激励与沟通_激励技巧大全134

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。上海AAA汽车公司XX部门员工激励问题研究上海AAA汽车公司XX部门员工激励问题研究摘 要激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。也就是调动人的积极性。激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。在现代企业和部门管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理技能。通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业和部门的竞争力。作为上海AAA汽车有限公司XX部门员工激励问题研究是非常有意义的。本文共由三章组成，第一章首先从理论上研究了激励的概念与意义、激励与绩效关系、需要与员工激励，幷对马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、麦克利兰的成就需要论等三大激励理论进行了分析。在第二章，笔者介绍了XX部门所属企业的文化背景及XX部门员工的激励现状，幷对目前部门里激励员工的三大误区进行了剖析，提出了XX部门在员工激励方面所面临的挑战。笔者在理论上研究了员工激励，分析了部门现有的情况及存在的问题后，在第三章综合得出了笔者对XX部门员工激励对策的相关建议。主要有运用科学手段认真地研究、了解员工的具体需求；切实按照员工的具体需求来优化部门内部的激励措施；同时还需根据员工所处的不同工作阶段选择和使用适合该部门内员工的激励方法。关键词：AAA汽车公司 员工激励 绩效第一章 员工激励的相关理论概述11激励的含义按中文词义来说，激励就是激发 鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。激励一词，在英语中是一个动词，意为使人产生行动的动机或激发人的行为动机1。我们可以通俗地说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。也就是调动人的积极性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现所在组织目标的过程。在部门中，笔者常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业和部门的价值幷不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作的积极性。人的工作动机幷不是天生就有的，人没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。总之，激励问题是企业和部门不得不面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和部门的管理者的重视。作为上海AAA汽车有限公司XX部门的负责人要积极地研究部门员工的激励问题，这对提高部门的绩效是极具现实意义的。激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能。通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。于是，在国内许多业绩优良的公司中，激励能力已经成为对管理者进行考核的极重要的维度。12激励与绩效的关系管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地动转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。个人的绩效取决于多种因素，我们可以用绩效函数来表示：p=f(m*AB*e)式中各个变量的含义是：P(performance) -个人工作绩效，M(Motivation)-工作积极性（激励水平），AB(Ability)-工作能力，E(Environment)-工作条件（环境）。这个公式抓住了决定个人绩效的三个关键因素：没有工作积极性，自然干不好活；仅有热情而无能力，也做不出绩效；巧妇难为无米之炊，必要的工作条件是取得绩效的基础。绩效函数中积极性、能力与条件三类自变量都是很重要的，提高和保证它们同是管理者的责任；但其中积极性的提高与保持，更重要，也更复杂。因为工作能力可以通过锻炼和培训提高；工作条件可以通过安排和支持来保证；而工作积极性却受制于个人的动机、需要以及组织的政策、制度等诸多因素。所以，调动人的工作积极性需要管理者付出更多的努力，学习更多的激励知识，掌握更多的激励方法。尽管我们理论上说明了激励与绩效的密切关系。而且根据管理经验，绝大多数管理者都相信激励是有作用的，都相信对员工有无激励，其结果应该是不一样的。但是，有激励和无激励在效果上到底有多大的区别呢？许多人幷不清楚。下面我们给大家介绍一个试验：心理学家奥格登(orgdon)曾于1963年做过一个警觉性试验来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。