平衡计分卡_如何实施平衡记分卡与kpi

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。平衡记分卡设计实务作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具，但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡，特别是个人的平衡记分卡，可能并不十分清楚。 本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。 一、引入平衡记分卡的战略思考 1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。例如： 发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等。 B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。 C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如图2。 A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如图2。 B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈 C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。 D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。 E、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励） 过程指导和沟通的激励 对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感） 二、平衡记分卡设计与运作流程 建立平衡记分卡可以通过这样一个系统化的过程来完成。如图3。在这里要提请读者注意的是先根据你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与KPI没有什么区别），而不是战略的管理工具。这是大多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区一高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表。 绩效管理与KPI一、绩效管理与战略管理 公司的成功，需要选择好的战略管理，但只有通过绩效管理而有效执行战略的公司，才是获得成功的高效益公司。 绩效管理是企业战略的重要组成部分，因为它不仅是关注公司使命和目标的一系列决策和行动计划，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进行管理。 绩效管理是将公司战略目标与部门职能目标及员工的职责目标时时联系在一起的。公司实施战略目标是必须落实到具体的行动主体上的，绩效管理使全体员工为了工作目标的实现必须做正确地事并正确地做事。绩效管理将每一位员工的能力和工作纳入管理之中，进而提升公司的存在价值和员工的个体职业价值。 绩效管理和公司文化建设互为推动力。公司文化塑造员工的思维模式，影响员工的行为方式。绩效管理引导着公司倡导的价值观和坚持的工作原则，规范着职业化行为和习惯。俗话常说，你关注什么，就管理什么，你管理什么，才能得到什么。 二、绩效管理与绩效评估 绩效管理的循环是计划-执行-评估-反馈，是经理人员以战略为起点，结果为导向，数字为依据，协同为手段的职业化管理行为的体现。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理过程从计划与设定目标开始，将公司战略目标分解到部门、员工，分解为部门与员工各自的关键任务并明确其评价指标和标准。 运用平衡计分卡，从公司竞争力和管理职能的角度，在人、财、物、创新和发展的四个维度上选取KPI，建立公司的目标体系、目标责任体系与目标测评体系。三个体系的建立，可以明确：公司期望员工完成的实质性的工作职责是什么，员工的工作对公司目标实现的影响是什么？工作完成得好是什么意思？ 