平衡计分卡_平衡记分法与kpi在中国联通中的运用

目 录 前言前言1 第一部分第一部分 绩效管理概述绩效管理概述3 1.1 绩效与绩效管理3 1.2 绩效管理的位置4 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具.4 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心.4 1.3 为什么需要绩效管理5 1.3.1 企业为什么需要绩效管理.6 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理.7 1.3.3 员工为什么需要绩效管理.7 1.4 绩效管理的主要目的9 第二部分第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题思茅分公司绩效管理的现状及问题10 2.1 公司简介10 2.2 思茅分公司绩效管理现状10 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核.10 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核.11 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核.12 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题12 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题.12 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题.14 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题.16 2.4 思茅分公司绩效管理的症结16 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标18 第三部分第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（）与关键绩效指标（KPI）19 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体 系中的应用19 3.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：关键绩效指标）.21 3.2.1 KPI 指标的概念.21 3.2.2 关键绩效指标的类型.22 3.2.3 确定关键绩效指标的原则.23 3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用23 第四部分第四部分 平衡记分法及平衡记分法及 KPI 指标在思茅分公司绩效管理中的应用指标在思茅分公司绩效管理中的应用 25 4.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系25 4.1.1 中国联通的战略目标.25 4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡.27 4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的 KPI 28 4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI 的程序.28 4.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪计划.33 4.2.3 审核关键绩效指标.33 4.3 设定员工的 KPI 指标 .35 4.3.1 设定员工 KPI 的程序35 4.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪计划.38 4.3.3 审核员工关键绩效指标.38 4.3.4 员工绩效考核结果的分级.38 4.3.5 设定员工 KPI 时要注意的问题38 第五部分第五部分 思茅分公司绩效管理流程思茅分公司绩效管理流程40 5.1 绩效管理原则40 5.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径40 5.3 员工绩效考核关系41 5.4 员工绩效管理流程41 5.4.1 绩效管理循环系统.41 5.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用.43 第六部分第六部分 在构建绩效指标体系实践中的一些体会在构建绩效指标体系实践中的一些体会44 结束语结束语46 参考书目参考书目47 附件附件48 附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表48 附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表49 前言 中国联通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年轻而发展迅速的电信 企业。从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一 年多的实践结果表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管 理未能为分公司实现其经营业绩目标提供有力支持；另一方面，分公司员工对 绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理的基础绩效指标的 设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。 本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 学业后，同年 8 月应聘进入中国联通云 南分公司市场营销部任副经理，2002 年 6 月至 10 月到中国联通思茅分公司 （以下简称思茅分公司）任副总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工 作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症结所在：作为绩效管理的基础 绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能。 因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使用的两 种新的制定绩效指标体系的方法平衡记分法（The Balanced Scorecard） 与关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。平衡记分法以公司的 战略目标和竞争需要为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非 财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互 相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系， 实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI 是一种根据 SMART 原则 （S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time bound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战 略目标分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记综合运用平衡记 分法与关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。