四个组织给予如下条件：A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；B组为奖惩组，对警觉正确的或错误的分别给予奖励和惩罚，例如每看对一次，奖励一角，看错一次罚款三角； C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的。被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。最后，各组试验结果（平均误差次数）见表1：table1:警觉性试验的结果组别 施加的条件 误差次数 名次A 不施加任何措施 24 4B 奖惩 11 2C 个人竞赛 8 1D 集体竞赛 14 3资料来源：人力资源心理测评技术，孔观编着，中国标准出版社，1998试验表明个人竞赛组和奖惩成绩最好，没有激励措施的控制组成绩最差。这说明有无激励，用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。哈佛大学的威廉詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现：按时计酬的员工只要发挥20%-30%的能力，就可保牢饭碗。如果给予充分激励，詹姆斯认为他们的能力可发挥至80%-90%。问题是如何有效运用激励理论和手段，真正挖掘出人们的内在潜力。这是管理中最关键也是最困难的课题，也是我们试图深入探讨的主要内容。13需要与员工激励需要是激励员工的基础。那么，哪些需要可以激励员工呢？这个问题在20世纪40、50年代，已经被很多管理学者和管理实践者予以关注。许多学者围绕着这个问题进行了深入的实践和研究，马斯洛、赫茨伯格、麦克利兰等就是其中的重要贡献者。131马斯洛的需要层次论1943年，美国著名行为学者马斯洛（.H.Maslow）在人类动机论一文中首次提出了需要层次理论，幷于1954年在其名著动机与人性中作了进一步阐述。马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次：生理需要：这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力；安全需要：这是人类需求保障自身安全、摆脱失业及丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要；社交需要：这一层次的需要包括两个方面的内容，一是友爱的需要，二是归属的需要；尊重需要：人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重；自我实现需要：这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自已能力相称的一切事情的需要。马斯洛后来又在尊重需要与自我实现需要之间加了求知、审美两个需要层次，但是这个观点幷未流行。马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点：五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有种种例外情况；需要的发展遵循满足/启动律。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量；需要的强弱受剥夺/主宰律的影响。即某种需要被剥夺得越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈。也就是说：物以稀为贵，越缺少的东西就越想要，越匮乏就越重要；五种需要可以分为高低两级，其中生理、安全和社交需要者属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，它们是通过内部因素才满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的；同一时期，一个人可以同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要叫做优势需要（见图1）所示；一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、民众受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产力水平的变化而变化。pic1：不同时期的主导需要资料来源：管理心理学，李耀辉编着，企业管理出版社，2000132赫茨伯格的双因素论美国著名学者赫茨伯格（F.Herzberg）在1959年出版的专着工作的激励因素中提出了激励因素/保健因素理论，简称双因素理论。50年代后期，赫茨伯格在美国匹兹堡地区的11个工商业机构中，采用关键事件法对200多名工程师和会计师做过一次大规模的调查和访谈。他设计了许多问题，如什么时候你对工作特别满意，什么时候你对工作特别不满意，原因是什么等等，以此征询工程师和会计师们的意见。然后，按照满意两上维度对调查资料进行了综合分析，得到如下结论。（1） 造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要是公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位、安全等方面的因素。