绩效执行涵盖着员工工作和执行任务的整个过程中管理者对其持续、有效的指导与监控，管理者不仅仅是订立目标，它应帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，排除影响绩效的障碍，修订需要调整的目标，观察和记录员工的关键成果与行为。执行环节的最显著特点是持续不断的绩效沟通，以其追踪工作进展情况，找到潜在的障碍和可能的解决措施并及时处理问题。 绩效评估的确是绩效管理中最为明显的环节，但它仅仅是绩效循环中的一部分，在思维方式上有着本质的不同。绩效管理是关注未来、关注解决问题，它使员工更加工作合作，坦诚相处，它鼓励员工自我评价，相互交流，它不仅是认可员工的业绩，更是激励员工对于组织的贡献和价值，它是一个计划的过程、帮助的过程，持续发展的过程，孤立的绩效评估是关注过去、关注评判问题，更像是一个责备的过程，因此是事后管理，造成员工做事时不知道该做什么，如何做，怎样更好地做。 绩效评估的失效最易导致整个绩效管理的失败，因为这是整个绩效管理过程形成结果并显示的环节，公司倡导的价值观是否得到鼓励？绩效管理的原则是否充分体现？评估的误区常常有趋中倾向，标准不明确，人际关系化等等。 绩效反馈，也是绩效评估结果的应用。员工在执行战略的工作过程中为公司创造了价值，他们就参与价值的分配。分配形式可以是绩效薪金的分配，职位的变动，人力资源的开发与培训，员工职业生涯的发展等等。最为简单和有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。 绩效反馈的重要一点是管理者对绩效评估后的反馈面谈。没有计划、没有观察、没有数据、没有分析，你就没有公平公正的勇气和能力进行反馈面谈，更无从制定绩效提高计划而进入新一轮的绩效管理循环。 三、绩效管理执行中的挑战 1管理者的共识与承诺： 引入绩效管理，在废止经验管理和人情管理，推行职业管理和理性管理的变革实践中，来自人的阻力是最为困难的因素，人们不会自动改变已有的思想观念和工作习惯，因此，管理者的共识与承诺尤为至关重要。 管理层的观念统一与坚定地执行力，是实施绩效管理所必须。如果管理者缺乏统一的理念和职业素质，无论是对公司目标模糊性的泛泛定义，还是绩效管理过程中习惯性的经验操作，其结果都会使绩效管理丧失它的原则性和有效性，所以，每一位管理者在绩效管理的过程中必须做出表率勇于承诺，必须通过服从企业中每个人都必须遵守的程序来示范恰当的行为，改变管理习惯和工作习惯，以引导全体员工的投入。 2关键业绩指标的选取： 绩效管理中的另一个关键点是关键业绩指标（KPI）的选取，通过设定KPI，推动公司的价值创造。KPI是对公司战略目标的分解并随着公司战略的演化而被修正，它反映的是公司关键的重点的经营活动和活动中关键的驱动因素，因此，KPI能使高层领导者清晰地了解对公司价值最关键的经营操作情况并及时诊断问题采取行动。 KPI的选取主要取决于组织机构设置中部门职能的界定和职位描述中对工作职位的职责界定以及公司战略目标对各部门、各职位的目标分解，同时确立考核标准与考核权重，通过管理运作过程中的工作计划管理，有效的运行实施公司战略。 KPI集的建立是一个渐进和积累的过程，KPI的选取，KPI的标准和权重是一个动态运行的过程。 3人力资源部的影响力 绩效管理是公司职业化管理系统中的重要部分，因此，它是公司层面的工作，公司高层管理者需要通过绩效管理来实施战略，达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，员工个人通过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能。 人力资源部是绩效管理的组织协调部门，它是为各级管理者提供政策、方法的支持或者说是管理平台。在组织协调的职能中，人力资源部本身就具有坚持绩效管理的原则性、规范性的示范作用。它不是评判各个部门和个位管理者，而是帮助和促进他们自己评价自己的工作，它不需要也不可能掌握所有的问题答案，而是激励和推动大家共同排除障碍，解决问题。 在管理实践中，许多公司可以在一夜之间废止现行的管理方法，开始推行最佳实践，但是他们却无法在短时间内转变员工的观念和工作模式。没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。即得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的（意大利马基雅维里）。在公司变革中，如何激励人们停止使用他们坚信起作用的习惯做法，而去尝试新的管理方法，是人力资源部的管理职责和价值所在。