激励与沟通_激励技巧大全5

宝供：一个成功的典范附图信息来源：计算机世界在记者采访的众多物流公司中，无论是宝供的合作伙伴还是宝供的对手，都对它的信息系统羡慕不已。可以说，在某种程度上，宝供依靠它获得了名气，得到了飞速的发展，也聚敛了不少的财富。从1994年底成立至今，在短短6年的时间里，宝供的客户从最初宝洁一家发展到现在的50多家，其中多数是实力不菲的跨国公司，宝供的发展如同上了快行道，在物流领域显得格外抢眼。藏在这个非凡业绩下面的是宝供贯穿始终的信息化建设。还是在1996年，绝大多数的中国人还不知道Internet为何物的时候，宝供就开始用它来“武装”自己的物流系统。一个良好的开端宝供是从广州的一个铁路货运站起家的，最初的业务是仓储和运输。凭借灵活的经营方式和优质的服务，1994年它迎来了一个对自己未来事业产生深远影响的客户宝洁公司。在开始的一段时间里，宝供的业务都是围绕着宝洁转，所做的事情就是要满足宝洁的需求。宝洁的业务遍布全国，而当时宝供还只是在广州打天下。由于双方的合作很成功，很快宝洁就提出，宝供能否在全国为其做物流服务，宝供当然是求之不得，不久宝供的分支机构就铺到了国内的几个大城市。随着业务的快速扩张，问题也随之而来。把更多的业务交给宝供以后，宝洁对其提出了更高的标准。首先，它要求宝供各个地方的分支机构都必须提供统一的服务质量。另外他们对宝供的人说，宝洁不只是把某一单运输托付给宝供，而是把整个分销物流过程托付给宝供。通过宝供，宝洁应该可以知道自己的分销和库存的情况以及每一张订单的状态，通过这些数据，宝洁可以做下一步的销售预测和调拨。压力不仅仅来自宝洁，还有宝供自己内部的业务管理。以前依仗着宝供较完善的业务运作，管理以本地为核心的业务并不困难，但分支机构一多以后，对整个公司的业务运作和质量进行监控就成为了一个难题。在这种压力下，宝供决定做物流信息系统。1997年这件事开始启动，当时宝供对系统的要求很简单，就是要完成两个工作：1把宝供所有的分支机构连接起来，使当地的每一张订单、每一个委托作业数据都很快汇集到总部，总部每天可以了解全国范围内的业务运作状况。2把信息收集起来，然后反馈给各地的用户，使客户了解其库存动态和订单状态。最初的过程中有两个很重要的人物：宝供的信息主管唐友三教授和现任快步公司的总经理翟学魂。这两个人做出了当时显得相当前卫的技术决策：用Internet来实现上述两个目标，这个技术决策实际上为当时的系统实施带来了更大的难度。然而，不管怎么说1998年5月，系统开始运行。该系统的成功应用很大程度上促进了宝供的发展，2年时间内宝供的客户从几个发展到几十个，分支机构也铺到了全国主要的城市。最初参与宝供信息系统建设的时候，翟学魂对于物流的理解还停留在“它是一件很土的事情”上，而宝供对信息技术也只有一个模糊的概念。或许正是由于双方都是在做一种探索，使系统的开发真正可以从最小的地方做起，从而一步一步走向成功。谈到系统开发成功的经验时，翟学魂认为成功的原因主要有两个：1宝供对要达到的目标非常明确，对系统的要求也很简单，就是要在有很多分支机构的情况下把业务管理起来，项目小组很容易就知道能不能实现这目标。翟学魂说：“目前国内很多物流公司在做系统的时候，提出太多很好的想法，这些想法很有创意，但实施起来却无从下手，中间困难很多，也很难成功。”2宝供有非常严格的管理制度，纸面上的管理非常规范。在系统刚刚上线的时候，Internet速度非常慢，但宝供规定任何一个分公司都必须在接到单子的当天把数据录入系统，否则将会收到严厉的处罚。宝供正在做什么?有了这套系统，再加上良好的管理制度，宝供日益膨胀。随着物流日益成为供应链中一个至关重要的环节，宝供新的发展战略也逐渐浮出水面：提供集成的、网络化的供应链全过程服务成为宝供新的追逐目标，同时宝供瞄准配送这块大蛋糕。宝供认为物流要做得深入，必须从基本的简单仓储和运输服务过渡到成为制造商和零售商之间的桥梁，帮助制造业打通零售环节，实现真正的第三方物流。以前宝供只需把货物送到各地方的仓库就可以了，这个过程仅仅降低了物流上的成本，但这个价值还是很有限，如果能够把物品从制造商的生产线出来到送至全国各地的零售商的整个过程都管起来，那价值就更大了，这才是真正意义上的第三方物流。针对新的战略，1999年底，宝供和快步公司的人一起对过去的信息系统进行了详细的分析，结果发现了很多问题，很多地方需要进一步改善。