这些因素即使改善了，也不能使员工变得非常满意，不能充分激发其积极性，只能消除员工的不满。赫茨伯格将这类因素称之为保健因素。（2） 使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会认可，工作本身具有挑战性，能发挥自己的聪明才智，工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善，或者说这类需要的满足，往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进的积极性。所以赫茨伯格把这类因素称为激励因素，激励因素是与工作内容联系在一起的因素。赫茨伯格认为，与工作内容紧密联系在一起的激励因素，如能得到改善，往往能给员工以很大程度的激励，使之产生满意感的持久的积极性。与工作环境或条件相关的保健因素，如处理不当，或者说，对这类需要做不到基本满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的积极性。如果这一类因素处理得当，则能防止员工产生不满情绪而反被激励，起到保护人的积极性，维持激励于零状态的作用。保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。赫茨伯格的双因素论，由于调查对象类型单一，缺乏代表性；调查手段只是简单的问答，缺乏调查结果的可靠性，因而在西方管理界招致不少非议。但其在现代激励理论中仍占有重要的地位。特别是双因素论所提示的内在激励的规律，为许多管理者更好地激发员工的工作动机提供了新的思路。具有重要的指导和应用的价值。需要指出的是，双因素理论对我们分析高层管理人员和生产力较发达国家或地区企业雇员的需要，具有十分重要的参考价值。然而，在一些发展中国家，生产力水平还不够发达，社会产品还不够富足，因此，对保健因素和激励因素的划分，就与西方发达国家有所不同。即使是同一具体因素，在不同时期也有可能划归不同类别。在西方国家被认为是保健因素的。在中国很可能是很重要的激励因素，如工资、奖金等。因此，对中国现阶段企业员工需要的分析，要从实际出发。133麦克利兰的成就需要论成就需要理论是哈佛大学的心理学家麦克利兰于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人高层次需要归纳为权力需要、情谊需要和成就需要。他对这三种需要，特别是成就需要作了深入的研究。权力需要：这是一种想直接影响和控制别人的欲望。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直谈、直率和头脑冷静，善于提出问题和要求，喜欢教训别人，幷乐于演讲；情谊需要：这是指人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。麦克利兰的情谊需要与马斯洛的社交需要基本相同。具有情谊需要的人，通常从友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足。他们喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受关系无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴；成就需要：它是一种人的追求卓越、争取成功的内驱力。具有成就需要的人，经常考虑个人事业的前途、发展问题；对工作的胜任感和成功有强烈的要求；他们把做好工作、取得成就看作人生最大的乐趣。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，幷从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为，这三种需要不仅可以幷存，而且可以同时发挥激励作用。只不过在不同的人身上会有不同的强度组合，从而形成每个人独特的需要结构，影响人的追求与行为。麦克利兰对成就需要作了系统的研究，认为具有高度成就需要的人，不仅可以自我激励，而且对组织的发展有重要作用。他认为，自我激励的高成就需要者具有下述四个特征：第一、乐于设置自己的目标，幷承担责任；第二、采取适中程度的风险措施。高成就需要者敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险；第三、要求及时得到工作的反馈信息。高成就需要者喜欢那些在达到目标的过程中能得到及时的明确反馈信息的职业和工作；第四、注重内在激励。具有高度成就需要的人会从工作的完成中得到很大的满足，而幷不单纯追求物质报酬；高成就需要者关心的是他们个人如何获得成功，而不是如何影响其它人，带领大家共同完成任务。但是管理的本质是让别人把事情办成，优秀的管理者需要具备良好的沟通技巧、协调能力、组织能力幷善于授权。因此，高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大企业中。我们认为，高成就的需要不是生而具有的，而是在人们的实践活动中培养起来的。因此，组织应为培养具有高成就需要的人创造有利的发展条件。以上这三个理论是激励中的经典理论。作为激励理论的提出者，马斯洛、赫茨伯格，麦克利兰等学者幷未直接告诉我们-哪些需要可以激励人。