在不断地提升管理是一个人性的过程而非机械的过程的认识进程中，推进绩效管理带给组织有效活力，这正是人力资源管理对公司变革所具有的战略性的影响力。 KPI与平衡积分卡目前，国内约有23%的公私机构正在导入平衡积分卡，虽然相对于先进国家过半公司采用平衡计分卡作企业经营的经常性管理工具，国内还属于推广启蒙阶段。姑且不论平衡计分卡在国外实施的实际成效，但是如果不能适当的本土化，其推行的结果恐将步十年前喧腾一时的改造工程后尘，落得雷声大雨点小的结果。 平衡计分卡讲求的是从财务、顾客、内部流程与人员学习四大构面，全面的、彻底的推行量化绩效考评；无疑的这项管理工具是一项企业策略行动，而且必须落实到最基层工作的量化数据，以技术面而言，没有全面性的信息系统支持，是没有机会成功的。 从过去推动企业改造的经验，过于庞大或全面性的活动，在没有太多成功案例支持下，企业主很难下决心冒险。此外，要国人普遍按标准程序作事、随时随地纪录做事的纪录，也非常困难。但是如果把平衡计分卡当成一项战略或策略的指导原则，用适当的战术行动来推动重要绩效指针(KPI)，倒是一项比较容易成功的方案。 无论推行个别部门的变革或改善计画，或者推动一项项目，基本上都应该呼应组织的营运模式与成功关键因素，必然也伴随着一些关键流程。从流程上很容易找到相关的内外部人员或部门、资源与加值活动，这时候再从管理与工作人员的观点采用的客观绩效评估数据，就是KeyPerformanceIndicators。目前国内大力推动企业电子化，在许多制造业、流通业推动的过程中，多项KPI证实是可行、有效、多方面可以接受的检验方法。 BSC和CSF在战略管理中的运用与整合战略管理是对战略进行分析、制定、评价、实施和控制的过程。战略分析包括使命与目标分析、环境和资源分析、产业结构分析和SWOT分析等。根据战略分析的结果制定和实施战略，在战略实施的过程中，对战略进行控制。Mintzberg强调将战略制定与战略实施分开，而描述性战略管理思想则强调战略制定与战略实施的衔接和相互作用。 由Hamel和Prahalad提出的战略结构概念是公司根据其使命和愿景将其现有的核心竞争力转化为未来竞争优势的一种战略制定过程，而关键成功要素方法以及由诺顿和卡普兰提出的平衡计分卡方法则是进行战略控制和评价的有效工具。国内有关战略结构的文献比较少，对其介绍也仅限于概念性阐释，并未对其运用进行详尽的论述；关于平衡计分卡的研究文献很多，对这一方法的介绍也比较全面和深入，但国内对其应用的研究主要集中在绩效衡量和考评方面，对于平衡计分卡在战略控制和评价中的运用研究较少；并且过去的文献过于强调平衡计分卡的平衡理念，忽略了其不平衡性。本文详细介绍了运用战略结构概念制定战略的一般思路，对运用平衡计分卡和关键成功要素方法进行战略实施和控制进行了深入的研究和探讨，提出了二者在战略控制制定的管理模型；从平衡计分卡的“不平衡”理念出发，根据不同战略模式的战略控制重点的不同，建立了战略模式与平衡计分卡四个方面之间的对应关系模型；提出了平衡计分卡和关键成功要素方法在战略控制中的整合模型，从而建立了从运用战略结构制定战略到运用平衡计分卡和关键成功要素方法进行战略控制的一般模式。 一、战略结构与战略制定 由于世界经济一体化、知识经济和信息技术的飞速发展，企业所面临的竞争环境具有高度的复杂性、不确定性和突变性。因此，竞争战略的制定不能再局限于公司管理金字塔的塔尖，而要广泛吸收公司内各层人员的积极参与，要具有前瞻性和动态性，不能仅仅局限于当前的市场和现有的资源，要面向未来，以变化为导向，不仅要对目前的经营环境做出反应，而且要能够预测环境的变化，发现和抓住未来的市场机会，不断拓展竞争空间。 战略结构(StrategicArchitecture)是Hamel和Prahalad为了制定战略而提出来的概念，他们把公司将其现有的核心竞争力转换成未来竞争优势的战略制定过程称为战略结构。设计战略结构的目的不是要在眼前的市场上实现收益或股东权益最大化，而是要通过识别和整合现有的竞争力，捕捉未来市场机会，为将来实现收益最大化做准备。战略结构是一个广泛的机会和路线计划，它描绘了公司迈向未来竞争目标的路线图，这些目标也许在未来的几年内也难以实现。战略结构不仅提出了公司未来要实现的宏伟目标，而且要提供达到这些目标的路径。 运用战略结构制定公司战略的前提是确定公司目标。公司目标可以分为资源目标(ResourceObjects)、行为目标(ActionObjects)和动机目标(IntentObjects)。资源目标是公司在某种战略模式下运营的能力和资源，包括竞争力目标、能力目标和战略资产目标。