一年多以来，他们集中了大量的精力来解决这些问题。问题一：虽然宝供内部有很好的系统，客户也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传真这种原始的手段来作为联系的桥梁。经过一段时间的开发后，快步公司为宝供提供了一种新的类似国外EDI的服务XDI(跨企业数据交换)。它不仅可以让宝供把自己内部系统的各个环节管理起来，而且使宝供与客户系统之间的界限在某种程度上被打破。以前宝供的人把系统收集的信息反馈给客户，而现在这个概念也发生了改变把客户的流程与宝供的流程融合在一起。比方说，客户信息系统中产生一张新的订单，它就可以触发宝供这边系统的调度和发运等操作，也就是说客户的信息系统的一个动作成为了宝供业务流程的一个起点，而宝供流程的终点成为客户（货物接收处）的另外一个起点，从而构成一个完整的循环。这种循环的好处是显而易见的。举个例子，宝洁的一个点每天委托给宝供的单据一般有数百张，以前这些单据都是通过传真发给宝供这边，然后由宝供的人输入自己的系统。这些单子光传过来就要花几个小时的时间，等到宝供这边把全部的准备工作做好，又要花去几个小时。而现在从宝洁产生一个新订单到宝供开始运作只要1个小时，以前至少也要花12个小时，新系统使库存的时间大大降低。作用还不只是如此，现在宝供不是在帮助宝洁管理它的库存，而是通过XDI服务去改善整个供应链的流程。问题二：以前的系统对财务的管理还不完善，做一笔生意，短时间内宝供很难知道到底是赔了还是赚了，每一步花了多少成本更是无法掌握。所以宝供的人非常希望能够理清自己的财务。在新系统中，宝供把应收款和应付款的管理落实到每一个运行的环节。系统一收到客户的订单就对客户产生一个应收款，一完成调度就产生应付款，所有的业务在往前走的时候，财务在另一条线上同时往前走，这两条线紧紧集成在一起。这其实就是ERP的概念，宝供公司把这个思想很好地运用到物流的信息管理之中。做完这部分的工作之后，宝供对每一个客户、每一个地区和每一笔业务的成本都了如指掌，在此基础上很多业务可以进行重新整合。比方说，一个客户从广州把货物发往北京，另一个客户正好把货物从北京发往广州，通过这套系统，宝供就可以把它们集成起来安排，充分利用资源，不至于有些车皮空车返回出发地。问题三：宝供的配送业务本质上是要为多家企业提供高效的、迅捷的供应链全过程服务，可是当宝供物流流到各地的仓库时，就不再那么顺畅了，因为目前国内的仓库根本无法支持配送要求的效率。于是投资现代化配送中心很快提到宝供的日程。宝供已经决定在全国建立多个大的配送中心，相应的管理系统也同时展开。配送业务需要的信息系统并不是人们常说的配送管理系统，而是一个配送中心的管理系统。配送中心作为制造商和零售商之间的桥梁，它与传统的存储型仓库有本质的区别，或者可以把其理解为运作型的仓库。这种物流运作中心的投资往往是传统仓库的几十倍，运作效率也是传统仓库的几十倍。在这种中心里，货架有多高、货架之间的距离有多少、每个货架应该摆放什么样的物品、物体的体积和重量以及取货时应该走什么样的线路等等一些细微的因素都得考虑进去。以上三部分是宝供这一年多来信息工作的重点，由于有了物流专家与技术专家的协作，系统开发正在朝着“供应链整合”这个理想一步一步接近。但随着宝供的信息化日益完善，另一些问题也渐渐凸现出来。在国内物流行业信息化整体水平还很落后的大环境里，宝供要让所有的环节都永不停歇地流动，似乎还缺少些什么。技术与众不同？宝供应用的技术不是越来越复杂，而是越来越简单。宝供公司有自己内部的物流管理系统，但这个系统主要集中在应用上，后台技术方面的工作都是由快步公司的XDI物流信息平台(见图1)来实现，宝供的内部系统与这个平台通过一个接入点相连。翟学魂说，一个系统最复杂的地方是处理与外部的接口问题，外部的接口越多，系统设计就越复杂。运用了这种技术平台与应用平台分开的结构后，底层技术方面的问题都由XDI平台来处理，而宝供只需把精力和投资集中在自己的核心业务上。图XDI：实现物流的信息交互平台XDI是EDI革新技术的延伸，后者经常被运用于西方商业社会。XDI保留了EDI的优点，同时能够实现多对多的、支持复杂流程的信息交互。