但是，管理理论从来不可能直接拿来使用，理论是用来启发我们的思维，告诉我们思路，指导我们去实践的。笔者认为对激励理论的研究有利于澄清XX部门部门员工激励的改善与提升。第二章XX部门员工激励的现状及问题21上海AAA及XX部门简介211上海AAA汽车公司的企业文化上海AAA汽车有限公司是建立于上世纪八十年代的大型中德合资轿车生产企业。在经历了九十年代的高速发展后，目前该公司已进入了新一轮的创业时期，在此期间公司已逐步形成了自己独特的企业文化。上海AAA的价值观：一个团队、一个宗旨、一个目标、一个步伐。其具体意义为：一个团队即公司是一个团队、中德双方是一个团队、公司各级组织都是一个团队；一个宗旨即永远关爱用户、永远关爱员工、永远关爱社会；一个目标即保持国内领先、瞄准世界先进、参与全球竞争、提高竞争能力；一个步伐即号令统一、行动一致、互相协调、讲究效率。当前，上海AAA面临的形势和环境与前几年相比已发生了巨大的变化。一方面，公司面临着千载难逢的战略机遇，同时也面临着巨大的挑战。有利因素可以可以概要地归结为以下几点：据预测，2003年国民经济持续向好，经济增长率保持在7%左右，人均可支配收入相应逐年提高，为轿车市场尤其是私人购车创造了经济基础；轿车消费环境进一步好转，高速公路和城市道路建设等，都将为轿车进入家庭扫除障碍。再者，汽车文化逐步形成，轿车消费将成为继房产外拉动消费的另一新的增长点；上海AAA经过多年的自我积累和滚动发展，已经拥有一流的工厂和设备，建立了庞大的客户群体。同时公司已吸引了一大批优秀的专业技术人才，培养了一支高素质的技术工人队伍；另一方面，上海AAA象前几年占领中国轿车市场半壁江山的辉煌历史已成过去，一去不复返了，公司上下也已对不利因素有了充分的估计，做好了各方面的应对准备。面临的不利因素主要有：汽车关税将进一步降低，必然会影响国产轿车总的增幅；国际各大汽车厂商纷纷在华设立合资企业，意图在中国市场争夺更多的份额，品牌、产品、价格、服务等方面全方位的竞争已全面展开，仅2003年国内市场就有31款新产品将投放市场。总的来说，今后几年的整个汽车市场的宏观环境相当有利于汽车工业的发展，上海AAA迎来了千载难逢的战略发展机遇，新一轮大发展的时机已经来临。形势已经明朗，任务已经明确，以怎样的精神状态来迎接上海AAA未来几年的发展十分关键。2003年是上海AAA的管理年，企业文化是企业持续增长的内在动力，公司必须强调团队合作精神和部门协作，推动“一个团队、一个宗旨、一个目标、一个步伐”这样一种企业文化的建设，增强企业的凝聚力。作为XX部门是上海AAA的一个部门，要服从与公司整体战略，将战略分解到部门中，其中员工激励的是一个重要的策略性措施。212XX部门的基本情况介绍XX部门是上海AAA汽车有限公司规划部下属的一个二级部门，主要从事油漆设备和油漆工艺的规划工作。具体来说就是针对公司不同时期的新车型和新产量计画，实施油漆工艺及车间设备的规划和建造，从设备、工艺、油漆材料的角度，保证公司各车型的产量计画和油漆质量计画的按时完成。该部门位于上海AAA汽车二厂区内，拥有目前国内最先进和最完善的整套油漆工艺检测设备和一支具有丰富专业知识和经验的年富力强的规划员队伍。近年来完成主要的大型油漆规划项目如表2。Table2：XX部门规划项目业绩表年份 厂区 车型 产能 性质1989年 汽车一厂 桑塔纳 6万台/年 新建1995年 汽车二厂 桑塔纳2000 18万台/年 新建1999年 汽车三厂 帕莎特 15万台/年 新建2002年 汽车一厂 POLO 5万台/年 改造2003年 汽车一厂 POLO 15万台/年 新建资料来源：上海AAA内部资料XX部门2003年组织结构中下列有四个股，分别为油漆规划股、油漆工艺股、预处理技术股和新材料开发股，具体组织结构及人员配置见图2。XX部门执行扁平化组织结构模式，由科经理统一负责，下属股长负责各股的日常事务管理，各名员工的日常工作由股长按照技术条块进行分工安排。Pic2：XX部门组织结构图（2003年）资料来源：上海AAA内部资料该部门员工在工作岗位元上都需要具有相当深厚的专业技术基础和相当宽阔的知识面，对人员要求素质比较高，一般均需要经过大专以上的高分子专业，有机化学专业，化工机械或机电一体化专业的学习，其英语或德语技能必需达到国家四级以上水平。新员工大学毕业后进公司首先须进行长达六个月的车间生产第一线的工作实习，对汽车涂装工艺和设备的实际流程及状况需要具有直观的感性认识。车间实习完成后进入油漆规划部门还需被安排进行约十八个月的岗位实践学习，期间采取的方式一般是跟随老员工在项目规划中边学习边实践，通过“带帮教”的形式完成。上海AAA组织机构中建有专门的培训部门，建立了一整套在国内同行业中可谓比较完善的培训机制，以提供给每位员工平等的培训与成长的机会。各专业部门将根据员工工作上的需要，由部门经理及各股股长决定员工应接受的培训课程，上报培训部进行统一安排，这些培训课程除了专业训练外，管理、外语、计算机.等都有包含在内，至于某些特殊专业的课程，各专业部门也可自行联系专业教师进行特殊安排。同时，培训课程的确定和安排是双向制的，员工也可以根据自己的需要，向主管提出各种课程的培训需求或到外面上课的要求。为加快部门内部规划人员专业技术水平的提升速度，及时吸取德国AAA同行们已积累的经验和教训，了解德国AAA已开发成功的最新涂装工艺和设备的信息，该部门对部门内全体规划人员，包括新进员工均建立有详细的多轮次的国外培训计画，协同德国AAA工艺、规划部门共同完成此项培训课程。