竞争力是公司内可识别的各种技能和技术的集合，它反映了公司的集体学习能力。能力是有助于公司战略实现的过程、活动、任务、技术等的有机组合，是战略性的组织运作过程的集合。战略资产包括有形资产和无形资产。Collis和Montgomery认为公司的有形资产和无形资产均可发挥战略性的关键作用。 活动目标包括战略创新活动和经营流程。战略创新活动是指为实现战略运作而进行的引导性项目和活动，流程则是指运用公司资源为顾客创造利益的企业经营活动，是构成顾客价值链的各种活动的有序组合。为获取竞争优势，这些活动要么不同于竞争对手，要么以更有效的方式来组织。 动机目标体现了战略结构所期望的结果，它包括顾客价值取向目标(CustomerValueProposition)、经济价值取向目标(EconomicValueProposition)和战略价值取向目标(StratepcValueProposition)。顾客价值取向是隐藏在顾客购买行为背后的动机。为了建立战略结构，必须清楚顾客在为何种价值掏腰包。经济价值是指预期能够增加股东财富的某种特定结果。公司不仅要关心产品的市场份额与增长，而且必须为股东创造价值。战略动机(StrategicIntent)的概念是Hamel和Prahalad于1989年提出来的。它是公司的非对称战略竞争目标，隐藏于战略背后，贯串于公司文化和经营全过程，作为一个动机性因素发挥作用。战略动机取向目标简明扼要地提出了公司在既定的竞争市场中的定位，阐释了公司的战略动机，反映了公司战略动机的结果。 目标界定之后，即可建立战略结构。建立战略结构的目的就在于创造一个能够将公司现有的竞争力转化为它所期望的能在未来市场上实现的外部价值目标的路线图。图1就是某银行的战略结构图(局部)。 运用HamelPrahalad的战略结构方法制定战略时有两大问题，一是无法实现战略结构在公司内的有效沟通，从而无法实现战略认同；二是公司战略理念在战略实施中难以转化为具体的行动，不能实现相关的资源配置。解决问题的关键是打破战略制定与战略实施管理之间的鸿沟，从共同的战略目标出发，同时建立战略结构和战略控制体系，实现战略制定与实施和控制的有机衔接。平衡计分卡和关键成功要素方法为实现这种衔接提供了有力的工具。 二、平衡计分卡与战略控制 (一)运用平衡计分卡进行战略控制 战略制定固然重要，而战略控制对于战略管理的成败则具有决定性意义。管理控制可以分为诊断性控制、交互性控制和战略性控制。诊断性控制体系是经理人员用来对公司经营成果进行控制并纠正实际绩效与绩效标准之间偏差的正式信息体系，它监控计划的执行情况，主要用于战略实施。交互控制方法主要是运用战略实施系统所产生的信息对战略不稳定性进行监控，并对战略进行评价。它强调战略要适应多变的环境。Simons认为，交互控制体系的结构决定于技术依赖性和顾客导向等因素。Anthony和Govindarajan认为是否采用这一体系决定于市场的战略不确定性。这一控制体系的核心是不断地监控顾客需求并识别其变化。战略性控制方法与交互控制体系一样，目的在于评价战略并对战略进行最终调整。二者的区别在于：战略控制方法把重点放在制定战略规划的前提条件的变化上，而交互控制体系则是建立在战略实施体系的基础上。在稳定的市场环境中，战略性控制的作用是有限的。 平衡计分卡(BalancedScorecard，BSC)是由美国哈佛大学的Norton和Kaplan教授首先为了衡量未来组织的绩效提出来的，后来逐步发展成为一种战略管理方法。平衡计分卡将公司战略管理控制体系划分为财务方面、顾客方面、内部经营过程方面和创新与学习等四个方面，通过将这四个方面的指标衡量与公司战略相衔接，实现对战略的管理与控制。平衡计分卡“不是为制定战略而是为了实施战略而提出来的”。平衡计分卡强调绩效目标与战略和经营活动的衔接，通过识别和监控各个层级上的关键衡量标准，整合战略与运作层面的活动，以因果关系为纽带实现战略。企业可将平衡计分卡运用于战略管理的全过程，从而管理企业战略。虽然Norton和Kaplan明确指出不能把平衡计分卡视为一种诊断性战略控制方法，但Simons仍将它视作一种诊断性控制系统，理由是平衡计分卡是为实施战略服务的。综合各种观点，平衡计分卡并不能提供足够多的关于战略内容的反馈信息，因此不能用于战略性控制体系。 一般而言，财务方面的成功要在公司层面上来判断。财务方面目标最具意义的是它体现了董事会和股东的意愿。学习和成长方面目标与公司竞争力的提高相联系。因此，财务与学习维度就提供了公司层面上最充分的信息。相对而言，平衡计分卡的内部流程和顾客维度则更多地表现在公司运作层面上，它们提供了公司战略经营单元的丰富信息。 (二)平衡计分卡在不同战略模式下进行战略控制的重点 平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，业绩驱动因素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指标与长期指标的平衡。但是，不能对这一理念做机械的理解。平衡计分卡“并不是普遍适用于所有企业或行业的标准模式”，应该是“非平衡的”。平衡并不意味着计分卡的所有四个方面在战略控制中处于平等地位，一视同仁，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映，因此，不论公司采取何种战略，财务方面指标都要受到高度重视。 Treacy和Wiersema将战略划分为三种类型：产品领先(ProductLeadership)战略、顾客亲密关系(CustomerIntimacy)战略和卓越运营(OperationalExcellence)战略。产品领先战略寻求市场中出现的新机会，通过持续不断的产品开发为市场提供性能更优越的新产品，建立短期的市场垄断地位和勇于创新的声誉，其核心是不断开发新产品和服务。因此，运用平衡计分卡对产品领先战略进行控制的重点也就落在了学习与创新方面。顾客亲密关系战略努力与其目标顾客建立长期稳定的关系。这种战略的目标不是仅仅要从顾客身上获取利润，而是他们更看中与顾客建立特殊关系的长期价值，因此，在这种战略模式中，顾客价值和顾客份额(CustomerShare)代替市场份额成为企业的经营理念。顾客亲密关系战略强调对顾客的研究和理解，了解和掌握他们对企业产品和服务的真实看法和感受。因此，对这一战略进行控制的重点首先应放在平衡计分卡的顾客与市场方面。卓越运营战略追求以最低的成本或代价为顾客提供产品和服务。该战略追求的目标是提高效率，时间是一个关键变量。因此，这一战略的监控重点应集中在内部流程方面。 Miles和Snow将竞争战略划分为探索者(Prospector)战略、防御者(Defender)战略、分析者(Analyzer)战略和反应者(Reactor)战略四种类型。探索者战略追求不断开发新产品，通过捕捉和开发新的市场机会获取竞争优势，其核心能力是新产品开发和市场开拓。因此，探索者战略要特别强调平衡计分卡的学习创新方面和顾客方面指标。防御者战略的目标是保持企业现有的顾客和市场份额。低成本战略防御者强调高效率经营系统的开发，其战略控制的重点是平衡计分卡的内部流程方面；差异化战略防御者通过与顾客的亲密接触研究分析他们的需求和偏好，通过提供与众不同的产品和服务来满足顾客的特殊需求。因此，差异化战略防御者要更强调顾客方面指标。分析者战略则处于探索者和防御者这两个极端之间，同时追求风险最小和收益最大化。生产过程的柔性和对新市场机会的识别和快速反应对分析者来说至关重要。也就是说，分析者应特别重视和强调内部流程和顾客方面。反应者战略因其战略模糊，方向不明，缺乏针对市场变化的反应机制，因此，是一种难以取得成功的竞争战略模式。综合以上分析，可以建立各种战略模式与平衡计分卡四个方面之间的关系模型，见图2所示。 三、关键成功要素与战略控制 一项战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来评价，这些可衡量的战略目标属性称为关键成功要素(CriticalSuccessFactors，CSF)。它是判断公司是否成功地实施战略，获取期望的未来竞争地位的标志。 关键成功要素是像质量、时间、成本降低、革新、对客服务或产品性能等一些能长期为公司创造盈利的要素，这些要素使公司区别于其他竞争对手，并以此建立起与市场之间积极、稳定的关系(Atkinson，Wijin)。Rochart说：“对任何企业来说，关键成功要素是那些能确保其竞争能力的有限个领域，是为了保证企业的发展壮大而必须良好运作的少数关键领域，这些领域创造的让企业满意的结果确保了企业的竞争力。”这些定义从不同的侧面反映了关键成功要素的一些重要属性：1战略决定关键成功要素；2关键成功要素提供了战略实施成功与否的主要信息；3关键成功要素决定着公司的长期竞争力；4关键成功要素具有可衡量性；5管理控制过程是从识别关键成功要素开始的。总之，战略决定关键成功要素，而关键成功要素又成为设计管理控制系统及其发挥作用的基础。 CSF方法是一种市场导向的战略控制方法，它更关心公司所处战略环境中与顾客偏好相关的不确定性。使命、战略评估是CSF方法的出发点。