分法与关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体 思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩 效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来建立各部门 的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门 KPI 进一步细分， 分解为更细的、各职位的 KPI。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。 出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了 数据间的逻辑联系，特此说明。 第一部分 绩效管理概述 人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT 时代、知识经济时代最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动 人心的变化的时代。当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时 候，人们不得不思考，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也许有人会说是 创意、是思想（idea），诸如此类。但是，我们越来越发现，现代企业的竞争 优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重视程度达 到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的 职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴 （Business Partner）或者战略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力 资源管理来提高企业的价值和竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心 职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注 的焦点。 1.1 绩效与绩效管理 绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概 念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在 特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的 角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的 同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有 可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。 事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组 织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中， 工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为 中表现出来的特性来进行。为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾 工作行为和结果： 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为， 这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组 织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。1 1.2 绩效管理的位置 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量 更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以 更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。根据迈克尔波特的竞争战略 理论，一个现代企业要想在市场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必须在 成本领先、差异化、集中化三个方面比别人做得更好。愈来愈多的研究表明， 1 张德主编人力资源开发与管理（第二版）北京：清华大学出版社，2001：P174175 人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察了35个行 业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激 励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明，人力资源 管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管 理水平的评估高出1个百分点，生产力水平就高出5个百分点。2 传统的人力资源管理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前发 展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用 日益加强。越来越多的企业意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争， 是人力资源综合素质的竞争。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之 助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训； 经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。” 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何 提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？ 现代企业的人力资源管理系统是一个3P模型，即：PERSON（人）、 PERFORMANCE（绩效）和POSITION（职位）。这个系统中的各个环节紧密相联。 由图11可见，绩效管理在这个系统中占据核心地位，起到重要的作用。