目前该部门拥有工作人员35名，其中男性27名，女性8名，女性占部门总人数的22.9%，全体员工平均年龄 33.1 岁，正是年富力强，敢于拼搏、有所作为的时候，年龄及学历分布见表3、表4。Table3：员工年龄结构情况年龄/岁 23-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60人数 17 6 5 2 2 2 1资料来源：上海AAA内部资料情况说明：XX部门的中专以下学历的3名员工中，其中1名为部门办事员，1名为专职驾驶员，另1名员工经长年工作积累，并通过自学，现已获得了工程师资格。3名中专学历的员工中，1名为专职统计员，另2位为资深老工程师，通过几十年的岗位知识积累，已具备了应有的规划员岗位技能。Table4：员工学历分布情况学历 中专以下 中专 大专 本科 硕士人数 3 3 2 23 4比例 8.6% 8.6% 5.7% 65.7% 11.4%资料来源：上海AAA内部资料通过工作以外的培训计画及实践情况来看，油漆规划部门的员工已形成了一种奋发向上、积极好学的良性发展氛围。不仅中专生，包括不少本科生和硕士生在业余时间利用社会资源学习其它与时代潮流同步或超前的相关知识的学习，如网络专业知识、英语/德语中、高级口译、工学硕士及工商管理学硕士等学位。几乎XX部门所有员工都已深深地融入于目前社会上的竞争上岗、提高自身素质的氛围之中。既感到竞争压力的存在，又积极、主动地挑战压力，挑战自我。通过业余的学习，不仅提高了员工自身素质水平，幷把这种积极拼搏、挑战自我的竞争精神带到了工作中来，使得该部门的工作业绩蒸蒸日上，完成了越来越多的艰巨项目。22XX部门员工激励的现状221XX部门员工激励的现状上海AAA汽车有限公司的员工福利和薪酬水平在上海市乃至全中国都可谓相对优越的，例如几年前在全国各行业中首先实施了一周40小时的工作制，降低了员工的劳动强度；按照工资等级建立了一整套行之有效的职工住宅金制度，极大地减轻了员工的购房负担，加速了员工住房条件的改善；全行业中首先进行了员工交通方式的改革，以极优惠的价格和强有力的资金补贴等组合方式推动了员工购置私家车的进程，保证了每一名员工均有购置一台轿车的机会和能力；公司滚动式的发展壮大，为员工提供了稳定的就业机会；规范化的养老金制度及附加的人生保险等为员工解除了后顾之忧。XX部门是上海AAA汽车公司规划部下属的一个二级部门，薪酬福利等激励措施必需遵循公司统一的制度实施，部门可自己掌握的范围和幅度相对较小，具体的员工收入组成及部门可掌握的尺度如下：XX部门员工劳动所得与公司其它部门一样，基本上由四部分组成，即基本工资、绩效工资、季度和年度奖金、月度嘉奖等。基本工资：只与员工素质（包括学历，岗位）及进公司的年限有关，这是由公司人事部门在与员工签订录用合同时确定的，按年限或公司的政策进行晋级。XX部门的规划员岗位工资级别为9-15级（总共20级），在公司范围内属于最高工资等级的技术部门。绩效工资：根据前面员工定岗的结果结合当月的产量系数幷乘以个人年中或年底的考核系数统一发放。考核等级与奖金系数对应关系参见表5，员工的考评等级由部门经理参照员工在此半年工作期内的专业业绩和工作态度综合考评后决定的，幷上报公司人事部门。此考评等级由部门经理每半年修正一次。季度和年度奖金：季度奖金的确定方式与月度绩效工资相同，年度奖金的系数按上下半年奖金系数的平均值发放。Table5：个人考核等级与奖金系数对应表评定等级 对应奖金系数A级 1.05B级 1.02C级 1.00D级 0.98资料来源：上海AAA内部资料月度嘉奖：部门月度嘉奖的总额度是由公司人事部门按照该部门的技术等级来划分制定的，每年年终按照本年度工资晋级的状况，在来年初进行调整发放，XX部门本年度的月度额为2000元。该笔奖金由部门经理对部门内部员工在本月内的工作业绩和工作积极性等因素综合测评后自主决定发放的。为进一步发扬公司的企业文化，充分调动各部门各工种员工的积极性和创造力，公司于2002年开始实施上海AAA劳动奖章制度，该奖项分为金质和银质二等。通过部门申报、工会筛选、群众投票评议的程序产生。被表彰的AAA劳动金银奖章获得者的照片、录像及工作业绩将通过彩色大型告示牌、企业新闻报和AAA蓝天电视等不同的媒体形式进行广为宣传，同时对此些获奖员工公司将给予较大份额的物质奖励。XX部门积极参与了此项劳动奖章申报及评选活动，依据去年部门内部的具体工作业绩推荐了一名员工参选，幷且获得了银质奖章，对员工工作积极性的提高起到了极大的推动作用。222员工激励效果、效用调查尽管上海AAA及XX部门内部实施了一整套激励机制，以期最大限度地激励部门员工的工作积极性，但笔者在日常实际管理工作中还是发现部门内部出现了一些问题，员工的工作动机低落、私底下的抱怨持续不断。所以笔者就想进行相关的调查研究，希望藉由这个调研来了解目前部门内的实际状况。因此，调研目的整理如下：了解员工对激励的偏好，了解公司过去执行激励措施的成效，了解员工的工作满足状况。本调研采取问卷调查的方式，而问卷可分成激励偏好、工作满足、离职倾向三部份。激励偏好。激励偏好量表乃根据前面提及的激励相关理论而发展出来，包含安全保障、追求公平、他人肯定、工作内容、个人发展、组织气氛以及个人自主七个构面，问卷题数共为24题。