正式的战略控制体系通过识别制定战略规划的基础的变化发出需要进行战略修正的信号。对变化的迟钝反应将导致战略无效，而战略控制体系可以通过关键成功要素方法建立起来。每个关键成功要素都对应着一套关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators，KPI)，关键绩效指标是对关键指标实际价值的衡量。一个关键绩效指标不一定只适用于一个关键成功要素，它可能用于多个关键成功要素。将关键绩效指标与其目标价值进行对比，就可对相应的关键成功要素进行评价，从而对战略进行评价和控制。 运用CSF方法进行战略控制的基本方法是：(1)根据市场的要求和公司使命与战略确定关键成功要素；(2)定义并确定关键流程(CriticalBusinessProcesses，CBP)；(3)建立关键控制变量(CriticalControlVariables，CCV)；(4)确定评价关键控制变量的价值标准，建立关键绩效指标体系。其控制过程是：(1)根据预定的价值标准和关键绩效指标体系衡量关键控制变量；(2)根据对关键控制变量的衡量结果评估关键流程；(3)评价关键成功要素；(4)根据关键成功要素所提供的信息重新检视其使命、战略和市场。运用CSF方法进行战略控制的模型为： 四、CSF方法与BSC方法在战略控制体系中的整合 作为两种有效的战略管理与控制方法，BSC方法和CSF方法可以同时运用于战略控制体系中，二者互为补充。CSF方法是一种战略性控制方法，能够对市场是否发生变化，何时发生变化迅速做出反应。如果在价值标准与实际指标之间出现了实质性差异，管理层就要用CSF方法对战略管理的各个阶段进行检讨，探究其产生的根源。若偏差超出了可接受的范围，管理层就必须检查关键流程。若流程运作正常，就要重新审视战略。以上控制过程的结果可以用作BSC方法的起点。CSF方法具有的一个优势在于，它是一个直接与市场相联系的衡量体系，而BSC方法则意味着不仅要明确战略，沟通战略，而且要管理战略。BSC可以用于诊断性和交互战略控制。根据对关键成功要素的界定，它们可以分别归入BSC的四个不同方面。一旦建立起目标属性与BSC的对应关系，就可以在平衡计分卡的框架内建立战略绩效控制体系。单独使用BSC方法可能导致公司不能及时注意到市场的变化，而这一变化可以通过CSF方法直接监测到并做出反应。CSF和BSC在战略控制中的整合模型见图4。 五、结论 战略结构不仅提出了公司未来要实现的宏伟目标，而且提供了实现这些目标的路径，但据此制定的战略却难以转化为公司的具体行动，也不能与公司的资源配置相衔接。将这种战略制定方法与平衡计分卡和关键成功要素这两种战略实施与控制方法结合起来，将为公司运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系。 参考文献 1MintzbergH.,WatersJ.A.Ofstrategies,deliberateandemergentJ,StrategicManagementJournal,1985,(3):257-272. 2R.Simons:StrategicorientationandtopmanagementattentiontocontrolsystemsJ.StrategicManagementJournal,1991,(12):49-62. 3R.Simons.PerformanceMeasurementandControlSystemsforImplementingStrategy,TextandCasesM.PrenticeHall,1989. 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11R.S.Kaplan,D.P.Norton.UsingtheBalancedScorecardasastrategicmanagementsystemJ.HarvardBusinessReview,1996,(Jan/Feb):75-85. 12S.Butler,R.Letza,B.Neale:LinkingthebalancedscorecardtostrategyJ.kongRangePlanning,1997,(2):242-253. 13HeinzAhn:ApplyingtheBalancedScorecardConcept:AnExperienceReportJ.LongRangePlanning,2001,(34):441-446. 