3 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个 员工，因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业 整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 2 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P2728 3 钟勤华职位分析培训思捷达咨询公司网站：，2002，6，29 图1-1 人力资源管理系统图：3P模型 4 1.3 为什么需要绩效管理 无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮 助我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。 4 钟勤华职位分析培训思捷达咨询公司网站：，2002，6，29 企业战略目标 职位说明人力资源规划 职位评估 POSITION 人员招聘选拔 PERSON 绩效指标的形成 绩效管理绩效管理 PERFORMANCE 薪酬体系 培训与开发 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 下图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。 图1-2 企业目标与绩效管理 5 从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各 个职位上的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企 业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持 的。 既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题： （1）企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个 部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。 （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环 5 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P8 资金、人员、技术、信息支持 企业的使命 企业发展战略 企业的目标 各部门的目标 每个员工的目标 企业的绩效 部门的绩效 个人的绩效 节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面， 通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和 发展，增强公司的整体实力与发展能力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩 效计划的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工 的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的 达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配 和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活 动。 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 管理人员承担着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过自己的部门或者团队 来实现自己的管理目标的。每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并 取得他们对目标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。 （2）管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们 知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的 员工共同努力才能实现。 （3）管理人员需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解 哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决 策。 （4）管理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于 工作计划和项目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出 了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作， 他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。 这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供给管理人员一个 将企业目标和部门目标分解给员工的机会，并且使管理人员能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准；绩效管理也使管理人员能够对绩效计划的 实施情况进行监控。 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他 们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当 我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来 说也是他们成长的过程中所必需的。那么，员工在工作和发展过程中需要一些 什么呢？ 关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中 将需要分为5个层次： 生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要。这是人的所有需 要中最基本的。 安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护，避免恐惧和焦虑。 爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。 尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价 值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。 自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。 员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员 工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人 对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己 的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可 与尊重；另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得 到提高，技能更加完善。 如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能 通过猜测来了解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的主管今天对自 己的脸色不好看时，往往会认为是自己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好 根本不是因为自己，而是因为上司在上班的路上与别人吵了一架。