（见表6）Table6:激励偏好量表构面 题目自我发展 9.一份有自我成长机会的工作11.一份有升迁发展机会的工作10.一份能给于不断训练机会的工作4.一份自己需要负责工作成败的工作工作内容 5.一份有挑战的工作6.一份能创新的工作7.一份能帮助他人解决问题的工作18.一份经常表达自我意见的工作20.一份能与同事有密切交往机会的工作安全保障 16.一份能提供退休金保障的工作17.一份能提供丰富津贴的工作19.一份薪水很高的工作21.一份有保障不会被轻易裁员的工作24.一份有提供其它社会保险（如健康险）的工作追求公平 1.一份有公平竞争机会的工作2.一份有公平升迁机会的工作3.一份有公平考核的工作他人肯定 8.一份有良好企业和部门形象的工作14.一份努力成果能得到他人肯定的工作15.一份能获得他人肯定与尊敬的工作个人自主 22.一份不会妨碍正常家庭生活的工作23.一份能弹性上下班的工作组织气氛 12.一份有和谐工作气氛的工作13.一份能与同事建立深厚友谊的工作资料来源：人力资源心理测评技术，孔观编着，中国标准出版社，1998工作满足量表。工作满足量表采取吴静吉、廖素华（1978）根据Weiss、Dawis、England以及Lofquist于1967年编制而成的明尼苏达满意问卷（Minnesota Satisfaction Questionaire）的短题本修订而成。这份问卷包含内在满足、外在满足两个子量表，总共有20个题目，若20个题目都计算则为整体满足。而此量表采取五等评量法，每题由最不满意的1分，连续至非常满意的5分，因此，就整体满足而言（全部20题），分数乃由20-100分，而总分越高表示满足程度越高。离职倾向。此部份包含是否有离职想法、规划离职方案、以及实际行动三题；为反向题，分数越低表示员工的离职意愿越高。223调研结果综合分析本次调研共发出问卷34份，除科经理外人手一份，回收34份，回收率100。具体调研结果如下：激励偏好与激励措施成效。由回收的问卷中统计得知，员工在激励措施的偏好上分别为组织气氛、他人肯定、安全保障、自我发展、个人自主、追求公平、以及工作内容（见表7）：table7：员工激励偏好构面排名 构面 数量 最低 最高 平均1 组织气氛 34 3.00 5 4.612 他人肯定 34 3.00 5 4.583 安全保障 34 3.00 5 4.404 自我发展 34 2.33 5 4.295 个人自主 34 2.50 5 4.216 追求公平 34 2.33 5 4.077 工作内容 34 2.33 5 3.98资料来源：笔者自己编制至于在员工对公司实施状况的满意程度方面，排名依序为组织气氛、他人肯定、工作内容、自我发展、追求公平、个人自主、以及安全保障构面（见表8）。所有构面的平均得分都没有达到满意程度的4分，根据Lawler（1973）提出的工作满足模式，员工感到不满意的原因是因为员工的认知幷没有符合员工心中的期望所造成；因此，公司的激励措施幷没有符合员工的心理预期，而且以个人自主构面的问题最为严重。Table8：员工对公司激励措施的满意程度排名 构面 数量 最低 最高 平均1 安全保障 34 1.00 5.00 3.792 组织气氛 34 1.00 5.00 3.793 他人肯定 34 1.67 5.00 3.724 工作内容 34 2.00 5.00 3.475 自我发展 34 1.00 5.00 3.446 追求公平 34 1.00 5.00 3.177 个人自主 34 1.00 5.00 3.00资料来源：笔者自己编制在工作满足方面，整体满足得分为69.47分（满分为100分），而各题平均分数约为3.47分（内在满足3.58分、外在满足3.32分），这表示员工整体工作满足状况只有中等。由于工作满足问卷采用明尼苏达量表，此量表将工作满足分成内在满足与外在满足二个构面，因此将员工的工作满足状况整理后见表9。Table9：工作满足调查结果问卷内容 平均内在满足 对于在不违背良心的状况下达成我的工作目标，我感到 3.96对于在这份工作中为别人做事的机会，我感到 3.79对于工作中能尝试自己的方法来处理事情的机会，我感到 3.70同事对我这份工作的肯定程度，我感到 3.68对于在工作中能自行判断处理事情的程度，我感到 3.65对于这份工作能使我发挥所长的程度，我感到 3.61对于这份工作能让我常常做些不同的事情，我感到 3.60对于这份工作所提供给予指导他人的机会，我感到 3.60对于这份工作所给予我单独表现的机会，我感到 3.48对于这份工作的稳定性，我感到 3.47由这份工作所获得的成就感，我感到 3.43对于这份工作忙碌程度，我感到 3.01外在满足 本单位同事（不包括上司）之间的相处状况，我感到 4.03对于做好工作所得到的赞许，我感到 3.71我的工作环境令我感到 3.70对于直属上司管理我的方式，我感到 3.47对于上司的决策能力，我感到 3.37对于这份工作所给予的升迁机会，我感到 2.94对于公司执行政策的方式，我感到 2.90就我的工作量而言，我对我每个月所得到的报酬感到 2.45资料来源：笔者自己编制分析工作满足的状况发现，外在构面满足的分数较低；而造成外在满足构面分数偏低的原因，主要是因每个月获得的报酬、公司执行政策的方式、以及给予的升迁机会较低所造成。