篇文章已经系统地介绍了在企业级别的平衡记分卡。他们的基本想法是对于组织的评估不能局限于传统的在财务上的评估，应该结合关于客户满意度、内部流程以及创新能力方面的评估来综合考察。这些额外的评估标准必须能够确保未来的财务结果，在保持四个维度的平衡的同时保证企业向着它的战略目标前进。他们为这四个方面提出了一个三层架构：使命(例如，成为客户最推崇的供应商)、目标(例如，为客户提供新产品)和评价标准(例如，收入中新产品贡献的百分比)。平衡记分卡能够被应用于IT功能及其流程上，这一点已经被Gold和Willcock在概念上加以描述并且由Van Grembergen、Van Bruggen、Timmerman进行了进一步的深化。在本文中我们将介绍能够被用于信息技术和业务治理流程中的议席了平衡记分卡，以及这种分级的平衡记分卡如何支持业务与IT战略的协调。IT开发平衡记分卡和IT运作平衡记分卡被作为是战略平衡记分卡的一种基础，进而也成为业务平衡记分卡的基础。IT治理Shleifer和Vishny在1997年他们对于公司治理的调查中说明公司治理的处理模式是资金的提供者们要确保自己获取对于投资的回报。他们把这个定义解读成一个中心问题,见图1，而与之对应的是IT治理方面类似的问题：图1 公司治理与IT治理平衡记分卡浅议平衡记分卡（theBalancedScoreCard,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。 一、平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。二、平衡记分卡的基本内容平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。1、在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。4、在财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在为最终的经营成果的改善做出贡献。平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。三、平衡记分卡的优点平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点：1、克服财务评估方法的短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。四、平衡记分卡的运用1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡记分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的记分卡。在美孚石油公司，平衡记分卡逐步成为个人记分卡的模板。“美孚的某个大集团正在从事个人记分卡的工作，并取得了显著的成效”，该公司营销和提炼部专家EdwardT.Lewis说道。根据GartnerGroup的调查说明，到2000年为止，在财富杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分卡系统。最近由WilliamM.Mercer对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分卡队与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡记分卡引入中国。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。结束语平衡记分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的变动因素，因此平衡记分卡是一个十分复杂的心痛。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡记分卡的7、8年实践也证实了这一点。平衡记分卡如何在业绩管理中运用关键业绩指标体系的设计流程摘要：关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。为什么引入关键绩效指标目前中国企业采用的绩效考核指标一般包括以下类别：外部关注指标投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产；政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。内部管理指标财务指标：比如销售利润率、ROE、ROA等；非财务指标：比如市场占有率、人员流动率、合同完成情况等。我们似乎有了非常良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩效改进情况，但是我们却发现所有的指标都是独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来，也没有有效的支撑公司的战略目标。我们想一想，这样的指标体系能够给我们什么样的启示和帮助呢？这些责备能够帮助公司在未来的市场竞争中取得竞争优势吗？正如一位财务分析师认为：很多公司都建立了比较完善的财务分析体系和考核指标，但没有任何的指标体系的建立是和公司战略和经营计划密切联系在一起的，我们如何利用该信息资源来支撑我们的战略发展和监控我们的内部运作效率。我们希望拥有一套能够和公司战略结合的绩效指标体系并采用比较直观和简洁的方式来进行表达。关键业绩指标指导公司业绩管理关键绩效指标和公司战略联系 在现代西方的公司管理过程中，已经对战略管理提到了非常高的地位。战略管理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持公司长期可持续的发展以及未来进行多元化和集团化的运作具有非常重要的意义。从以上图形我们可以清晰的看到中国中小民营企业的成长轨迹，从最初的创业、成长、成熟、到最终衰退的过程。在该过程中我们如何避免中小企业走到我们不希望看到的局面和能够及时的监控企业发展的各个阶段并对各个阶段的运作进行监控和反映是我们引入关键绩效指标体系的初衷，也是帮助企业建立系统的反映公司战略运作和将公司战略远景和战略目