再比如说， 一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想，看来老板对我的表现还 很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关于自己绩效的 信息，那将是怎样的一种悲哀？ 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己 的能力，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高 自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己在工作中的胜任能力。 1.4 绩效管理的主要目的 绩效管理的主要目的有： 将组织的目标与员工的个人目标联系起来。 定义和沟通对员工的期望 提供对好的绩效表现的认可准则。 提供给员工有关他们绩效的反馈。 改进员工与组织的绩效。 使员工现有的工作能力得到提高。 使员工在未来的职位上得到发展。 将员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来。 提供与薪酬决策有关的信息。 识别员工培训的需求。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针 对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、 三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他的目的。 第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题 2.1 公司简介 中国联合通信有限公司（简称中国联通）是为了打破国内电信行业垄断 经营的局面，于1994年由国务院批准成立的一家大型国有电信企业。中国联 通成立以来，保持了一个高速发展的势头，2000年6月在纽约和香港上市， 2002年10月又在国内上市，成为目前国内最大的上市公司。中国联通的战略 目标是：按照“建立新机制，建设新网络，采用高技术，实现高增长，发展 综合业务” （“两新、两高、一综合”）的发展战略，以移动通信、数据通信、 国际通信为重点，抓住我国加入的历史机遇，乘势而上，保持各项业 务持续、快速、健康发展，努力发展成为与中国电信、中国移动实力相当、 各具特色的国际性电信运营商。 中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）成立于2001年1月，是一家 年轻而发展迅速的电信企业。它是中国联通在云南省思茅地区的二级分支机 构，直属于中国联通云南省分公司。 2.2 思茅分公司绩效管理现状 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 省公司每年年初根据总部下达的经营目标和考核办法，给思茅分公司下达 全年的经营目标及考核办法。 思茅分公司的经营目标 省公司给思茅分公司下达的经营目标，主要体现为收入目标和利润目标。 实际上是以财务数据为主的经营目标。 省公司对思茅分公司的绩效考核 省公司对思茅分公司的绩效考核分为经营绩效考核和管理绩效考核。在一 个考核年度内按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对 思茅分公司绩效考核的量化结果。 （1）经营绩效考核指标 利润完成率，权重为40% 主营业务收入完成率，权重为30% EBITDA率完成率，权重为20% 百元人工成本创造的收入，权重为10% （2）管理绩效考核指标 市场发展与服务指标，权重为50%，其中： 业务发展完成率，权重为22% 用户满意度，权重为10% 平均每户每月服务收入（ARPU值），权重为11% 用户欠费率，权重为7% 通信质量指标，权重为50%，其中： 运行指标，权重为18% 故障率指标，权重为32% （3）绩效考核结果计算公式： 分公司绩效考核得分=经营绩效考核得分*70%+管理绩效考核得分*30% 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 思茅分公司的组织结构图 思茅分公司对各部门的绩效考核 （1）对市场营销部的考核： 对市场营销部的考核，采用销量唯一的一项指标； （2）对其他各部门的考核： 对其他各部门的考核，没有具体的考核指标，不进行具体的考核，主要采 行 政 部 运 行 维 护 部 总经理 财 务 部 市 场 营 销 部 寻 呼 事 业 部 计 划 建 设 部 副总经理 图 2-1：思茅分公司的组织结构图 用当月省公司对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门所得分值基本是一 样的。 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 对员工每半年考核一次。考核指标为德、勤、能、绩四类指标，每类指 标下又有不同的分指标（员工与管理人员各不相同）。在实际执行中，一般 由本人、上级、下级（针对管理人员） 、同级各填一表，再给各表赋予相应的 权重，计算综合得分。 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年 多的实践结果表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。应该说，思茅分公 司在推行绩效管理的过程中，绩效考核做得很细，也比较规范，大多数员工的 考核结果均不错，但分公司上半年的总体经营目标完成率（收入、利润完成率） 并不理想。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营目标提供有力的支持； 另一方面，分公司管理人员及员工都对绩效管理采取了一种消极回避的态度。 作者认为，思茅分公司的绩效指标存在以下几方面的突出问题： 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 存在的问题 考核分公司的绩效指标是由省公司下达的，作者的权限和职责范围，不允 许作者对其进行改动。但是，作者在管理实践中，以及与其他分公司管理人员 的交流中，感到省公司给分公司下达的绩效指标存在一些问题： 分公司的绩效指标体系中虽然包含了经营绩效指标和管理绩效指标两大类， 但以收入和利润等财务指标为主的经营绩效指标占据了绝对的比重（70%） ，而 管理绩效指标中虽然包含了如用户满意度、平均每户每月服务收入（ARPU 值）、 通信质量指标这样重要的非财务指标，但是，它只占到 30%的比重。我们知道， 电信行业是一个服务性行业，它具有服务性行业的一个主要特征，即电信服务 的生产与消费是同步进行的，用户（消费者）直接参与生产过程。所以，对于 电信企业来说，用户的参与，以及用户的满意度，都是至关重要的；而高质量、 高可靠性的通信网络，是上述生产与消费过程的支撑。但是，由于这些指标在 省公司考核分公司的绩效指标中所占比重很低，所以分公司仅仅是把这些指标 用于企业局部的改造和对短期经营的控制，而分公司管理人员更关心的是以财 务指标为主的经营绩效指标，因为他们觉得这样更能够充分地概括分公司的经 营结果，可以更直接地关注分公司的经营目标（收入、利润目标） 。有些分公司 的管理人员承认，在分公司经营目标压力太大的情况下，他们甚至被迫完全放 弃了对管理绩效指标，或者说是非财务指标的关注。 