在中国，快步实际上把XDI发展为一种端对端的信息互动服务，这种服务使得客户无需改动自身的信息系统和数据格式，也不用了解合作伙伴系统的具体技术和如何进行数据传输，更没有必要建设专用的网络连接，就可以透明地与业务伙伴进行信息交换和流程整合。实际上，XDI工程化、规范化了物流信息交互，也就是使合作伙伴之间的信息变得简单可靠，客户无需投入大笔的IT投资，就可以实现供应链过程的管理，大大缩短了库存周期，降低总体物流成本。宝供的物流信息系统采用的是Internet网络构架的信息交流系统，把货物的流动分解为接单、发送、到站、再发运、再到站、签收等环节进行操作。系统采用集中数据存储，各个分公司对于数据的保有权有时效限制，所有数据的维护都由公司的信息中心负责。宝供内部各分支机构以及宝供与客户之间通过XDI进行数据交换，各分支机构拥有自己的企业内部网络（Intranet），通过一个接口与XDI相连。用VPN技术来保证数据的安全。 图2宝供物流信息系统流程图3宝供物流信息系统结构图困难在什么地方?唐友三和翟学魂并不回避眼前遇到的困难：跨企业的信息系统集成的实施就是摆在面前的难题。物流毕竟不是一个企业内部的问题，宝供有很多客户，由于这些客户大多是跨国公司，它们都有自己的内部系统，而且它们的物流服务提供商也并不只有宝供一家，这些物流公司也有自己的系统。在这张庞大的网中，宝供做好自己的信息化管理只是这张网中很小的一部分，如同在广阔的蓝天开辟了一条唯一的航线。而要让这张网四通八达，又谈何容易。翟学魂为记者举了个例子，就拿宝供的客户飞利浦来说，它有自己的系统，需要和宝供的系统衔接。技术上，快步XDI有完整的解决方案，然而，实施过程需要双方业务和信息两个部门对现有的业务流程和工作方式进行相应的改变，而宝供与飞利浦之间的合作涉及全国几十个城市的运作。这一下就变成了4个部门、在全国几十个城市来共同参与实施。而飞利浦如果有另外一家物流服务提供商，那么宝供和飞利浦又要和这家公司的信息和业务部门协调，于是就有8个部门需要协调，这中间每个企业的信息系统和业务流程都需要相应调整。由此可见，仅仅3个公司的协作就需要花费大量的人力和物力，那么要把目前宝供所有客户的信息系统连接起来，可想而知，宝供很容易就会掉进信息技术的汪洋大海。显然仅仅靠宝供和快步的力量是不可能完成电子化协作，尽管它们都是这个行业的先锋。翟学魂说信息技术是个无底洞，物流公司不可能把精力和金钱都放在这一部分上，毕竟物流公司应用信息技术的最终目标是为业务服务，而不是陷入一场“纠缠不休”信息协调。而且国内无论是物流公司还是它们的客户，信息技术的应用水平相差很大，几个公司花很长时间做好的系统衔接可能随着技术的飞速发展而不得不反复建设。看来宝供不可能独善其身，它依然脱离不了整个物流的大环境，要真正实现完全电子化，大多数物流企业以及其客户的信息化水平都必须有一个质的飞跃。记者点评：成功的关键到底是什么?在采访的过程中，翟学魂对自己的合作伙伴宝供公司的总经理刘武评价很高，他说刘武是一个非常有自己 “vision”(主见)的人，只有这样的人才能带领公司在信息化建设中走向成功，无论是国有企业还是私营企业都一样。所以翟学魂希望自己的合作伙伴都像刘武一样。当然翟学魂的期望注定不能成为现实，因为现实生活中这样的人实在是不多，所以成功的案例也就不多见。光是领导认识到信息化建设的重要性是不够的，现在大部分“一把手”认识了这个问题的重要性，但是这和翟学魂所说的领导人的“vision”不可同日而语。可以这么说，具有“vision”的领导人应该清晰地知道自己近期的目标和长期的目标，并能为这个目标不懈地努力。如果没有一个明确的方向，系统成功实施的可能性就很小。无论是宝供还是中远，尽管它们是不同体制、不同类型的企业，但是它们的成功首先一点就是抓住了自己的需求，把业务和管理放在了首位，然后才是技术的实现手段，而且项目正在非常有针对性地分步实施。在实施的过程中，物流专家与技术专家的合作是保证项目实施的另一个关键。在宝供的案例中，由于项目起步较早，当时的翟学魂对物流的理解并不深入，但经过了宝供项目的实施，他也变成了名副其实的物流行家，由此可以看出两者之间的亲密合作对于双方都有好处，从而使项目的建设容易进行。在国内物流公司的管理和物流系统提供商的技术都不成熟的情况下，这种合作就有更深层的意义。大家都是在摸索的过程中，相互之间互相借鉴、互相帮忙可以促进整