14StanlySlater,JohnNarver.Product-MarketStrategyAndPerfonnance:AnAnalysisofTheMilesAndSnowStrategyTypesJ.EuropeanJournalofMarketing,1993,(10):33-51. 15StanleyF.Slater,EricM.Olson,VenkateshwarK.Reddy:Strategy-BasedPerformanceMeasurementJ.BusinessHorizons,1997,(July/Aug):37-44. 引进BSC（9月10日，杨序国先生接受经理人关于平衡记分卡的专题采访） 经理人：引进BSC是企业高层首先提及还是HR部门在积极推进的结果？ 杨序国：目前很多公司都是人力资源部误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，其实BSC不仅仅是一种最先进的绩效管理工具，更是一种企业战略管理工具。 现在有一些企业已经在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好，但很多企业并未将其与员工业绩考核直接挂钩。的一些企业，单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的。 所以我们建议BSC最好不要由人力资源部来推进，而应该由公司的战略管理部门或公司高层来推进。 经理人：当时迫切需要引进BSC的原因是？会不会“为做BSC”而去做？ 杨序国：在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念。 平衡计分卡包含四个方面。“一是财务指标，此外三点为非财务指标，分别为客户、内部流程和企业创新与人员培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果；另一方面密切关注能使企业获得未来增长潜力的非财务指标”。仅仅依靠财务指标衡量绩效管理，会使得企业长远盈利能力的开发力量不够。比如一家房地产代理企业，在获得实实在在的回报前，至少要提前年进行项目储备，但其前期付出的费用在当年的年报上显现的只是成本，而非业绩。要改善绩效管理，平衡计分卡是其中一种较好的管理工具，可把企业的目标及战略转化为一系列的表现指标，为战略性评估及管理订下准则”。 有关资料显示，平衡计分卡的推行可为企业带来好处，包括订下明确清晰的战略、使战略“落地”提高员工的决策能力、推动工作流程与架构的改革、加强各部门在职能上的配合以及把资源优先分配给重要的战略性措施等。 经理人：谈谈您如何实施BSC？（基本步骤、所涉及人员、时间、成本） 杨序国：我们项目组首先对公司的公司的远景、使命与战略等重新进行理解、分析与归纳。并用文字表达出来，在反复与公司高中层沟通，并就公司战略与远景达成共识且，项目组又与公司的大股东公司的主要客户沟通以了解股东对公司财务收益绩效的期望与客户对最好的供应商的表现的期望。 在公司高层会议上，我们将参会者分为财务收益与外部顾客、内部流程与创新学习二组，项目组提出问题“如果我们成功的实现了我们的使命和战略，对股东而言、对外部顾客而言、对公司内部流程而言、对创新发展提高我们的能力而言，我们的绩效将会有什么不同？”，从而确定关键成功因素（KSF），根据关键成功因素（KSF）制定测评指标。这样就形成了公司的第一张BSC。就这一过程我们花了近四个月的时间。与此同时我们对公司的核心流程进行了分析，开发出核心流程的关键流程衡量目标与测评指标，并与主要竞争对手进行对比，找出公司瓶颈流程与绩效差距，与BSC相互补充相互映证。现在看来这一过程“很难啦”。 下一步我们要做的就是将每一个部门、每一个员工的BSC做出来。 经理人：在此过程中遇到的困难？如何解决？ 杨序国：一个完整的绩效管理体系，包括设立考核指标、确定目标、制定考核办法和薪酬激励政策四个方面。而平衡计分卡主要针对公司层面的指标设立，对于很细致的工作，理论并未提供，这使得平衡计分卡的运用，需要基于行业知识和专业经验来进行大量的细节设计工作。这是第一；第二，BSC是一个新东西，有些人不了解、不理解，甚至有些误解，包括公司人力资源部的一些员工都只是把BSC当作一种简单的绩效考评工具，公司一些高层管理人员也对BSC表示不相信，因此刚导入时有一些员工有一些抵触，也有些惶恐。 我们项目组做了大量的培训，列举了大量的成功案例，我们组织公司的高层去国内目前导入BSC比较成功的企业去学习，并着重就给员工个人带来的好处进行大量、反复的沟通。 