作者认为，省公司将分公司的经营目标主要体现在收入和利润这两大财务 指标上，出于简化经营目标、强调对财务目标的关注的目的，这是可以理解的。 但是，省公司应该通过分公司的绩效指标来清晰地向分公司传递实现这一目标 的路径和方法，从而使分公司得以向着实现经营目标的方向健康发展；同时， 分公司也才能将这些绩效指标进一步细化为分公司内各部门及所有员工的绩效 指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经营目标及实 现这一目标的路径和方法。 现行的绩效指标体系的缺陷 省公司向思茅分公司下达的绩效指标体系，实际上是一种传统的绩效指标 体系，其理论基础是财务、会计原理，其思想方法也是让分公司的经营管理去 适应会计原理以及财务权责理论。但是，在新的市场环境和竞争环境里，仅以 财务数据为主的传统绩效指标体系弊端日显。我们可以看到，用传统的财务指 标对企业进行绩效管理如下缺陷： （1）许多对企业经营目标产生重大影响的非财务因素，如：服务质量、 用户满意度、通信网络质量、人力资源配置等等，难以在财务数据中反映出来， 因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素。例如，分公司在进 行本地传输网改造时就面临这样的尴尬局面：因分公司刚刚起步，脆弱的本地 传输网难以保障通信质量，难以提高用户满意度；但改造和新建势必加大折旧 和成本，从而直接影响到利润这一关键性的财务指标。因此许多分公司在这一 类问题上进退两难。 （2）基于历史的财务数据，是对分公司过去的经营业绩的总结与评价，虽 然它对当前和未来的经营实践有一定的参考和指导，但由于财务指标的滞后性， 它是无法传递基于企业经营目标的策略和方法的，也就是说，它既不能清晰地 向我们明示实现企业经营目标的路径和标识，也不能为日常工作及时提供行动 指南，而恰恰这些又是企业和员工最为困惑和渴望明了的。 （3）财务数据虽然能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测 公司未来。这样的话，即使分公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新业 务的开发而导致公司失去长期发展的后劲、不注意市场份额的丧失而导致长期 市场的萎缩、不注意服务水平的提高使得客户满意程度逐渐恶化、不注意人力 资源的规划导致人才匮乏，如此等等，如果管理人员只看重财务数据，一叶障 目，沾沾自喜，将可能导致公司经营的失败。 （4）传统的会计式绩效管理，易使管理层急功近利，引发短期行为，无法 协调企业当前利益与长期利益之间的矛盾。还是举上面那个例子，分公司如果 只注重短期的利润指标，将千方百计压缩成本，不愿在基础网络上做必要的投 入，结果导致网络质量恶化，使企业在用户中丧失信誉，在竞争对手面前丧失 长期竞争的优势。 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 思茅分公司上半年的总体经营目标完成率并不理想，一个很重要的原因， 就是没有把分公司的经营目标和行动计划真正落实到对各部门和员工的考核上， 造成部门绩效指标与分公司的经营目标脱节，无法将经营目标贯彻下去。 分公司对各部门的考核极其简单，实际上只对市场营销部进行绩效考核， 对市场营销部也只是简单地考核销量一项指标。而且，相关部门及管理人员对 电信企业的“销售”的理解也相当肤浅。上面提到，电信行业是服务性行业， 它的产品是无形的。我们销售的产品不是电话卡，也不是别的什么，而是有用 户参与生产的话务量。因此，我们关注的不是电话卡的销量，也不是客户规模 的扩大，而是话务量的增加。这好比是经营一家饭馆，服务人员拉进了大量的 客人（实际上只能说是“潜在的客人” ） ，但这并没有给饭馆带来任何收入，因 为这些“潜在的客人”还没有消费，而且有可能因为这些人占据了太多的座位 而增加饭馆的成本；只有当这些人点菜消费了，才真正为饭馆带来收入。电信 企业的经营也是同样的道理，这实际上是由传统企业单纯关注客户规模的粗放 式经营向提高规模效益的集约式经营转变的问题。因此，增加高质量用户、提 高用户满意度，对于实现公司经营目标来说才是至关重要的。但是，对市场部 考核的销量却仅仅表现为电话卡的销量，所以市场部把主要精力都放在了提高 电话卡的销量上，结果出现了销量与业务收入没有同比增长，即“增量不增收” 的怪现象；另一方面，由于绩效指标设计不合理，导致相关部门及员工过于关 注短期结果，而忽视了长期绩效。市场部门把精力都放在了目前市场需求最大、 最能够提高销售业绩的业务上，而忽略了用户满意度、用户结构这些重要指标； 对能为公司长期绩效带来巨大贡献的新业务的推广、新市场的开拓等方面基本 上是无暇顾及。结果短期的绩效可能达到了，但失去了持续提高绩效的保障； 个别销售人员为了完成销售任务，竟然鼓励老用户多次改号使用，结果不但没 有使收入增加，还浪费了大量的号码资源，增加了网络负荷，实际上是加大了 成本，这与分公司的经营目标是背道而驰的。 对于其他部门，更是没有具体的绩效指标，只是采用当月省公司对思茅分 公司绩效考核的得分值，因此各部门无论干好干坏，所得分值基本是一样的。 这实际是在吃大锅饭。由于没有将分公司经营目标分解为各部门的绩效指标， 对各部门缺乏具体的考核，结果各部门各自为政，部门之间有一道厚厚的“部 门墙” ，缺乏沟通与协作，更谈不上分公司内部的服务意识。许多部门认为收入 是市场部门考虑的问题，利润是财务部门考虑的问题， “事不关己，高高挂起” ， 结果导致各部门都只顾自己的小利益，不关心分公司的经营绩效；部门之间互 相扯皮、推诿，企业内部运作效率低下。 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 （1）对于员工，不分其所在部门，不论其岗位职责，一律采用笼统的德、 勤、能、绩四大类指标，只是普通员工与管理人员在每大类指标下又有不同的 分指标。作者在调查中发现，在对员工“绩”的考核上，多少还有一些标准， 而在对“德” 、 “勤” 、 “能”三类指标的考核上，缺乏客观和可行的标准，主观 因素太大。员工常常感到自己对衡量自己工作绩效的指标和标准并不十分清楚， 无法用绩效指标对自己的日常工作进行指导； （2）由于绩效指标缺乏指引，许多员工竟然不清楚公司的经营目标以及本 部门的目标； （3）员工对考核程序及结果的公正性普遍持怀疑态度，很多人认为主管对 自己的考核是一种“暗箱操作” ，因而对绩效考核抱有一种消极回避的态度。 （4）由于对员工的绩效考核指标没有针对性、没有明确的标准、考核重点 不突出，并且不具备较强的操作性，结果在大多数部门，发现大家考核成绩都 是 98、99 分；有些部门要分出 A、B、C、D，因为要与效益工资挂钩，结果变 成部门的员工轮流来坐 A、B、C、D 的庄，张三这个月的系数是 1.2，下个月就 变成 0.8，李四这个月是 0.9，下个月成了 1.1，诸如此类。 （5）很多管理人员都认为，在对员工绩效的评估中他们要填写许多表格， 这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时 间。因此，在他们心目中，绩效管理不是管理工作中必不可少的一个环节，而 是一件多余的事情。 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 根据前面对绩效指标中存在问题的分析，作者认为，思茅分公司绩效管理 的症结是：各部门与员工绩效指标的设定与分公司经营目标严重脱节，使得绩 效管理无法发挥其战略职能、管理职能与开发职能。而事实上，绩效指标的设 定在整个绩效管理中，起着非常重要的作用。我们还是来回顾一下本文第一部 分中的人力资源系统图（图1-1）： 企业战略目标 职位说明人力资源规划 职位评估人员招聘选拔 绩效指标的形成绩效指标的形成 绩效管理绩效管理 薪酬体系 由上图可以看出，绩效指标的形成是绩效管理的基础。