另外，将工作满足结果与先前的激励措施的满意程度相较而言，员工付出而获得的报酬的确是目前较不满意的部份，而同事间的相处状况在两个量表中，都是员工最满意的部份，因此这两个量表的结果彼此相互呼应。至于这些现象的原因，在下一部分会做更深入的说明。离职倾向题目包含考虑离职、计划离职、以及找寻新工作三个问题，为反向题设计，得分越高表示离职倾向越低（即留职意愿越高）。因此，由表10可知员工或多或少都有离职的意愿。Table10：员工离职倾向问卷内容 最低 最高 平均我从来没有认真考虑辞去目前的工作 1 5 3.11我从来没有实际且详细地计划辞去目前的工作 1 5 3.32我从来没有去找寻其它的工作 1 5 3.36资料来源：笔者自己编制经由上述的研究过程，笔者发现组织内部的一些状况与问题兹整理如下：1、激励偏好组织气氛构面是员工最看重的激励措施，在这构面下包含和谐的工作气氛以及深厚的友谊两项内容。而XX部门内部目前关于组织气氛方面的主要作法为春节、三八妇女节等特定节日的部门聚餐活动，以及员工旅游等等，另外像一些专业课程培训、产品展示会、技术研讨会等活动也可以间接增进同事间的情谊，促使工作气氛的和谐。至于这些措施的效果，由员工的认知中可知，组织气氛构面虽然在所有构面中的满意程度最高，但是由于员工在这构面的认知也只是偏向满意，而不是感觉到满意，甚至是非常满意。因此，部门内部除了原有活动继续增强实施外，也可尝试以一些自发组织的非官方形式的活动来增进同事间的情谊。例如，由于现阶段部门项目任务繁重，大量员工需赴欧洲进行项目谈判，时常无法将全体员工聚集在一起开会讨论，且开会讨论的形式也太过严肃和拘谨，故可尽可能地充分利用部门在公司网络中已建立的工艺卡网站资源，开辟一个部门内部的讨论区，让员工自行管理幷设定讨论议题，以增进员工间的互动和工作上的气氛，进而使同事间建立更深厚的友谊。他人肯定构面是员工第二个注重的构面，同时也是部门执行成效次佳的构面。在这构面包含良好的企业和部门形象、努力成果可以获得他人肯定、以及一份可以获得他人肯定与尊敬的工作三项内容。另外就努力成果获得他人肯定而言，部门目前执行的状况不甚理想。所以科经理及各股股长可能要多赞赏员工的表现，甚至是表扬每个月或每季度绩效优异的员工。至于一份能得到他人肯定与尊敬的工作方面，除了提升员工的专业能力以获得他人的肯定外，加强员工的情绪管理，让其能调适自己的心情，应该是解决问题的方法之一。安全保障构面是员工着重的第三个构面，但是却是员工最满意的构面。此构面包含退休金保障、丰富津贴、薪水、不轻易被裁员以及社会保险共五个项目。自我发展构面包含自我成长机会、不断地教育训练、以及升迁机会三项内容。在这三项内容中，升迁发展是员工较不看重的内容，而且也是员工认为较不满意的内容，若依照差距理论的观点，可以得知部门在员工升迁方面的工作表现欠佳。在升迁方面由于部门为扁平化的组织架构，因此没有足够的机会晋升员工。部门可能需采用职位与职能双轨连结的机制来激励员工。虽然员工在培训和发展机会上有较高的满意度，但是仍有一些问题需要解决，例如员工既定的上课时间，往往会因其业务的繁忙而无法参加，或是参加到一半被股长叫回去做事情，甚至是员工去上课，而其业务的代理人员幷没有做好。因此，自我发展构面仍有缺失需要改善，而且在决定培训课程时，要多考虑员工的意见，幷且建立合适的代理制度，使员工能发展自己的能力，又不会让日常的业务运作中断。个人自主构面包含不妨碍家庭生活、以及弹性上下班两项问题。员工没有更多弹性安排自己的事情。追求公平构面包含公平升迁、公平考核以及公平竞争三项内容。在这三个内容中，公平竞争的满意度较高，而公平考核的满意度较低。就考核问题而言，部门采行的考核方式只有上对下的评估，每三个月由部门经理对每名员工进行考评一次，而评估未形成严格的标准，仅依据部门经理主观上的对员工的完成项目状况和工作态度进行评判，由于考评结果不向员工通报，其主要在员工的奖金系数上有所体现，但公司执行员工间的奖金保密制度，故员工一般无从了解个人的考评结果。工作内容构面是员工最不看重的激励构面，而以实施状况而言，在所有的构面中员工对工作内容的满意程度是排名第三。工作内容构面包含自己负责成败的工作、挑战、创新的工作、帮他人解决问题、表达自我意见以及与同事密切交往共6项内容。由于此项调研的对象主要为部门内的基层规划员，其担任的工作大多偏向于日常性的工艺管理和设备改造工作，挑战性、创新性相对比较不足。但是有一点必须留意，就是基层员工幷不非常偏好挑战性与创新性的工作，在这讲求流行、创新的当前汽车产业环境而言，似乎不能做最佳的契合。2、工作满足根据先前工作满足的调查结果，部门内员工的内在满足平均为3.58分、外在满足为3.32分，而整体满足为3.47分。因此就整个状况而言，员工的工作满足状况只是偏向满足，幷没有达到满足。在量表内20个项目中，同事间的相处状况令员工最为满意，而得到的报酬是员工最不满意的项目，这些结果与先前的激励调查的结果相符。另外，值得说明的是员工对公司和部门执行政策的方式有点不满意。例如，有时候公司有新的制度或政策实施，幷没有事先告知员工，一直到事情发生的时候，员工才知道这些事情。部门管理者是公司与员工间的纽带，部门领导应尽可能地向全体员工传达完整的各类信息，以杜绝部门内部各种小道消息的传播，减少员工间私下里的议论，进而避免部门内部的不安气氛。3、离职倾向在离职倾向的调查中可知，员工的态度是有偏向留职的。而由回归模式中得知，外在满足会对离职倾向产生显著影响；因此，要降低离职倾向，必须先由提高员工的外在满足着手。