经理人：实施过程与之前的ISO、ERP等过程相比，最大的不同在于哪里？ 杨序国：BSC、ISO与ERP都有是很好的三个企业管理工具，其最大的不同就是BSC是一个战略管理工具，而且是非结构化的系统工具。正因为如此，我个人以为企业的运作ISO也好、ERP也好、其他也好，都有要与公司战略相关，也就要与BSC相关，要服务于BSC。 经理人：BSC实施过程中，企业高层、各部门负责人、经理人、一般员工等各自应该处于什么角色？他们应如何找到自己在BSC中的位置？ 我们知道，高层是“做正确的事”、中层是“将事情做正确”，而基岐是“按正确的方法做事”。很明确，公司高层是公司战略的主导者与制订者，同时也是BSC项目的带头人与源动力，在某种程度上讲，高层决定其成败；中基层人员是公司战略执行的主体，是一个个具体的战略业务单元。 经理人：从您的角度，BSC的实施给您的工作带来了什么样的变化？给企业带来什么变化？ 杨序国：我们负责的这家公司BSC项目是从6月份开始导入，现在来谈成果为时过早，但阶段性的成果还是明显的：一是明确了公司远景、使命与发展战略，这对很多中国公司来讲是一大进步；二是使公司经营者原来单纯关注财务指标向开始关注公司非财务指标，并注重公司短期收益与长期收益的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡；三是让公司战略真正“落地”，很多公司的战略往往是写在纸上或停留在公司高层管理人员的头脑中，BSC的导入让每位员工都有成为公司战略的一个载体，一个战略业务单元。 如何使公司战略与人力资源管理结合起来，通过人力资源管理使公司战略“落地”是人力资源从业人员一个重大课题，BSC是一个很好的工具。 经理人：讲述实施过程中遇到的一些故事/案例/小插曲 杨序国：BSC在阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出对公司战略不起作用的正在运营的方案或投资，对于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、立即停止，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个项目上。 举个例子，我们服务的一家公司原来打算进入玩具线路板市场，公司战略明晰后，我们坚决停掉了这个方面的投资。公司准备扩大公司制造车间，后来也被取消。当然这个过程自然经历了一些争议，甚至是争执、公司有些主要管理人员甚至于拍过桌子。如何实施平衡记分卡如果您是人力资源部门的专业人士，请记住：对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责（），确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。 绩效管理与平衡计分卡 平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神似乎与绩效管理是共通的。然而，平衡计分卡是策略管理制度之一环，并非绩效评估制度，更不能取代组织日常使用的衡量系统；它所选择的量度是用来指引策略方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素。惟有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理体系时，它的真正力量才会展现。 绩效管理的目的是用来引导员工的行为，以确保企业“年度目标”的达成，而平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深。 平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必须先有明确的“经营策略”及“竞争优势”，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连接到员工的绩效指标。 企业如何实施平衡计分卡 总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤： 1建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 2成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。 3为四类具体的目标找出最具有意义的业