没有有效的绩效指 标，就无法进行有效的绩效管理。 （1）企业需要通过绩效指标来清晰地向各部门和所有员工传递企业的经营 目标及实现这一目标的路径和方法，从而使各部门和所有员工都积极向着共同 的经营目标努力，使企业得以向着实现经营目标的方向健康发展。 （2）对于管理人员来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施 管理的需要。因为如果没有这些绩效指标，管理人员就无法得知什么是所期待 的目标，也无法告诉员工自己对他们的工作期望以及哪些工作最重要，这些工 作的衡量标准是什么，更无法对目前的现状进行评估。 （3）不设定绩效指标，员工就无法知道他们现在的绩效表现与企业或管理 人员对他们的期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效 提高前后的数据或信息，也就无从知道自己的绩效是不是有了提高。 （4）员工薪酬中很大一部分需要依据绩效来支付，因此也需要对绩效设定 清晰的量化的指标，以提供客观、公正的信息。 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 上面已经分析出思茅分公司绩效管理的症结是：作为绩效管理的基础 绩效指标的设定，与分公司经营目标脱节。那么，接下来的问题就是如何为思 茅分公司重新设定一套客观的、有效的绩效指标体系。笔者在实践中深切感到， 对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的绩效指标，也可以较为客观 地进行评估；而对于某些工作来说，制定绩效指标则比较困难。这是因为： （1）绩效的结果并不总是很清晰。对有些部门或员工来说，绩效的结果 是什么并不十分清楚，他们并不十分清楚工作的产出是什么，也无从知道工作 是否完成得好。例如，专门做电话回访的客户服务人员，他们做出的贡献并不 是有形的产品，因此不像有形的产品那样容易评估；再如，在对技术研发人员 的绩效进行评估时，有时会发现很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价 值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至是几年时间内的市场 上得到验证，所以这样的结果因延迟而不清晰。 （2）在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也 不知道该如何去衡量。因为不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。例如， 当面对“创造性”或“用户界面友好”等绩效指标时，营销策划人员往往会感 到无所适从而灰心丧气。 （3）另外，我们还需要评估各部门的绩效。部门是由许多员工构成的，因 此对绩效的评估既要针对部门，又要针对员工，这样就使评估的工作量成倍的 增长。而且，要建立起一套完整的部门绩效指标及与其不发生冲突的员工绩效 指标，也是一件非常困难的事情。 第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡 记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） 上一部分讲到，思茅分公司绩效管理的当务之急，就是重建一套绩效指标 体系。事实上，一直以来，寻找和探索一套有效而又具操作性的绩效指标体系， 已成为企业所有者与经营者的重要目标。经济环境与竞争环境的急剧变化，理 应要求现代企业的绩效指标体系的建立要有新的视野。同时，变革传统的绩效 指标体系，这对于国有企业强化管理规范化运作，完善公司法人治理结构，也 具有深刻的意义。 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标 体系中的应用 比尔盖茨认为， “你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场 上才有意义” 。在上一部分中我们已经指出，以财务、会计方法为核心的传统的 企业绩效指标体系已经难以适应新的竞争环境下的企业实践。那么，市场竞争 的发展本身也为管理创新和采用更先进的管理方法提供了条件和运行基础。平 衡记分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）就是目前在国外企业界成功使用的 一种新的制定绩效指标体系的方法。 平衡记分法是由卡普兰（RobertSKaplan）教授和诺顿率先提出来的。 RobertSKaplan 是哈佛商学院的领导力开发课程教授。他的研究、教学和 咨询活动，集中于新的成本和绩效测评体系，主要是基于活动成本法和平衡记 分法。大卫诺顿是复兴全球战略集团的创始人兼总裁，这是一家专门从事经 营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡记分法所具有的强有 力的理论基础和便于操作的特点，自 90 年代初一经提出，便迅速在美国，然后 是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以 平衡记分法为主的绩效指标体系。根据 Gartner Group(盖洛普)的调查表明， 到 2000 年为止，在财富杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采 用了平衡记分法。在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发 现，88%的公司提出平衡记分法对于绩效考核与员工报酬方案的设计与实施是有 帮助的，并且平衡记分法所揭示的非财务的绩效指标在这些公司中被广泛运用 于绩效考核的设计与实施中。再看一看政府方面，平衡记分法在 90 年代初提出， 到了 1993 年美国政府就通过了政府绩效与结果法案 （The Government Performance and Result Act） 。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种 及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一 级的政府推行绩效管理。6 平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指 标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内财务、客户、内 部业务、发展部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、 战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体 利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，企业发 展是核心。平衡记分法将结果（如财务目标）与原因（如客户或员工满意）联 系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展 的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制 度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。