而在先前也曾提及员工得到的报酬、公司部门执行政策的方式是外在满足构面中，表现较差的部份。因此，部门可能必须调整其薪资策略，修改奖金系数评定方法、通报同行业薪酬水平等措施来使员工认知到本身已经得到了合理的报酬。至于公司政策的执行方式，部门必须与员工多沟通，监督、协调政策的执行状况，这样才能提升员工的满足。另外，在回归模式中也得知年龄在54岁以上者留职意愿较其它年龄层为高。这其中的原因，由于没有找当事人进行访谈，且部门内仅有二人，数量偏少，不一定具有代表性，所以无法推论其真实状况。虽然由就离职倾向的调查可知，XX部门员工的态度是偏向留职的，但是某些员工还是出现过离职的想法，任何离职事情的发生，都会带给公司和部门损失，所以XX部门可以藉由外在满足的提升，来降低部门员工的离职倾向，以提高这些人的留职意愿。23XX部门员工激励中存在的问题在XX部门内部尽管是非常重视激励的，但是实际上还存在不少问题。部门把激励机制与其它种种机制的建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中。对激励机制的理解相当片面，所以走进了一些误区。231部门员工激励中存在的三大误区建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一，也是部门管理的重要问题。笔者在油漆规划部的管理实践中深有感触。虽然近年来笔者越来越重视管理激励，幷尝试着进行了一些激励机制的改革，也取得了一定的成效，但是总结下来，该部门的各级主管目前在对激励的认识上还存在着一些误区。误区一：激励就是奖励。目前XX部门的各级主管中不少人简单地认为激励就是奖励，因此在设计部门激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有时虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往会走入误区。误区二：关心就是激励。把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在XX部门的各股管理者中相当普遍。一些股长们觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能在自己的职责范围内靠小恩小惠来表明自己在关心下属规划员。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲股、科甚至公司整体利益为代价的，一旦曝光，对股长等管理者自己也很不利。许诺空头支票。部门内每一名规划员都有获得加薪、得到晋升等的期望，作为部门内各级主管，自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说”，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。上海AAA是一家成熟的公司，拥有自己的一套关于薪金、晋升的系统化的规定和程序，幷不是部门主管个人能随意更改的。一旦许诺落空，股长或经理在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上级部门主管对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗地里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果管理者已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉幷坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。把关心下属的业务混同于关心下属。关心部门内规划员的工作状况，各级管理者都很重视，毕竟这关系到自己和部门业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如曾有一名年轻的规划员向股长抱怨自己的工作太累，该股长武断地认为该规划员希望增加工资，于是通过科经理想方设法促使公司人事部门破格为其加薪。其实该规划员感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业发展前途忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯的发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。关心下属的方式、方法不对头。如对一位大学刚毕业的规划员，你详细询问他如何规划某一油漆设备、如何和设备供货商及德国AAA规划部门建立良好的协作关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门每周的工作例会上对一位年资较长的规划员进行技术指导，但他可能觉得你幷不是在关心他，而是在让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。不能一碗水端平。实际工作中这样的现象屡见不鲜，领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处