7 6人力资源管理面临的挑战及应对：建立战略性的绩效考核系统人间网： ，2002，8，19 7 张德主编人力资源开发与管理（第二版）北京：清华大学出版社，2001：P190191 平衡记分法一方面考核企业的财务状况（上期的结果） ，另一方面考核企业 未来发展的潜力（下期的预测） ；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企 业的运营状况，从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远 景目标转化为一套系统的绩效考核指标： 首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择绩效 指标，具有系统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景； 第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下一 期怎样改善经营业绩；而平衡记分法则可充当公司当前及未来成功的基石； 第三，与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等 外部绩效指标与新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡。 第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。 以前隐形的人力资源越来越在平衡记分法中显而易见。 3.2 KPI（Key Performance Indicator：关键绩效指标） 上面我们阐述了运用平衡记分法从财务、客户、内部业务、发展四个方面 来构建企业绩效指标体系的方法，那么，在运用平衡记分法构建出企业的绩效 指标体系之后，企业内各部门及员工的绩效指标又如何设定呢？或者说，如何 将企业的绩效指标转化为企业内各部门及员工的绩效指标呢？本节将介绍另一 种设定绩效指标的方法：关键绩效指标法(KPI：Key Performance Indicator)。 3.2.1 KPI 指标的概念 关键绩效指标(KPI)是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指 标。 关键绩效指标(KPI)符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个 企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务 是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和 衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有 以下几层含义：8 （1）关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标 准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果 难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法 满足，就不是符合要求的关键绩效指标。 （2）关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说， 关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于 关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 （3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工 作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的 基石，是企业中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和 员工在沟通时就可以有共同的语言。 8 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P56 3.2.2 关键绩效指标的类型 通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。 表3-l中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验 证这些指标的证据来源。 表 31 关键绩效指标的类型 9 指标类型举例证据来源 设备正常运行时间生产记录 销售额财务数据 数量 利润财务数据 故障率故障率 生产记录 独特性客户评估 质量 信令接通率 生产记录生产记录 百元人工成本创造的收入财务数据成本 用户欠费率财务数据 及时性上级评估时限 上市时间客户评估 3.2.3 确定关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母 9 本表改编自：武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P67 的缩写：10 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 上面我们已经详细介绍了平衡记分法与KPI的特点及应用。平衡记分法的 优点是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具 体的指标框架体系；弱点主要是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务 单元及基层管理和操作人员。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是 把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标；弱点主要是：没能提供一套 完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。 平衡记分法是通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相 影响的方面来对企业进行绩效评价，而本文主要探讨的是企业内各部门及员工 的绩效指标体系。那么，现在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法 是否适用于企业内各部门及员工的绩效指标体系的构建呢？笔者在这方面做了 大量探索，提出了一个解决办法，即：综合运用平衡记分法与关键绩效指标综合运用平衡记分法与关键绩效指标 10 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P67 （KPIKPI）来构建企业、企业内各部门及员工绩效指标体系。）来构建企业、企业内各部门及员工绩效指标体系。具体思路为：在运用 平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是 财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来指导建立各部门的KPI；部门的 KPI同时也就作为部门经理的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起 再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。这种对KPI体系的设计 和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业经营目标努力的过程，也必将 对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 下图是综合运用平衡记分法与KPI指标来构建企业、部门及员工的绩效指 标体系流程图： 平衡记分法构建 企业绩效指标体系 从财务、客户、内部业务、发展四